Nous proposons maintenant de faire une revue de la littérature sur les prises de décision au cours du processus d’innovation.
III. Les prises de décision au cours du processus d’innovation
Van de Ven (1999) définit l’innovation comme « un processus de décision temporaire, structuré épisodiquement, à la forme hautement itérative, qui implique la création, la diffusion,
l’imprégnation de nouvelles idées ou de nouvelles technologies à différents niveaux » (dans
Cohendet et al, 2015, p.248). La définition du processus d’innovation de Buyukozkan et Feyzioglu (2004) confirme la définition de Van de Ven (1999) : « Le développement de nouveau produit peut être considéré comme un processus dynamique de prise de décision où chaque décision doit être évaluée, sélectionnée et priorisée » (p.28).
Nous retenons donc que les processus d’innovation sont faits de différentes phases se succédant de façon plus ou moins linéaires transformant une idée en bien physique et/ou service. La transition d’une phase à l’autre s’opère par une prise de décision pour laquelle le décideur prend en compte différentes variables : les besoins des consommateurs, les stratégies de l’entreprise, les opportunités technologiques et les ressources de l’entreprise.
Nous présentons d’abord les différents types de décision au cours du processus d’innovation. Puis nous expliquons les différents critères utilisés par les décideurs pour prendre des décisions, notamment pour prendre la décision d’initialisation du projet. Enfin nous insistons sur une situation particulière qui est la difficile décision d’arrêter un projet
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d’innovation. Nous expliquons en quoi cette difficulté peut mener à une escalade de l’engagement mettant en péril l’entreprise dans sa globalité.
a. Les différents types de décision au cours du processus d’innovation
Il existe différents types de décision au cours d’un processus d’innovation : des décisions de types opérationnelles concernant des décisions précises relatives au développement de concept, à la conception de la chaine de valeur, à la conception du produit, à la cadence de production et au lancement du produit (Krishnan et Ulrich, 2001) ; et des décisions de types GO/KILL/HOLD/RECYCLE intervenant à la fin de chaque étape du processus d’innovation (Balachandra, 1984 ; Schmidt et al, 2001 ; Hart et al, 2003).
ii. Les décisions de types opérationnels
Ces décisions sont précises et concernent, comme le montre le tableau 4, le développement du concept d’innovation, la conception de la chaine de valeur, la conception du produit, la cadence de production ou le lancement du produit (Krishnan et Ulrich, 2001).
Phases Décisions
Développement de concept
- Quels sont les objectifs en termes de valeur des caractéristiques du produit ?
- Quel sera le concept cœur du produit ? - Quelles variantes du produit seront offertes ? - Quelle est l’architecture du produit ?
- Quels éléments seront communs aux variantes du produit ? - Quelle sera la forme physique du produit et sa conception industrielle ?
Conception de la chaine de valeur
- Quels composants seront conçus spécifiquement pour le produit ? - Qui concevra et produira les composants et assemblera le produit ? - Quelle est la configuration de la chaine de valeur ?
- Quel procédé sera utilisé pour assembler le produit ? - Qui développera l’équipement du procédé ?
Conception du produit
- Quelles sont les valeurs des paramètres clés de la conception ? - Quelle est la configuration des priorités des composants et de l’assemblage ?
- Quel est le design détaillé des composants, incluant la sélection des matériaux et des procédés ?
Test et validation de la
performance
- Quelle est la planification du prototypage ?
-Quelles technologies devraient être utilisées pour le prototypage ? -Quelle est la planification de test sur le marché ?
Cadence de production et
lancement
-Quelle est la planification de production ? -Quelle est la planification de lancement ?
Tableau 4 : Les décisions au cours du processus d’innovation. Adapté de Krishnan et Ulrich (2001)
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Lors du développement de concept, l’équipe de projet d’innovation ne va pas seulement décider de la forme physique de l’innovation. Elle va également développer les services gravitant autour de l’innovation comme le service après-vente. L’innovation est développée en fonction des besoins des consommateurs identifiés sur le marché et respecte quatre caractéristiques : (1) la vitesse de développement ; (2) le prix du nouveau produit ; (3) la fiabilité du produit ; (4) les performances du produit.
