Private capital inflows to LDCs, 2000–2013

Os grupos de processos constituem uma coleção de processos que devem ser gerenciados ao longo do ciclo de vida de um projeto. Ao todo, são quarenta e sete processos de gerenciamento sugeridos pelo Guia PMBOK 5ª edição6, conforme se define na Figura 4. A ideia é que se tenha uma forma lógica de categorizar e implementar as grandes áreas de conhecimento sugeridas (DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2009).

Figura 4 – Áreas de conhecimento e processos de gerenciamento

Fonte: Adaptado de PMI (2013).

Assim, o ciclo de vida da gestão (ou gerenciamento) de um projeto, de acordo com o Guia PMBOK, se divide nos seguintes grupos de processos de gerenciamento:

• Iniciação: corresponde ao primeiro grupo de gerenciamento, caracterizado pela estruturação de uma determinada necessidade que foi identificada (VARGAS, 2009),

6 _{De acordo com o Guia PMBOK desenvolvido pelo PMI (2013), os grandes marcos ou entregas compõem,}

basicamente, o ciclo de vida do projeto. Contudo, este ciclo pode ser realizado em uma só fase, quando os grupos de processos de gerenciamento são realizados uma única vez durante todo o projeto, ou em fases, quando, para cada marco ou entrega, há a repetição de todos os grupos de processos de gerenciamento. Esses grupos de processos constituem o ciclo de gerenciamento do projeto.

definindo um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente (PMI, 2013), ou seja, define-se aqui a concepção do projeto.

• Planejamento: consiste em um conjunto de processos inerentes ao desenvolvimento de um plano de gerenciamento e os documentos que devem ser usados para executá-lo, detalhando o que deve ser realizado (VARGAS, 2009; PMI, 2013). Muitos autores consideram que esta é uma das etapas mais importante desempenhadas para obter o sucesso de um projeto (HELDMAN, 2015; GOMES, 2013; NETO; PATAH, 2013), e dependente da etapa de iniciação, visto que as atividades devem ser planejadas em função daquilo que foi estabelecido como ideia central do projeto na iniciação (VERAS, 2014).

• Execução: envolve um conjunto de processos destinados à implementação do trabalho e atividades definidas nesse plano, ao qual se define esta etapa. Ela é importante para integrar pessoas e outros recursos necessários para executar o plano de gerenciamento de projetos (VERAS, 2016).

• Monitoramento e controle: consiste em processos destinados a acompanhar e organizar o progresso e o desempenho do projeto, identificando as possíveis mudanças e fazendo correções (PMI, 2013). O monitoramento por si só se caracteriza pela obtenção e análise dos dados, dando subsídios para a análise do desempenho geral do projeto (DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2009).

• Encerramento: se refere ao último grupo de processos de gerenciamento de acordo com o Guia PMBOK, e procura formalizar a aceitação do produto ou serviço final do projeto ou de uma fase do projeto (VERAS, 2016). Nesse grupo, há apenas dois processos a serem realizados: o processo de encerramento do projeto ou fase e o encerramento de aquisições. Para isso, se faz necessário, nesse grupo, conferir se os demais grupos de processos estão concluídos para finalizar a fase ou projeto de forma adequada (PMI, 2013).

É importante salientar que o Guia PMBOK também considera que os grupos de processos de gerenciamento não se referem, necessariamente, às fases de um projeto. Estas estão associadas à conclusão de entregas previstas no projeto e constituem, em conjunto, o ciclo de vida do projeto. Neste sentido, o PMBOK não define de forma rígida um ciclo de vida de entregas prederminadas para a gestão de projetos, mas explica que grupos de processos de gerenciamento devem ser realizados ao longo desse ciclo (GOMES, 2013).

Deste modo, os grupos de processos de gerenciamento podem acontecer em uma só fase, quando o projeto possui apenas uma, ou em várias fases, ao longo do ciclo de vida. Há também de se considerar que as fases podem acontecer de maneira sequencial, ou seja, com a fase subsequente começando a partir do término de uma fase anterior, ou sobrepostas, sendo realizadas simultaneamente, conforme a Figura 5.

