Share of male and female employment in LDCs, by sector, 2000 and 2014

Com o foco também para além dos muros da organização, ou seja, um olhar estratégico para mudar a realidade interna dela por meio do engajamento corajoso do líder em procurar soluções e melhorias inovadores (KOUZES; POSNER, 2018), assim se resume em poucas palavras a terceira prática exemplar de uma liderança transformacional e eficaz que foi analisada. Seus resultados e indicadores estatísticos aparecem a partir da tabela 12.

TABELA 12 – Medidas estatísticas da prática “QUESTIONE O PROCESSO”

Nº DA QUESTÃO

MÉDIA E MEDIANA DE RESPOSTAS DE CADA QUESTÃO CONFORME AS CATEGORIAS DE RESPONDENTES E DESVIO PADRÃO DAS MÉDIAS

FINAIS

“AUTOMED” “OBMED” “SD” “O – OUTRO”

MÉDIA MÉDIA MÉDIA MÉDIA

3 7,86 7,63 8,52 7,28 8 7,71 7,28 8,03 6,99 13 8,14 7,59 8,29 7,32 18 8,00 6,92 8,29 6,38 23 8,00 7,69 8,55 7,35 28 8,71 7,69 8,45 7,39 SOMA DAS MÉDIAS 48,43 44,80 50,13 42,71 Nº DA QUESTÃO

“AUTOMED” “OBMED” “SD” “O – OUTRO”

MEDIANA MEDIANA MEDIANA MEDIANA

3 8,00 8,00 9,00 8,00 8 7,00 8,00 9,00 7,00 13 8,00 8,00 9,00 8,00 18 9,00 7,00 9,00 7,00 23 8,00 8,00 9,00 8,00 28 9,00 8,00 9,00 8,00

DESVIO PADRÃO DADO A PARTIR DA DISTRIBUIÇÃO DAS QUATRO

MÉDIAS FINAIS: 3,37 Fonte: elaborado pelo autor (2020) com base nos dados da pesquisa.

A tabela 12 contempla os indicadores estatísticos calculados para a prática exemplar de um líder eficaz voltado para questionar ou desafiar o processo com os quais foi alicerçada a sua análise final, assim como a sintetização comparativa dos resultados alcançados para ela, a contar do gráfico 3.

Gráfico 3 – Resultado para prática exemplar: “QUESTIONE O PROCESSO”

Fonte: elaborado pelo autor (2020) com base nos dados da pesquisa.

Mesmo seguindo semelhante disposição visual dos dois primeiros gráficos, percebe-se que para a prática de “questionar o processo” há uma diferença um pouco mais acentuada entre a impressão dos líderes (AUTOMED) e seus liderados (OBMED). Destacando, como ponto dominante das respostas, que a maior divergência observada nesta prática se encontra na sua questão 18 em que é avaliado a frequência do líder ao comportamento proativo dele sempre querer saber dos seus liderados qual seria lição que se poderia tirar quando as coisas não saem como se espera. Notando-se, também, conforme os indicadores da referida questão postos na tabela 12, que essa percepção desencontrada é mais forte naqueles outros liderados que não experimentem uma proximidade formal com o líder pró-reitor, apesar de fisicamente estarem bem próximos em razão da estrutura organizacional observada na maioria das pró-reitorias.

42,71

50,13 44,80

Sendo notadamente, entre as cinco, a prática mais próxima da função formalmente institucionalizada de um líder como gestor organizacional propriamente investido, o qual se debruça no trato da ação mais pragmática e processualmente estruturada de uma organização, sobretudo a pública, eis que para esse líder ser considerado eficaz quando no seu desempenho como gestor, que é balizado por forte formalismo decorrente da sistematização de planos e projetos, ele deve adotar postura progressiva para desafiar e questionar o processo.