La phase de conception de la chaine de valeur conduit à s’interroger sur comment l’innovation va-t-elle être développée ? Krishnan et Ulrich (2001) font référence lors de cette phase aux flux entrants et sortants de l’entreprise. Ces flux peuvent être matériels comme des composants, des matériaux, des technologies mais aussi immatériels puisqu’il s’agit également ici de décider de la politique de propriété intellectuelle à adopter. Ceci est un des grands challenges de l’innovation ouverte. Lorsque plusieurs entreprises lient leurs forces, connaissances et compétences pour le développement d’une innovation, laquelle ou lesquelles de ces entreprises détiennent la propriété intellectuelle de l’innovation ? Des recherches ont ainsi montré que les petites entreprises impliquées dans un projet d’innovation ouverte ne bénéficiaient pas autant que les grandes entreprises des avantages liés à la propriété intellectuelle (Brem et al, 2017).
Lors de la phase de conception de produit, une mauvaise décision quant au design du produit peut avoir des conséquences importantes sur la cadence de production et de lancement.
Lors de la phase de test et de validation de la performance, l’entreprise a besoin de décider quels tests marketing seront menés et de décider du moment d’introduction de l’innovation sur le marché. Cette dernière décision a un impact fort sur la dernière phase.
Enfin, la phase de lancement est régie par différents facteurs tels que la menace d’un concurrent entrant et le bon déroulement du développement de l’innovation ou non. La décision d’annonce de lancement d’une innovation est délicate. L’entreprise doit s’assurer de pouvoir lancer son innovation dans les temps annoncés. Si elle n’y arrive pas, il pourrait y avoir de mauvaises répercussions sur l’image de l’entreprise.
iii. Les décisions de type GO/KILL/HOLD/RECYCLE
Les processus d’innovation sont ponctués par plusieurs points de décisions auxquels les managers doivent décider de continuer ou non le projet, d’y allouer des ressources supplémentaires ou d’attendre de collecter des informations supplémentaires pour allouer des ressources en plus (Balachandra, 1984 ; Schmidt et al, 2001 ; Hart et al, 2003). Ce sont des décisions de type GO, KILL, HOLD ou RECYCLE.
La décision de GO consiste à décider de continuer un projet et de lui allouer des ressources financières, humaines, temporelles et techniques (Cooper et Kleinschmidt, 1986 ;
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Kline et Rosenberg, 1986). La décision de KILL consiste à arrêter le projet. La décision de HOLD revient à suspendre le projet dans l’intention de le relancer plus tard, à un moment plus opportun, soit en termes d’opportunité de marché, soit en termes de disponibilité des ressources de l’entreprise. Enfin, la décision de RECYCLE revient à décider de recycler l’idée à l’origine du processus d’innovation en un autre projet ou de réorienter le projet en développement.
Dans notre processus générique d’innovation, nous avons montré que le passage d’une phase à une autre nécessite une prise de décision de type GO/KILL/HOLD/RECYCLE. Le processus Stage-Gate de Cooper est l’exemple clair de processus ayant des décisions de type GO/KILL/HOLD/RECYCLE à la fin de chaque phase. Les « gates » sont des étapes du processus demandant d’analyser des informations générées lors des « stages » (Schmidt et al, 2001). Le processus de Klompmaker et al (1976) en est également un exemple montrant que d’une phase à l’autre, le décideur prend une décision de type GO/KILL ou REVISE.
Cooper et al (1999) expliquent que les entreprises ont trop de projets et pas assez de ressources pour tous les réaliser. Ainsi, l’entreprise étant dans un environnement turbulent et nécessitant des stratégies « speed-to-market », ne peut se permettre de « gâcher » des ressources et/ou lancer un produit à un moment inopportun. Elle doit donc faire des choix.
b. Les critères de décision selon les phases du processus d’innovation
La littérature s’est intéressée aux différents critères à partir desquels un décideur se base pour prendre une décision de continuer ou non un projet.