Figura 5 – Diferença entre fases sequenciadas e fases sobrepostas

Fonte: Adaptado de PMI (2013).

É importante salientar também que diversos autores consideram que os grupos de processos podem se referir a um tipo de ciclo de vida do projeto, no entanto, este se refere a um ciclo de gerenciamento ou da gestão de um projeto (VARGAS, 2009; SELLA; GRZYBOVSKI, 2011; VERAS, 2016). Deste modo, para efeitos de simplificação, o termo “ciclo de vida” tratado nesta pesquisa estará associado ao ciclo de vida da gestão do projeto, considerando os grupos de processos de gerenciamento.

Os artigos iniciais que trataram especificamente sobre o ciclo de vida do projeto refletiram modelos teóricos direcionados para situações específicas, como os estudos de Labuschagne e Brent (2005) e Stewart (2008). Entretanto, dois outros estudos mais recentes que trataram de forma empírica o assunto investigaram propriamente o ciclo de vida de um projeto. Ende e Marrewijk (2014) procuraram estudar sobre as práticas e o significado de “rituais de transição” em projetos públicos, isto é, eventos que simbolizam marcos de mudança entre as fases do ciclo de vida, entregas ou finalização de um projeto, onde foi constatado que

esses eventos são importantes para integrar os atores envolvidos, seja em reunião de kick-off, ou comemorando um marco realizado. Quanto mais externamente ao projeto for dirigido o evento, maior envolvimento da comunidade externa, e maior será o compromisso coletivo com o projeto por parte de agentes mais importantes, como políticos e pessoas de influência.

Já o estudo de Artto, Ahola e Vartiainen (2016) identificaram os mecanismos de integração e criação de valor entre as partes interessadas envolvidas em um projeto de um

shopping center. Nesse estudo, os autores ampliam a ideia de ciclo de vida de um projeto, e

observam o “ciclo de vida de um sistema”, considerando que a criação de valor por meio das interações entre os agentes envolvidos pode ser gerada tempos depois dos processos de gestão de projetos. O ciclo de vida do sistema, para o estudo, considera duas grandes fases: a fase do projeto e a fase de operação do produto do projeto (pós-projeto), que, neste caso, é um shopping

center, e é nesta última fase onde o estudo se concentra.

Dois outros artigos procuraram levantar aspectos comportamentais relevantes durante o ciclo de vida de um projeto. O primeiro se concentrou em observar o papel da liderança durante o ciclo de vida de um projeto de TI, envolvendo líderes de uma empresa fornecedora de tecnologia e líderes de uma instituição pública cliente (NG; WALKER, 2008).

O segundo estudo focou especificamente no comportamento do patrocinador ao longo do projeto (KLOPPENBORG; TESCH: MANOLIS, 2014), identificando diferentes comportamentos e preocupações em cada fase analisada. Na iniciação, por exemplo, há um foco do patrocinador sobre a expectativa do que deve ser priorizado no projeto e como ele pode ser mensurado em termos de desempenho. Na etapa de planejamento, por sua vez, há uma preocupação sobre a garantia de que o planejamento realmente seja executado, além da necessidade de se ter uma boa relação com as partes interessadas. Nessa fase, eles oferecem liderança e apoio para que o gerente e sua equipe possam definir os objetivos dos projetos alinhados aos objetivos organizacionais.

Diante de tal contextualização, pode-se afirmar que os resultados sugerem que as pesquisas sobre os grupos de gerenciamento avançaram, principalmente em relação aos grupos de planejamento e de monitoramento e controle. Além disso, a literatura mostra que ainda não há uma clareza sobre a distinção de grupos de gerenciamento em relação ao ciclo de vida, e que precisam ser desenvolvidas a respeito.

Os trabalhos que trataram propriamente do ciclo de vida observaram questões distintas e ainda pouco elucidativas em relação a este aspecto. De alguma forma, há uma tendência em estudar tanto os grupos de processos como o ciclo de vida de uma forma mais abrangente e

integrada, no qual se tenha uma visão mais geral de como estas questões podem se relacionar e qual o seu impacto para a gestão de projetos de um modo geral.