Tal atitude, todavia, não significa uma rebeldia desmedida dos seus atos os quais viessem ferir princípios e normas legais da administração pública, mas sim, conforme já registrado em capítulos anteriores, um compromisso e ânimo constante de inovar, dentro da legalidade, o status quo vislumbrando sempre a melhoria organizacional (KOUZES; POSNER, 2017a). Acoplando-se com a questão 18 incialmente mencionada, que mostrou o comportamento dessa prática que teve maior divergência entre a percepção dos líderes e liderados, outro compromisso já anotado que também vai definir um líder assim é quando este se dispõe em experimentar e assumir riscos que possam gerar vitórias, mesmo que acanhadas, e tirar lições com os erros porventura ocorridos (KOUZES; POSNER, 2003).

Um resultado relevante obtido para esta prática é observado através da pontuação final dos subordinados diretos (SD) ao passo que, conforme discorrem os teóricos Kouzes e Posner (2018) acerca da forte conexão entre a prática em comento e a definição da liderança eficaz, os líderes são vistos como mais eficazes por aqueles quando eles procuram fora dos limites formais da organização meios inovadores de melhorar. Por analogia, a pontuação alcançada para os outros liderados (O) acaba revelando decerto uma percepção menor dessa eficácia, o que aponta onde e para quem tal prática pode ser mais trabalhada pela UFRN.

A conclusão que se aproveita sobre a análise dos resultados obtidos à prática de “questionar o processo” é que as pessoas de comando da UFRN podem a ela entregar ainda mais valor, no sentido de refletir positivamente na eficácia dos seus objetivos organizacionais, desde que se compreenda que não basta apenas que elas sejam tecnicamente competentes (bons gestores), mas também que se tornem líderes eficazes com a aplicação mais insistente também da prática de questionar o processo.

5.2.4. RESULTADOS DA PRÁTICA “CAPACITE OS OUTROS PARA A AÇÃO” Um líder transformacional se caracteriza, além de outras coisas, como um promotor e facilitador dos meios que oportunizem que outros possam protagonizar a experiência de se mostrarem também líderes em prol da organização. A alcance de tal ganho adicional está substancialmente ligada com a prática em tela, dado sua definição postulada enfatizando o comportamento reiterado do líder em mostrar confiança nos seus liderados, o que gera um fortalecimento dos relacionamentos de trabalho resultando, com isso, um maior espírito de cooperação e colaboração. Além disso, outro ponto próprio dessa prática é pelo estímulo e generosidade do líder no fortalecimento das competências dos liderados de maneira que estes se sintam autônomos para agir corretamente sem anuência prévia dele. Essa atitude literalmente dá a liberdade, como sendo a capacidade de escolha, que é necessária e positiva ao colaborador dentro da organização, uma vez que favorece para reduzir a sua sensação de impotência e estresse, além de aumentar a disposição para exercer plenamente suas capacidades (KOUZES; POSNER, 2018).

TABELA 13 – Medidas estatísticas da prática “CAPACITE OS OUTROS PARA A AÇÃO”

Nº DA QUESTÃO

MÉDIA E MEDIANA DE RESPOSTAS DE CADA QUESTÃO CONFORME AS CATEGORIAS DE RESPONDENTES E DESVIO PADRÃO DAS MÉDIAS

FINAIS

“AUTOMED” “OBMED” “SD” “O – OUTRO”

MÉDIA MÉDIA MÉDIA MÉDIA

4 9,29 8,32 9,13 8,00 9 8,86 7,77 8,84 7,35 14 9,57 9,17 9,68 8,97 19 8,86 7,73 9,26 7,13 24 9,00 8,41 9,19 8,10 29 8,29 8,06 8,71 7,81 SOMA DAS MÉDIAS 53,86 49,46 54,81 47,37 Nº DA QUESTÃO

“AUTOMED” “OBMED” “SD” “O – OUTRO”

MEDIANA MEDIANA MEDIANA MEDIANA

4 9,00 9,00 9,00 8,00 9 9,00 8,00 9,00 8,00 14 10,00 10,00 10,00 10,00 19 10,00 9,00 9,00 8,00 24 9,00 9,00 9,00 9,00 29 8,00 8,00 9,00 8,00

DESVIO PADRÃO DADO A PARTIR DA DISTRIBUIÇÃO DAS QUATRO

MÉDIAS FINAIS: 3,54

Fonte: elaborado pelo autor (2020) com base nos dados da pesquisa.