Hart et al (2003) ont montré les différents critères mobilisés au cours d’un processus d’innovation pour la prise de décision (tableau 5) et expliquent qu’après chaque étape il y a une évaluation permettant de déterminer si le projet d’innovation doit continuer à être développé, stoppé ou réorienté. Ces évaluations requièrent la collecte et la prise en compte de certaines informations ainsi que l’application de critères. Ces derniers sont une aide à la prise de décision, à la réduction de l’incertitude managériale, et à l’identification de la nécessité de ressources additionnelles
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Phases du processus
d’innovation Critères soutenant la prise de décision
Génération d’idée
Le caractère unique du produit ; Le potentiel du marché ;
La faisabilité technique ; L’intuition.
Développement de concept Acceptation des consommateurs ;
La faisabilité technique.
Construction du Business Case
Le Potentiel du marché ; Les ventes par unités ; Les objectifs de vente.
Développement du produit La performance de l’innovation ;
La qualité.
Test marketing
L’acceptation des consommateurs ; La satisfaction des consommateurs ; La performance du produit ;
La qualité.
Lancement
L’acceptation des consommateurs ; La satisfaction des consommateurs ; Le volume des ventes.
Post-Lancement La satisfaction des consommateurs ;
Le volume des ventes.
Tableau 5 : Les critères de prise de décision de type GO/KILL/HOLD/RECYCLE au cours du
processus d’innovation. Adapté de Hart et al (2003).
Lors des premières phases du processus d’innovation, (génération d’idée, développement de concept, construction de BC), ce sont les critères de faisabilité technique, d’intuition et de potentiel de marché qui seront le plus mobilisés par le décideur. Ensuite, le décideur portera plus d’attention aux critères de performance de l’innovation, sa qualité et le respect des budgets de développement. Enfin, lorsque le produit est lancé, le décideur s’intéresse plus particulièrement à l’acceptation de l’innovation par les consommateurs et les volumes de vente réalisés.
Tzokas et al (2004) ont également classé les différents critères utilisés par les décideurs au cours du processus d’innovation (Figure 27). Les critères de marché (Market-based) font référence à l’acceptation de l’innovation par les consommateurs et leur satisfaction, les objectifs de ventes et leur croissance, les parts de marché et le potentiel du marché. Les critères financiers sont le seuil de rentabilité, les objectifs de profits, les retours sur investissement et les marges. Les critères de produit sont sa performance, sa qualité, sa singularité et sa faisabilité technique. Les critères basés sur le processus font référence au fait de respecter les budgets et un délai d’introduction de l’innovation sur le marché respectant l’objectif de « time-to-market ».
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Figure 27 : Les différents critères de prises de décision au cours du processus d’innovation. Tzokas et al (2004) p.624.
Balachandra (1984) a dressé une liste de variables à vérifier pour décider de continuer ou non un projet.
Il y a les variables rouges qui, présentes lors du processus d’innovation impliquent une décision de KILL ou du moins une décision de HOLD. Il s’agit de :
- La probabilité de succès technique. Si la technologie souhaitée n’est pas arrivée à maturité, alors il faut tuer le projet (KILL), ou tout du moins attendre (HOLD).
- La disponibilité des matières premières. Si la quantité de matières premières est restreinte alors le projet doit prendre fin. Sans la bonne matière première, le produit peut ne pas atteindre complètement le marché et les couts de production peuvent augmenter. - L’existence du marché substitut. Si une innovation substitut est introduite sur le
marché, le potentiel de l’innovation peut être réduit voire annulé.
- La réglementation gouvernementale. Une nouvelle réglementation non anticipée peut
mettre le projet en péril. Ceci peut justifier de tuer un projet (KILL) ou de le réorienter (RECYCLE).
