Conclusion générale
II. La veille et ses missions
Dans cette sous-partie, nous verrons les missions de la veille puis les missions relatives aux différents types de veille.
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a. Les missions de la veille
Les missions de la veille sont nombreuses. Lesca et Caron-Fasan (2006) ont dressé une liste des missions et des résultats attendus de la veille (Tableau 8)
Thème Mission de la veille Résultats attendus
La planification
Soutenir les prises de décision lors de la planification stratégique à court terme et à long terme.
La facilitation et le développement de la pensée stratégique dans les organisations.
L’avantage concurrentiel
Soutenir l’analyse de l’environnement spécifique, l’identification
d’opportunités et de menaces, la construction et le maintien d’un avantage concurrentiel et le choix d’une stratégie générique.
Une compréhension des dynamiques actuelles des forces de l’environnement qui permet à l’entreprise de se positionner et d’acquérir un avantage concurrentiel.
La décision
Soutenir la décision dans la phase d’intelligence et de choix du modèle IMC – intelligence, modélisation, choix – de Herbert Simon.
Des données importantes pour les décisions stratégiques et leur transformation en un niveau d’intelligence satisfaisant pour permettre le choix et l’implémentation d’une décision
L’adaptation, la contingence, la
réactivité
Percevoir les forces externes du changement et guider l’adaptation de l’entreprise
Une compréhension des changements actuels et potentiels qui prennent place dans
l’environnement permettant à l’entreprise de s’adapter et de rester compétitive.
L’innovation
Soutenir l’innovation incrémentale ou de rupture.
Des savoir-faire, des savoir-être ou des usages nouveaux et innovants valorisables par le marché ou sources de meilleures
performances internes.
L’anticipation des discontinuités
Percevoir les germes du changement et les signaux faibles de l’environnement pour anticiper les changements et les discontinuités stratégiques.
La perception suffisamment précoce de changements pertinents et importants de l’environnement pour que l’entreprise ait le temps d’agir par anticipation et d’en tirer un avantage.
L’entrepreneuriat, l’intrapreneuriat
Soutenir la formation, l’évaluation et l’implémentation d’une vision entrepreneuriale ou intraprenariale en business plan et en activité créatrice de valeur.
La vision d’une opportunité de création d’entreprise, d’activité nouvelle ou d’affaire
Tableau 8 : Les missions et les résultats attendus de la veille (Lesca et Caron-Fasan, 2006, p.166)
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Les différentes recherches publiées depuis 2006, confirment le travail de synthèse de Lesca et Caron-Fasan (2006) et n’apportent pas d’éléments nouveaux. En revanche, ces travaux explicitent un peu plus les missions de la veille comme le montre le tableau 9.
Thème Mission de la veille Résultats des recherches depuis 2006
La planification
Soutenir les prises de décision lors de la planification stratégique à court terme et à long terme.
Face à un environnement incertain, les managers et entrepreneurs vont mener une veille sur leur environnement pour développer et mettre en place une planification stratégique efficace (Agbim et al, 2014).
La veille, permettant de surveiller l’environnement et de comprendre et anticiper les forces extérieures, peut servir à alimenter la construction de scénarios (Sharma et Yang, 2015 ; Rowe et al, 2017). Ces scénarios vont alors permettre à l’organisation de considérer comment les développements émergents pourraient évoluer et mener à un futur très différent du présent (Derbyshire et Wright, 2017).
L’avantage concurrentiel Soutenir l’analyse de l’environnement spécifique, l’identification d’opportunités et de menaces, la construction et le maintien d’un avantage concurrentiel et le choix d’une stratégie générique.
Bhardwaj et Kumar (2014) montrent que les entreprises faisant de la veille sont capables de faire face aux incertitudes et d’améliorer leur positionnement concurrentiel. Pour Ben-Menahem et al (2013) et Du Toit (2016), si les changements et les menaces sont identifiés à temps, l’entreprise peut mettre en place une stratégie pour essayer de transformer ces menaces en opportunité
La décision
Soutenir la décision dans la phase d’intelligence et de choix du modèle IMC – intelligence, modélisation, choix – d’Herbert Simon.
Liu et al (2009) écrivent qu’ : « Il est essentiel que les managers scannent leur environnement d’affaire externe pour prendre des décisions appropriés. » (p.973). Ils précisent également que les informations apportées par la veille doivent être à jour et délivrées au moment opportun pour être efficaces. L’utilisation d’une donnée obsolète ou identifiée en retard n’aura que peu voire pas d’influence sur une prise de décision efficace.