Os indicadores estatísticos contidos na tabela 13 expressam o comportamento percebido, através de quatro perspectivas, para a alta gestão da UFRN no tocante a prática de capacitar os outros para a ação. Articulado com o gráfico 4 segue a análise dos resultados obtidos.

Gráfico 4 – Resultado para prática exemplar: “CAPACITE OS OUTROS PARA A AÇÃO”

Fonte: elaborado pelo autor (2020) com base nos dados da pesquisa.

De novo tendo mais uma prática apresentando similar diferença de percepções, e a despeito de observar as maiores pontuações frente as demais práticas, revelando maior frequência dos líderes nela, vê-se igualmente que há margem para que a UFRN possa trabalhar ainda mais a prática de “capacitar os outros para a ação”.

Os resultados dos respondentes AUTOMED e OBMED se apresentam de novo afastados, dentro da variação de desvio padrão em 3,54. Da mesma forma os resultados de percepções das subcategorias (SD e O) de todos os liderados (OBMED) também se

47,37

54,81 49,46

comportaram com o mesmo padrão em comparação as outras quatro práticas analisadas.

A cultura participativa na UFRN é diretriz renovada com o seu Plano de Gestão (2019-2023), bem como pela criação ainda recente, meados de 2019, de mais uma unidade no seu organograma denominada Secretaria de Governança Institucional (SGI). Por meio desses institutos ela estabeleceu o seu comprometimento teoricamente imbricado em aperfeiçoar e fortalecer o modelo de governança e os mecanismos de liderança, estratégia e controle, mesmo que quanto ao mecanismo da liderança as intenções assim relacionadas, exclusivamente no seu novo Plano de Gestão, se mostrem um tanto quanto discretas e limitadas.

Essas suas intenções, agora ainda mais institucionalizadas, mostram como maior clareza a importância de se investir cada vez mais na prática em análise, uma vez que ela desenvolve um líder preocupado em formar um corpo laboral coeso e confiante através de valores voltados à cooperação, autodeterminação (empoderamento), proatividade, respeito, democracia, e desenvolvimento profissional e institucional para todos os seus colaboradores (KOUZES; POSNER, 2018). Todos esses valores inclusive oportunizam que o líder adepto delas estimule o surgimento de outros líderes definindo, assim, um ciclo virtuoso que contribui altamente para o bom e salutar clima organizacional de todos que estão inseridos no contexto com tais compromissos institucionais citados.

Relacionando a três comportamentos desta prática - questões 4, 24 e 29 - referentes à expressão clara do líder em desenvolver relações de cooperação entre as pessoas com as quais ele trabalha; de dar liberdade e opções para as pessoas decidam como executar suas tarefas laborais; e de garantir que elas cresçam nos seus empregos aprendendo novas habilidades, os resultados encontrados vão corroborando o nível organizacional onde os líderes da UFRN devem se fazer também presentes: a pontuação dos subordinados diretos (SD) de novo supera a daqueles outros liderados (O).

Nesse sentido, Kouzes e Posner (2018) asseveram que o nível de eficácia do líder progride, na percepção dos subordinados diretos, à medida que ele desenvolve relacionamentos cooperativos entre as pessoas com quem trabalha. Os resultados da

presente pesquisa mostram que este tipo de liderado na UFRN colhe mais os benefícios decorrentes da prática de capacitar os outros para a ação e, por isso, agregando mais valor para ela.

5.2.5. RESULTADOS DA PRÁTICA “ANIME OS CORAÇÕES”

A recompensa emotiva é a característica fulcral que rapidamente bem define a prática exemplar de animar os corações. Por meio do compromisso de manter alta a frequência nela, o líder consegue gradativamente tocar os seus colaboradores de forma individual trazendo assim naquele liderado, pessoalmente reconhecido, uma firmeza de que verdadeiramente pertence e se alinha à organização. O efeito dessa prática reiterada e oportunizada a todos fortalece o espírito de comunidade e, por conseguinte, retém e motiva a força de trabalho existente (KOUZES; POSNER, 2018).