Ces variables n’entraînent pas une décision « binaire » GO ou KILL car chacune peut avoir un impact varié. La probabilité de succès technique peut être plus ou moins forte. Si l’entreprise est en mesure d’attendre la maturation de la technologie alors une décision HOLD peut être prise. En revanche, si la maturité de la technologie prend du temps à atteindre
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l’entreprise peut formuler un KILL. Il en est de même pour les disponibilités des matières premières. Enfin, le substitut et la nouvelle réglementation peuvent ne pas remettre entièrement en question le projet d’innovation et mener à une décision de RECYCLE plutôt qu’à une décision radicale de KILL.
Il y a ensuite les variables jaunes. Si ces signaux sont peu nombreux, le projet peut continuer. S’il y en a beaucoup, il peut être arrêté :
- La probabilité subjective de succès commercial. Ceci demande une connaissance du
marché, de la production et des coûts de distribution. Au fur et à mesure que le projet progresse, ces informations deviennent fiables. Si la probabilité de succès commercial chute, alors le projet peut être arrêté.
- Le support des tops management et l’engagement du personnel. Sans cela, le projet
pourrait être un échec.
- La régularité du développement technologique. Si les délais de développement sont
trop longs, il peut être raisonnable de tuer le projet ou de le suspendre pour ne pas consommer des ressources supplémentaires.
- Le nombre d’applications finales du produit. Si les applications de l’innovation sont nombreuses, il y aura plus de travail à accomplir par les équipes innovation et le développement pourra prendre plus de temps à être réalisé.
- La présence d’un champion. Considéré comme un « héro de l’innovation », le champion sait obtenir des ressources essentielles au développement de l’innovation et surmonter les résistances et les difficultés liées au projet d’innovation. Si le champion peut être un membre de l’équipe projet, il est préférable que le manager R&D endosse ce rôle.
- Le nombre de projets dans le portefeuille de R&D. Plus il y a de projets dans le portefeuille plus il y a de probabilité d’échecs. Ceci s’explique par le fait que les manager doivent se concentrer sur un trop grand nombre de projets et par un manque de ressources suffisantes pour chacun des projets, créant ainsi une concurrence interne entre projets. Cette situation peut être le résultat d’une mauvaise sélection d’idées en début de projet. En d’autres mots, trop d’idées ont reçu une décision de GO alors qu’elles auraient dû être stoppées.
- La concurrence anticipée. Sans concurrence externe, l’équipe projet ne ressent pas de pression et le risque d’échec est plus grand. La pression de la concurrence externe serait donc un facteur de succès des projets d’innovation. En revanche, la pression managériale est considérée comme contre-productive.
- La rentabilité de l’entreprise. Une bonne rentabilité de l’entreprise reflète sa capacité à manager des projets d’innovation et à bien sélectionner les idées.
Balachandra (1984) a développé un processus de contrôle des décisions en deux étapes (Figure 28).
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Figure 28 : Schéma de surveillance en deux étapes pour les projets de développement de nouveaux produits (Balachandra, 1984, p.98).
Lors du processus d’innovation, le décideur doit vérifier qu’il n’y ait aucune variable rouge pouvant avoir un impact fort. Même s’il n’y a qu’une seule de ces variables, le projet est stoppé. Sinon, le décideur s’intéresse aux variables jaunes. S’il y a peu de variables jaunes, le projet est arrêté. S’il y en a moyennement il est nécessaire revoir le projet. S’il y a beaucoup de variables jaunes, le projet peut continuer.
La littérature admet communément que les premières phases du processus d’innovation (la Fuzzy Front End) sont particulièrement marquées par l’incertitude rendant la prise de décision difficile (Balachandra, 1984 ; Hart et al, 2003 ; Tzokas et al, 2004 ; Royer, 2002 ; Buyukozkan, 2004 ; Yahaya, 2007).