Les entreprises réalisant une activité de veille incluent dans leurs prises de décision différentes perspectives provenant des concurrents (Liu et al, 2009 ; Miles et Saritas, 2012 ; Ramirez et Selsky, 2014),
Dans un environnement très incertain, les managers peuvent ne pas avoir recours uniquement aux données externes et internes pour prendre leur décision mais également à leurs intuitions pour prendre des décisions (David, 2013).
70 L’adaptation, la
contingence, la réactivité
Percevoir les forces externes du changement et guider l’adaptation de l’entreprise
Les recherches de Miles et Saritas (2012) montrent que la veille donne à l’entreprise la capacité de développer une bonne conscience et une bonne compréhension de son environnement lui permettant alors de répondre rapidement et efficacement à des changements ou des événements. De la même façon, Rohrbeck et al (2015) écrivent de la veille qu’elle est mobilisée par les entreprises pour développer leur capacité à identifier les changements subtils de l’environnement et ainsi permettre aux managers de comprendre et d’agir en fonction de celui-ci.
L’innovation
Soutenir l’innovation incrémentale ou de rupture.
La veille alimente en partie le processus d’innovation (Berghman et al, 2013 ; Martini et al, 2017) et notamment la phase de créativité (Drew, 2006 ; Hyland et al, 2006 ; Bertacchini et Strasser, 2011 ; Tang, 2016.a ; Escandon-Quintanilla, 2017).
L’anticipation des discontinuités
Percevoir les germes du changement et les signaux faibles de l’environnement pour anticiper les
changements et les discontinuités stratégiques.
Percevoir les signaux faibles laisse le temps à l’entreprise d’agir de façon adéquate, soit en sécurisant, soit en améliorant les futurs positionnements stratégiques (Du Toit, 2016). Les signaux faibles ne sont pas facilement identifiables ou interprétables (Derbyshire, 2016) car d’une part ils sont noyés dans un grand volume de données et d’autre part, le chargé de veille peut manquer de connaissances nécessaires à leur décryptage (Lesca et Lesca, 2009). L’entrepreneuriat, l’intrapreneuriat Soutenir la formation, l’évaluation et l’implémentation d’une vision entrepreneuriale ou intraprenariale en business plan et en activité créatrice de valeur.
Tang (2016.a) a montré que les entrepreneurs faisaient de la veille lorsqu’ils étaient face à ce que l’auteur appelle des « turbulences » (événements inhabituels et soudain remettant en cause les croyances de l’entrepreneur) afin de comprendre leur environnement, et chercher de nouvelles opportunités d’affaire.
Tableau 9 : Résultats des recherches sur les missions et les résultats attendus de la veille depuis 2006.
b. Les missions des différents types de veille
Il existe plusieurs types de veille (Haoud, 2011) : technologique, scientifique, concurrentielle, économique…etc. Lesca et Caron-Fasan (2006) ont dressé un tableau les répertoriant et en expliquant les différentes missions (Tableau 10).
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Type de veille Mission de la veille Résultats attendus
Commerciale
Surveiller l’environnement commercial de l’entreprise (les clients, les prospects, les circuits de distribution et les fournisseurs actuels mais aussi potentiels) : l’actualité, les besoins, les insatisfactions des clients, les prospects, les appels d’offres privés et publics, la santé financière des clients et des fournisseurs, l’actualité des fournisseurs, la sortie de nouveaux produits, etc.
- identifier de nouveaux prospects, - faire évoluer ses produits, - optimiser ses achats (délais, prix, etc.), - retrouver rapidement une source d’approvisionnement en cas de défaut d’un fournisseur, - identifier les clients à risque ou qui pourraient le devenir.
Marketing
Surveiller les marchés actuels et potentiels de l’entreprise : l’évolution de son marché, son image, le comportement des consommateurs, les axes de communication des concurrents, les retombées d’une campagne de communication, etc.
- identifier de nouveaux marchés, - proposer des produits ou services nouveaux à ses clients, - accompagner le lancement d’un nouveau produit ou service.
Image
Surveiller l’image et la notoriété d’une entreprise ou d’une marque : les rumeurs, les
mécontentements, les retombées d’une campagne de communication, les retombées de
communiqués de presse, les forums de discussion, les sites d’avis de consommateurs, etc.
- mesurer l’impact d’une campagne de communication, - mesurer la satisfaction des clients, - mesurer la notoriété d’une marque, d’un produit.