TABELA 14 – Medidas estatísticas da prática “ANIME OS CORAÇÕES”

Nº DA QUESTÃO

MÉDIA E MEDIANA DE RESPOSTAS DE CADA QUESTÃO CONFORME AS CATEGORIAS DE RESPONDENTES E DESVIO PADRÃO DAS MÉDIAS

FINAIS

“AUTOMED” “OBMED” “SD” “O – OUTRO”

MÉDIA MÉDIA MÉDIA MÉDIA

5briim 8,86 8,22 8,87 7,96 10 8,71 8,00 8,84 7,67 15 8,57 7,72 9,06 7,19 20 8,43 8,15 9,16 7,76 25 7,00 6,88 7,52 6,63 30 8,29 7,80 9,16 7,27 SOMA DAS MÉDIAS 49,86 46,77 52,61 44,48 Nº DA QUESTÃO

“AUTOMED” “OBMED” “SD” “O – OUTRO”

MEDIANA MEDIANA MEDIANA MEDIANA

5 10,00 9,00 10,00 9,00 10 10,00 8,00 9,00 8,00 15 9,00 8,00 9,00 8,00 20 9,00 9,00 10,00 8,00 25 8,00 7,00 8,00 7,00 30 9,00 9,00 10,00 8,00

DESVIO PADRÃO DADO A PARTIR DA DISTRIBUIÇÃO DAS QUATRO

MÉDIAS FINAIS: 3,55 Fonte: elaborado pelo autor (2020) com base nos dados da pesquisa.

A tabela 14, juntamente com o gráfico 5, vem consolidar com a demonstração dos resultados da prática de animar de os corações a análise final da pesquisa. De antemão, percebe-se, pelos seus indicadores, a repetição do padrão de distribuição comparativa entre médias finais para as quatro categorias de respondentes, o que é corroborado também pelo seu desvio padrão calculado cuja proximidade com os das outras práticas é patente. Além disso, tem como maior destaque a indicação de menor aderência (questão 25) da alta gestão da UFRN no comportamento inerente dessa prática que é voltado ao entusiasmo de relatar, como exemplo e celebração, trabalhos exitosos desempenhados por outras pessoas como forma de encorajar e incentivar os seus liderados. É o típico exemplo de trazer o reconhecimento público do que primeiro foi manifestado pessoalmente a alguém como positivo e bem sucedido.

Gráfico 5 – Resultado para prática exemplar: “ANIME OS CORAÇÕES”

Fonte: elaborado pelo autor (2020) com base nos dados da pesquisa.

Com já adiantado há pouco, percebe-se agora para a prática exemplar de “animar os corações” dos liderados, o descompasso persistente entre as percepções dos líderes e dos seus colaboradores, tendo também aqui como maior diferença destacada quando comparada com o resultado daqueles liderados (O) que não se dirigem formalmente aos altos gestores da UFRN. Essa divergência sugere que a alta gestão da UFRN está

44,48

52,61 46,77

perdendo a oportunidade de engajar mais suas equipes através de uma abordagem fortemente ligada à satisfação emotiva dos colaboradores, sobretudo, daqueles que estão fora da linha de comando direta com esse tipo de líder, mas que de forma alguma isso significa que estejam fisicamente afastados deles no dia a dia.

Tal retribuição sentimental, para esses liderados, advém de atitudes do líder voltadas à demonstração de apreço como, por exemplo, ao reconhecimento elogioso do bom trabalho feito; à demonstração de confiança na competência deles; à certificação de que eles estão sendo criativamente reconhecidas por seus esforços em prol dos projetos de trabalhos; ao reconhecimento público pelo bom exemplo deles alinhado com os valores da instituição; ao incentivo e encorajamento em cima de trabalhos exemplares feitos por outrem; e, por fim, pelo envolvimento pessoal do líder na celebração de conquistas profissionais e até pessoais dos colaboradores (KOUZES; POSNER, 2018).

Ainda mais, conforme os dados de Kouzes e Posner (2018), o líder que é comumente empenhado nesta prática, oferecendo muito apreço e apoio pelas contribuições dos liderados, faz com que estes se sintam altamente valorizados e certos de que seu trabalho é significante e causa sim a diferença. Tais sentimentos provocados se traduzem na prática em pessoas dispostas em dar aquele passo a mais e esforço extra para responder aos desafios e demandas organizações.

