La mesure de performance organisationnelle dans les PME

D’après la base de données Web of science, seul 0.5 % de la recherche en mesure de performance concerne les PME. Par ailleurs, les modèles actuellement utilisés pour les PME ont été développés spécifiquement pour les grandes entreprises et peu de validation empirique a été menée. Certains auteurs ont conclu que le peu de formalisme qui caractérise la gestion des PME de même que le déficit en gestion rendent difficile l’implantation des systèmes de mesure de performance (Hudson, 2001). Toutefois, l’intérêt pour la mesure de performance dans les PME semble croissant.

Dans leur revue systématique de la littérature, Bititci et al. (2012) ont identifié les PME comme thème émergent de la littérature sur la mesure de performance. D’après ces auteurs, cet intérêt sur les PME serait le fruit de l’importance de plus en plus reconnue aux PME dans la création d’emploi et même dans la contribution à l’économie en temps de crise (Herbane, 2010). Par ailleurs, les PME auraient encore plus d’atouts que les grandes entreprises pour opérer dans l’environnement actuel qui privilégie les petits réseaux flexibles et intra et transorganisationnels et l’innovation ouverte.

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2.6.2 Hudson et la méthode itérative

Dans la PME, les travaux de Hudson, Lean et Smart (2001) sur l’implantation d’un système de mesure de performance (SMP) sont régulièrement cités. Ils concernent une étude de cas comprenant trois ateliers et deux réunions avec les membres de l’équipe de gestion, dans un processus dont les étapes sont décrites ci-après :

- Nommer : deux heures de rencontres pour identifier un objectif stratégique à améliorer;

- Agir : une équipe-projet est nommée pour identifier les améliorations à apporter; - Utiliser : implantation des améliorations;

- Apprendre : utiliser les mesures pour identifier les causes racines.

Ces auteurs ont identifié les caractéristiques ci-après des PME qui sont un frein à l’implantation des SMP : ressources limitées et nombre de clients limité ; mentalité réactive ; déficit de planification et de pensée stratégiques. Dans une étude similaire, Hudson, Smart et Bourne (2001) ont procédé à l’implantation d’un SMP pendant six mois. Dans leur analyse théorique et empirique, ils citent les conditions suivantes d’une implantation judicieuse :

- L’implantation doit mobiliser le moins possible de ressources et produire des résultats notables à court terme;

- Elle doit être flexible pour accommoder les changements stratégiques, par conséquent, le processus doit être itératif.

2.6.3 Laitinen et la méthode ABC

Laitinen a développé un système de mesure de performance équilibré qui peut être utilisé pour toute entreprise quelle que soit sa taille, mais il l’a spécifiquement utilisé pour une étude quantitative auprès de 93 PME finlandaises. Son système est basé sur un prérequis, le système de comptabilité ABC (activity-based costing) et le modèle logique suit l’allocation des ressources jusqu’au résultat obtenu, dans la logique de la fonction de production qui transforme les ressources en revenus. Les 5 dimensions suivantes couvertes dans le modèle sont dans l’ordre du lien logique :

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1- Coût des facteurs de production (dimension financière); 2- Facteurs de production (dimension non financière); 3- Activités (dimension financière et non-financière); 4- Produits (dimension non financière);

5- Revenus et coûts des produits (dimension financière);

Ces dimensions internes sont reliées à deux autres dimensions externes : 6- Compétitivité (dimension financière et non-financière);

7- Performance financière (dimension financière).

Le modèle de Laitinen est résumé dans la Figure 2.13 suivante avec quelques exemples d’indicateurs, les flèches désignant le lien logique.

Figure 2.13 Modèle de SMP Tirée de Laitinen (2002)

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En appliquant les dimensions du modèle dans un questionnaire auprès des PME technologiques finlandaises, Laitinen (2002) a pu les classifier en trois groupes : celles qui mettent l’emphase sur l’information non financière, celles qui sont orientées client et mettent l’emphase sur l’information financière, celles qui sont orientées employé et activité et mettent l’emphase sur l’information financière. Les PME manufacturières étaient prépondérantes dans le deuxième groupe.

2.6.4 Chong et la théorie ancrée

Chong (2008) a utilisé des entrevues semi-structurées auprès de 5 propriétaires de PME de 20 employés et moins de la région du Texas pour développer une approche hybride combinant les indicateurs financiers et non financiers, en intégrant la dimension du temps. La contribution principale est l’ajout de la dimension temporelle dans les variables de la performance tel que décrit dans le résumé des indicateurs illustré dans le Tableau 2.4 ci- dessous.

Tableau 2.4 Indicateurs de modèle Tiré de Chong (2008)

Durée Indicateurs financiers Indicateurs non financiers

Court terme (moins de 12 mois)

- Profit avant taxes - Rotation

- Profit par employé

- Satisfaction client

- Taux de référence par client

Long terme (les 5 prochaines années)

- Croissance des revenus - Croissance du nombre

d’employés

- Croissance des revenus - Croissance de la base des

clients et du marché

Chong (2008) constate que les interviewés accordent un intérêt similaire aux indicateurs financiers et non financiers.

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2.6.5 Le processus PMS-IRIS de Chalmeta et al. (2012)

Plus récemment, Chalmeta et al. (2012) ont développé un processus détaillé dénommé PMS- IRIS comprenant les 8 étapes suivantes :

- Planification du projet, avec idéalement une équipe multidisciplinaire; - Définition de l’environnement interne et externe de l’entreprise; - Conception des indicateurs clés de performance (KPI);

- Analyse de processus et redesign;

- Développement des mesures par niveau : stratégique, tactique, opérationnel; - Validation par comparaison avec les indicateurs précédents;

- Mise en place de l’infrastructure technologique; - Ressources humaines : formation et mobilisation.

Son implantation dans 22 PME a conduit les auteurs aux conclusions suivantes : la PME doit avoir une organisation et une culture de génération et de traitement de l’information. De plus, un préalable à l’implantation doit être la formation des gestionnaires à l’évaluation de performance.

2.7 La mesure de performance du processus d’innovation