L’organisation ambidextre selon Raish et Birkinshaw (2008)

La littérature attribue à Duncan (1976) l’origine du terme Organisation ambidextre, mais c’est surtout March (1991) qui l’a popularisé. Aujourd’hui, plusieurs champs de recherche s’approprient le concept notamment l’apprentissage organisationnel, l’innovation technologique, le management stratégique, l’adaptation organisationnelle, le design organisationnel. Conséquemment, plusieurs définitions sont données à l’ambidextrie organisationnelle : réconciliation entre l’exploration et l’exploitation, simultanéité de la stratégie induite et de la stratégie autonome, synchronisation entre l’innovation incrémentale et l’innovation discontinue, équilibre entre recherche et stabilité (Raish et Birkinshaw, 2008).

2.3.2 Les prérequis

Dans leur revue de littérature sur la recherche sur les organisations ambidextres, Raish et Birkinshaw (2008) ont identifié le leadership, la structure organisationnelle et le contexte comme des antécédents d’une organisation ambidextre. Une organisation est ambidextre moins par la présence à l’interne des activités d’exploitation et d’exploration que par leur intégration stratégique. Cette intégration requiert une vision partagée et des valeurs communes.

En ce qui concerne la structure organisationnelle, les chercheurs sont partagés entre des unités physiquement séparées et des unités parallèles intégrées sous la même gouvernance. La séparation physique permet d’avoir des unités qui s’occupent exclusivement de l’exploitation et d’autres unités s’occupant exclusivement de l’exploration. Christensen (1997) a préconisé des unités séparées pour s’occuper des innovations de rupture qui ne peuvent être desservies par l’organisation initiale compte tenu de sa taille et de son marché. D’autres préconisent plutôt des organisations couplées dans lesquelles les unités d’exploitation et d’exploration interagissent soit sous forme d’échanges de personnel soit sous forme d’équipes projets matriciels. Gibson et Birkinshaw (2004) déclarent à cet effet :

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« Contrary to the spatial separation concept, parallel structures therefore allow competing demands for exploitation and exploration to be addressed within a single business unit. »

En ce qui concerne le contexte, il définit les systèmes, processus et croyances qui orientent les comportements des employés, leur permettant de juger de l’opportunité de se consacrer soit à l’exploitation soit à l’exploration. Gibson et Birkinshaw (2004) suggèrent qu’un contexte marqué par une combinaison de discipline et de capacité d’extension, de support et de confiance favorise une organisation ambidextre.

En ce qui concerne le leadership, plusieurs études démontrent qu’il est facteur de support pour la structure organisationnelle et le contexte ambidextre. Des chercheurs évaluent également le processus de leadership ou de gouvernance qui supporte l’organisation ambidextre. La composition de l’équipe de propriétaires serait un facteur important. Raish et Birkinshaw (2008) déclarent à cet effet :

Beckman (2006) found empirical evidence that the founding team composition—in particular, members’ prior company affiliations—is an important antecedent of exploitative and explorative behavior. Firms whose founding teams had both diverse and common prior company affiliations demonstrated a higher degree of ambidexterity. (Raish et Birkinshaw, 2008) 2.3.3 Les résultats et impacts

Les chercheurs ont analysé également les résultats et les impacts d’une organisation ambidextre. March (1991) avait déjà identifié que le processus de mise en place d’une organisation ambidextre comportait un risque de se retrouver médiocre autant en exploitation qu’en exploration. Toutefois, l’hypothèse de recherche généralement admise dans le cas des organisations ambidextres est que la mise en place simultanée de l’exploration et de l’exploitation permettrait une performance meilleure (Tushman et O’Reilly, 1996). Même si les études empiriques à ce sujet restent rares, quelques-unes ont montré une corrélation positive entre le caractère ambidextre et la performance de l’entreprise. En particulier, Gibson et Birkinshaw (2004) ont démontré dans une étude empirique que la capacité d’une

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unité d’affaires à allier simultanément l’alignement et l’adaptabilité était significativement reliée à la performance.

2.3.4 Les facteurs environnementaux

Les chercheurs ont également étudié l’influence de l’environnement d’affaires sur le caractère ambidextre de l’organisation. Ainsi, un environnement local fait de compétitivité et dynamisme forcerait les organisations à devenir ambidextres. Raish et Birkinshaw (2008) déclarent à cet effet : « As competition intensifies and the places of changes accelerate, firms are increasingly confronted with a tension between exploiting existing capabilities and exploring new ones. »

2.3.5 Les facteurs modérateurs

D’autres facteurs modérateurs ont été mis en exergue par les chercheurs dans le lien entre le caractère ambidextre et la performance de l’organisation, notamment l’orientation marché, les ressources et l’envergure de la firme (Raish et Birkinshaw, 2008). L’orientation marché caractérise la capacité de la firme à lire les signaux du marché et à tenir compte des besoins des clients actuels et de ceux des clients futurs. La disponibilité des ressources serait un facteur facilitant pour engager l’entreprise dans une démarche ambidextre. Ainsi, les firmes avec peu de ressources comme les PME auraient plus de difficulté à s’engager simultanément en exploitation et en exploration. L’envergure de la firme influencerait également la capacité et la façon utilisée pour devenir ambidextre. Les structures physiques séparées seraient plus adaptées pour les grandes entreprises alors que le leadership ambidextre serait plus facilement opérationnel dans les PME où les structures hiérarchiques sont limitées et flexibles (Raish et Birkinshaw, 2008).

2.3.6 PME et ambidextrie

Dans une étude empirique quantitative portant sur un échantillon de 1000 entreprises écossaises, Chang et Hughes (2012) ont testé les quatre hypothèses suivantes :

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1. Dans la PME, plus la structure est caractérisée par la formalisation et le réseautage, plus le caractère ambidextre est prononcé,

2. Dans la PME, plus le contexte interne est caractérisé par du support et un réseau social attentionné, une gestion basée sur les objectifs et la performance, plus le caractère ambidextre est prononcé.

3. Parmi les dirigeants principaux de la PME, plus il y a de tolérance à la prise de risque et d’adaptabilité, plus le caractère ambidextre de l’organisation est prononcé,

4. Dans la PME, le caractère ambidextre est un critère modérateur dans la relation entre le triptyque – structure, contexte, leadership — et la performance de la firme.

À travers une analyse de régression, les résultats ci-après ont été obtenus. Les hypothèses 1, 3 et 4 ont été vérifiées. L’hypothèse 2 n’a pas été vérifiée. Cette recherche a permis aux auteurs de conclure que la simultanéité de l’exploitation et de l’exploration est possible dans la PME advenant le déploiement de structures et d’un leadership adéquats.

2.4 La mesure de performance organisationnelle