Articulando esse reflexo que é sustentado pelos autores referenciados, cabe destacar que os resultados achados para prática em comento parecem de novo revelar a concentração dele mais nas pessoas que estão mais diretamente ligadas aos altos líderes da UFRN, tendo em vista o que os referidos teóricos complementam de que o engajamento habitual nela gera avaliações mais favoráveis ao líder: a pontuação “SD” superou mais uma vez a pontuação “O”.

Arrematando, com essa prática, a análise concernente aos resultados encontrados nesta pesquisa para todas as cinco práticas exemplares da liderança transformacional e eficaz, seguem também: (TABELA 15) o cálculo de correlação do coeficiente Pearson (r) feito entre as médias dos líderes (AUTOMED) e dos liderados (OBMED), para fins de solidificar a sugestão já aventada nas análises individuais pelo autor da pesquisa no sentido de que quanto mais trabalhado o empenho do líder numa prática exemplar, mais o liderado reconhece isso como sendo efetivo na sua relação para com ele, o que,

conforme sustentado pelo referencial deste estudo, é estrategicamente bom para a organização; (GRÁFICO 6) também um gráfico de colunas no qual estão distribuídos os diversos comportamentos de respostas, respectivos a cada prática e aos quatro tipos de respondentes, permitindo um melhor localização visual de qual nível de empenho (frequência) os líderes da alta gestão da UFRN estão de acordo com o modelo de liderança proposto.

TABELA 15 – Análise de correlação (coeficiente de Pearson)

Amostra dos conjuntos AUTOMED e OBMED

Líderes (variável Independente) Liderados (variável dependente)

48,86 45,98

46,57 43,65

48,43 44,80

53,86 49,46

49,86 46,77

Fonte: elaborado pelo autor (2020) com base nos dados da pesquisa

Tomando por base essas médias resultantes das respostas de todos os líderes (AUTOMED) e de todos os liderados (OBMED), atinentes a cada prática exemplar da liderança eficaz, utilizou-se o programa Excel da Microsoft, por meio da sua função =PEARSON (...;...), para fins de descobrir a potência e direção da correlação existente entre as duas variáveis assim consideradas na distribuição disposta na tabela 15. O valor encontrado foi de 0,986481162, o que sugere inferir, com isso, que a variável independente, líderes, tem forte relação e influência na variável dependente, liderados, tendo em vista que o valor positivo dado nesse cálculo indica uma correlação positiva muito forte entre as essas duas variáveis (SAMPIERI; COLADO; LUCIO, 2013).

Sobre os resultados trabalhados percebeu-se que a maior frequência confirmada pelos líderes, prática em laranja (CAPACITE OS OUTROS PARA A AÇÃO) da tabela 15, correspondeu a uma maior percepção dos liderados. Seguindo essa lógica, a prática em azul (INSPIRE UM VISÃO COMUM), que teve a menor pontuação dos líderes, indicou também menor percepção dos liderados, o que vem confirmar a correlação direta do nível de empenho do líder em uma certa prática com a impressão proporcionalmente positiva do seu liderado.

Consolidando o entendimento em cima de todas essas pontuações de frequência obtidas para as cinco práticas analisadas, Kouzes e Posner (2017a) afirmam que líderes eficazes apresentam esses comportamentos de líder exemplar com mais frequência do que os colegas menos eficazes. O resultado desse líder eficaz é visto pelos maiores níveis de envolvimento e comprometimento dos seus liderados, favorecendo, desta forma, como estes se sentem no local de trabalho e, por conseguinte, promovendo organizações mais produtivas (KOUZES; POSNER, 2017a).

Ainda sendo mais específicos Kouzes e Posner (2017a, p.30) dizem que:

“...líderes reportados como mais eficazes (forte) por seus subordinados diretos também são vistos como engajando-se significantemente com mais frequência nas cinco práticas do que os líderes vistos como menos eficazes (baixa/moderada).”