Concurrentielle
Surveiller l’environnement concurrentiel de l’entreprise : le comportement, les avancées, les procédés et les produits des concurrents directs et indirects, actuels et potentiels ; la stratégie des concurrents, leur politique tarifaire, leurs nouveaux produits ou services, leurs résultats financiers, leurs recrutements, leurs clients, leurs nouveaux contrats, leurs nouveaux fournisseurs, leurs communiqués ou articles de presse, leurs accords, partenariats, rachats, alliances, l’arrivée de nouveaux concurrents, etc.
- ajuster son argumentation
commerciale, - mettre en place des stratégies commerciales plus efficaces, - identifier les concurrents les plus menaçants, - comprendre les possibles stratégies émergentes de nos concurrents, leurs projets de développement.
Technologique Scientifique
Surveiller l’environnement scientifique, technique, technologique et les impacts
économiques actuels et potentiels pour en déduire les menaces et les opportunités d’innovation et de développement : les dépôts de brevets, les transferts de technologie, l’évolution des normes, l’évolution des technologies, les ruptures technologiques, les procédés de fabrication, la recherche fondamentale, les articles scientifiques, les thèses, les rapports scientifiques, etc.
- identifier les secteurs d’où
viendront les innovations majeurs, - identifier des idées d’innovations incrémentales, - faire l’état de l’art sur une
technologie ou procédé scientifique, - identifier les acteurs engagés sur certaines technologies.
72 Juridique Jurisprudentielle Réglementaire Normative Fiscale Communautaire
Surveiller l’environnement juridique de l’entreprise : être attentif aux conséquences possibles de nouveaux textes législatifs : les lois et décrets, la jurisprudence, les débats
parlementaires, les propositions de lois, les propositions patronales, la fiscalité, les réglementations des marchés publics, etc. à l’échelle nationale, communautaire ou mondiale.
- anticiper tout changement lié à l’adoption d’un texte de loi, - pénétrer, en toute légalité, des marchés étrangers soumis à des règles nationales spécifiques.
Politique Géopolitique Diplomatique
Lobbying
Surveiller les changements de pouvoir actuels et potentiels dans certains pays avec lesquels on est en relation, par exemple : les réunions dans les ambassades, les groupements professionnels comme le lobbying pétroliers, les déplacements des leaders politiques, etc.
- anticiper des changements de politique internationale et socio- économique, - se faire entendre auprès des lobbyings professionnels. Sociétale Socio- Economique Socio-politique Socio-culturelle Environne- mentale
Surveiller l’environnement socio- économique, socio-politique et socioculturel de l’entreprise : l’évolution des mœurs et des mentalités, le comportement des consommateurs,
l’environnement, les risques (désordres, conflits, etc.), les mouvements sociaux, les mouvements de protestation, le dépôt de pétitions, etc.
- anticiper les mutations de la société, - s’adapter à l’évolution des mœurs et
des phénomènes de société.
Stratégique
Surveiller l’environnement global de l’entreprise en vue d’anticiper les menaces et opportunités : Elle regroupe ainsi tous les types de veille évoqués ci-dessus.
- aider les décisions stratégiques, - saisir les opportunités de marché, - mesurer les risques, sentir les
évolutions à moyen et long terme, - se désengager d’un marché en
déclin.
Tableau 10 : Les missions et résultats attendus des types de veille, Lesca et Caron-Fasan (2006), p. 172.
Nous retrouvons dans ces types de veille, des veilles que l’on pourrait qualifier de classiques ou de courantes comme les veilles concurrentielle, technologique et marketing.
Si ce tableau présente les différents types de veille de façon isolée, ils peuvent en réalité être mixés. C’est par exemple le cas de la veille menée sur les brevets. Ce type de veille, relevant de la veille technologique et scientifique, est également un bon moyen pour surveiller un concurrent et plus particulièrement ses développements R&D et son portefeuille d'innovation (Maravilhas et al, 2018).
Enfin, la veille est une activité dont l’évolution est contingente à son environnement. Ainsi, de nouveaux types de veille peuvent apparaître. C’est le cas par exemple de la veille image. Avec le développement des réseaux sociaux, les entreprises ont ressenti le besoin de comprendre et de surveiller les échanges pour détecter au plus tôt des opportunités et surtout des risques de type « bad buzz ». Des outils de type e-réputation proches des outils de veille ont ainsi été
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déployés. C’est également le cas de la veille « crowdfunding » avec par exemple la plateforme « Mister Crowdfunding » définie comme un outil de veille du financement participatif aidant les investisseurs à surveiller des projets intéressants. Ce type de veille, encore très peu connu, est né grâce à l’émergence de sites comme Kickstarter, Indiegogo ou encore Ulule à partir 2009.