La décision d’initialisation du projet est très importante car c’est à ce moment-là qu’une idée est validée pour être développée. Buyukozkan et Feyzioglu (2004) expliquent qu’« une pierre angulaire du management de nouveau produit est la sélection de l’idée et la décision de lancer un projet de nouveau produit » (p.28). Cette décision implique l’engagement des ressources de l’entreprise nécessaires à son développement (Royer, 2002). Les variables liées au marché sont alors très importantes. Or, en début de processus d’innovation, peu d’informations sont disponibles quant à la potentielle rentabilité de l’idée. En d’autres termes, l’incomplétude et l’imperfection des informations rendent la prise de décision difficile. Les décideurs, ne pouvant pas se baser sur des informations suffisamment pertinentes, se basent sur
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leurs intuitions et expériences passées (Balachandra, 1984 ; Hart et al, 2003 ; Tzokas et al, 2004 ; Yahaya et al, 2007 ; Christiansen et al, 2016).
Lorsque les idées sont dans la phase de développement, il convient d’élaborer le budget, de constituer l’équipe projet, de définir le planning et les indicateurs de temps et de budget à surveiller. Lors de cette phase des informations additionnelles et plus précises peuvent être collectées. Il s’agit d’une part d’informations relatives au marché et au processus de développement : la taille du marché, les coûts de production, le prix de vente du produit, l’investissement à réaliser pour produire et commercialiser le produit. D’autres parts, des informations à propos de la faisabilité technologique sont nécessaires pour finir le projet dans les délais. Si certaines de ces informations ne sont pas favorables, le manager peut décider de mettre fin au projet pour ne pas allouer plus de ressources (Balachandra, 1984). Ainsi, ces informations réduisent l’incertitude liée au projet.
Cette acquisition d’informations au cours du processus d’innovation et la réduction de l’incertitude expliquent que les décisions en début de processus d’innovation sont plutôt socio-politiques et que plus l’incertitude baisse, plus les prises de décisions seront rationnelles (Royer, 2002).
Une décision rationnelle se définit comme étant structurée, reposant sur un ensemble d’informations et servant l’intérêt de l’organisation. Elle tend à être rationnelle économiquement mais se confronte à la rationalité limitée des acteurs.
La décision socio-politique découle d’un jeu d’acteurs et d’influence. Elle est prise par un « champion » qui va pousser le projet de développement de nouveau produit. Pour ce faire il va mettre en place différentes stratégies. D’une part une stratégie sociale, en manifestant son engagement personnel. Politique, d’autre part, en formant un réseau favorable autour du projet. Pour cela, le champion sollicite sa hiérarchie, diffuse son idée dans l’organisation et utilise des informations financières et stratégiques favorables au projet pour créer l’adhésion.
Royer (2002) explique que les décisions rationnelles et sociaux-politiques sont complémentaires. Dans le cas de projet d’innovation, il est difficile de collecter des informations et de mener des tests (marketing…etc) qui se révéleront concluant pour prendre une décision rationnelle. Alors, le champion peut mettre en place une stratégie d’influence. Le rôle du champion est donc sollicité dans le cas de décision rationnelle.
La décision socio-politique soutenant la création des liens sociaux nécessaires à la mise en œuvre d’un projet d’innovation est plutôt mobilisée en début de processus d’innovation lorsque l’incertitude est forte. L’incertitude s’amenuisant laisse ensuite place à des décisions rationnelles aidant à assurer la rentabilité du projet d’innovation.
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c. La difficulté d’arrêter un projet et le risque d’escalade de l’engagement
Dans un contexte d’innovation, deux mauvaises décisions peuvent être prises (Ozer, 2005) :
1. Continuer le développement d’une idée potentiellement infructueuse ;
2. Décider de ne pas continuer le développement d’une idée potentiellement fructueuse.
L’innovation est marquée par une forte prise de risque et plus particulièrement le risque d’échec de produit qui est courant et couteux pour l’entreprise innovante. Seulement, un projet qui aurait dû être abandonné lors du développement et qui a tout de même été lancé pour être un échec sur le marché coûte plus cher à l’entreprise que s’il avait été abandonné plus tôt (Schmidt et Calantone, 2012).
Toutefois, cette décision de tuer un projet semble difficile pour plusieurs raisons. La première est que le manager ayant initié un projet d’innovation se sent personnellement responsable. Il cherche alors à justifier ses décisions passées et à réduire les signes d’échec. Le manager vit une incohérence entre les perceptions de la réalité et la réalité