A supracitada análise vem acompanhada por uma tabela (ANEXO C) mostrando essa classificação de eficácia dos líderes – em baixa/moderada e em forte – que está articulada com pontuações específicas para cada prática exemplar. A partir desta referência da obra deles e comparando com os resultados das cinco práticas ora auferidos e demonstrados neste trabalho é possível inferir que os subordinados diretos (SD) percebem os líderes da alta gestão da UFRN como fortemente eficazes uma vez que os notam sendo mais frequentes nas práticas exemplares do que quando se confronta com a percepção dos outros e de todos liderados juntos (O e OBMED).

Para melhor constatar essa conclusão, no gráfico 6 está organizada visualmente a distribuição dos resultados de cada uma das cinco práticas exemplares, conforme as quatro categorias de respondentes consideradas: AUTOMED, OBMED, SD e O.

GRÁFICO 6 – Distribuição dos resultados agrupados por cada prática do LPI

Fonte: elaborado pelo autor (2020) com base nos dados da pesquisa.

Por fim, fica mais evidente através do gráfico 6 o comportamento similar das respostas de todos os líderes (AUTOMED) e liderados (OBMED), assim como das categorias criadas (Subordinado Direto e Outro) a estes, em todas as práticas da liderança exemplar. Em todas elas a média de todos liderados ficou abaixo da média obtida pela autopercepção dos líderes; como também a média de todos os subordinados diretos apontou valor superior à média dos liderados que não se reportam diretamente ao líder (O - outro) e até da própria percepção de si dos líderes (AUTOMED).

Em vista desses resultados apresentados lançando luz à situação presente na UFRN revelando que os liderados da alta gestão, como um todo, percebem menos do que os seus líderes o empenho destes nas cinco práticas exemplares da liderança, além de que somente para aqueles também legitimamente liderados, por estarem dentro da estrutura das pró-reitorias, mas que não necessariamente se reportam diretamente ao seu líder maior (pró-reitor) nos trabalhos diários, essa impressão se apresenta ainda mais inferior, deixa-se uma minuta de cartilha19 _{discorrendo pelo conceito básico da}

19 _{Tratado elementar de qualquer matéria. Fonte: dicionário Michaelis, 2020.}

6,00 12,00 18,00 24,00 30,00 36,00 42,00 48,00 54,00 60,00

MODELE O ESTILO INSPIRE UMA

VISÃO COMUM QUESTIONE O PROCESSO CAPACITE OS OUTROS PARA A AÇÃO ANIME OS CORAÇÕES

liderança; sua corrente transformacional e, por conseguinte, pelos os seus cinco fundamentos práticos que fazem um líder assim ser exemplar e eficaz (vide Apêndice D). Afinal, como discorrem Kouzes e Posner (2017a) afastando o mito de que a liderança se manifesta de um talento inato e é apenas reservada a uma classe especial de homens e mulheres carismáticos, a liderança exemplar e eficaz decorre de um conjunto de competências e habilidades que podem ser aprendidas por qualquer um, assim como se observa em outras funções laborais, bastando, portanto, apenas que a pessoa acredite na vontade de que a sua liderança exercida pode ser melhorada. Reforçando isso, esses teóricos ainda são categóricos em dizer que o mundo precisa de líderes exemplares em todos os níveis e funções, de maneira que eles liderem com o melhor de si.

Outro ponto que fortalece a confecção da cartilha tratando de forma basilar sobre as boas práticas de liderança as quais podem ser seguidas por todos que se mostrem interessados em melhorar neste quesito recai no fato daquilo que também sustentam Kouzes e Posner (2017a, p.21) quando afirmam que “líderes podem diferenciar-se de várias maneiras pessoais, mas líderes exemplares envolvem-se universalmente em práticas muito parecidas”. Relembrando que tal afirmativa está embasa em mais de três décadas de estudos alcançando mais de 2 milhões e meio de entrevistados de todos os continentes do mundo e das mais distintas e diversas organizações (público e privada), níveis e funções de trabalhadores, homens, mulheres, jovens e idosos.

Com isso, espera-se com o referido produto, de abordagem e aplicação simples, fácil e geral, mais uma referência, além do diagnóstico promovido por este trabalho, para que a UFRN a partir dele(s) possa, por exemplo, aproveitar de pronto as oportunidades