La prise de décision au cours du processus d’innovation : influence de la veille

Nous avons vu qu’il y a deux types de prise de décision au cours du processus d’innovation.

Le premier type concerne les prises de décision opérationnelle. Pour ces dernières, la veille a plutôt un rôle d’alimentation du processus d’innovation plutôt que d’influence sur la prise de décision. Les équipes se servent en partie des informations issues de la veille lors du développement de concept. En effet, les différents types de veille vont les aider à identifier des tendances et des opportunités pour déterminer quel sera le concept cœur de l’innovation et son

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objectif. Un de nos répondants nous explique que la veille sert à détecter les technologies qui seront ensuite prototypées. Enfin, la veille concurrentielle fait partie des paramètres permettant de décider de la planification du lancement de l’innovation. En apportant des informations sur les prochains lancements d’un concurrent, le décideur peut décider s’il faut lancer rapidement le projet afin d’être le premier ou décider d’être un suiveur rapide afin de profiter de l’effet de halo c’est à dire profiter de la communication du lancement d’une innovation concurrente pour servir son innovation. La veille a donc peu d’influence sur les décisions de type opérationnelles.

Si la veille a peu d’influence sur le premier type de décision, elle en a sur le second type de décision : celles de type GO/NoGO. Afin de prendre ces décisions, le décideur va en partie utiliser des résultats de veille. Ces résultats vont permettre de réduire l’incertitude liée au projet d’innovation et de mesurer l’intensité du risque pour s’y préparer. Nous verrons que la veille influence plus fortement la décision de GO initial et que son influence décroit au fur et à mesure au profit d’autres variables comme des données internes.

Le tableau 28 ci-dessous décrit l’influence des différentes veilles sur les décisions de GO/KILL/HOLD/RECYCLE.

Tableau 28 : Influence des différents types de veille sur les prises de décision de type GO/KILL/HOLD/RECYCLE.

Type de veille Mission ^{Type de}

Décision

Veille technologique

La veille technologique montre la disponibilité et la maturité

d’une technologie. ^GO

La veille technologique montre que les technologies nécessaires au développement ne sont pas encore assez matures. Une estimation donne une maturité acceptable à court/moyen termes.

HOLD

La veille technologique confirme les doutes formulés à propos d’une technologie : elle n’est pas mature et/ou pas adaptée au projet.

KILL

Veille concurrentielle

Le décideur et son équipe détectent qu’un concurrent travaille sur un projet sur lequel l’entreprise ne travaille pas. Ils pensent pouvoir le challenger.

GO

Le décideur et son équipe détectent le prochain lancement d’une innovation similaire à celle sur laquelle ils travaillent. Il décide de modifier l’innovation pour la rendre au moins aussi performante que celle du concurrent.

RECYCLE

Le décideur et son équipe détectent le prochain lancement d’une innovation similaire à celle sur laquelle ils travaillent. Ils ne peuvent pas faire mieux. Le décideur décide de tuer le projet.

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Veille brevet

Si l’entreprise souhaite que l’innovation soit protégée par un brevet et que l’équipe projet observe qu’il n’y a pas d’antériorité, alors le décideur formulera un GO.

GO

L’équipe peut dresser l’état de l’art des brevets déposés. Grâce à cela le décideur peut décider de modifier l’innovation pour la rendre plus performante/différenciante.

RECYCLE

L’état de l’art des brevets montre que la technologie est déjà très

protégée. Le décideur prend la décision de tuer le projet. ^KILL

Veille normative

La veille normative permet d’anticiper un futur changement et donc une opportunité d’innovation. Elle peut également confirmer que l’innovation en cours de développement correspond aux normes du marché.

GO

La veille normative peut amener à modifier une innovation en

développement pour respecter les normes. ^RECYCLE La veille normative montre que l’innovation en développement ne

respecte pas les normes du marché ou une nouvelle norme à venir. ^KILL

Veille d’usage

La veille usage montre que l’innovation peut être utilisée de

manière détournée. ^RECYCLE La veille usage montre un besoin exprimé ou latent par les

usagers/consommateurs. C’est une opportunité d’innovation. ^GO En surveillant les usages, l’entreprise comprend que le marché

n’est pas prêt à accepter l’innovation en développement. L’innovation arriverait trop tôt.

HOLD

La veille usage montre que finalement, le besoin identifié n’est

pas si fort ou qu’il est contenté par autre chose. ^KILL

a. Les composantes de la décision d’initialisation du projet d’innovation

La décision d’initier un projet est la première « grande » décision du processus d’innovation car elle implique que l’entreprise alloue des ressources au projet. Cette décision se formule après l’élaboration du business case. Cette phase est particulièrement importante car c’est à partir de cette phase que le projet d’innovation est planifié et construit. Par ailleurs, nos répondants ont particulièrement insisté sur cette phase du fait de son aspect critique.

Nos résultats montrent que la formulation du GO initial se fait sur la base de 4 composantes : les résultats des veilles, l’intuition, l’envie et les données internes de l’entreprise.

Avant de décider d’initier le projet, l’équipe de projet innovation réalise ou sous-traite une activité de veille pour cadrer le futur projet, explorer l’environnement dans lequel l’entreprise va s’aventurer, face à quels concurrents (qu’ils soient établis ou potentiels) et comprendre la problématique à laquelle l’innovation peut répondre. La veille est réalisée sous forme d’étude d’opportunité afin de comprendre ce qu’il est possible de réaliser ou pas sur le marché et s’interroger sur les capacités et l’envie de l’équipe à répondre à ces opportunités. En

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d’autres mots, l’équipe vérifie que l’innovation est réalisable compte tenu de l’environnement et de l’entreprise.

La recherche/détection de partenaires étant très importante dans un contexte d’Open Innovation, l’entreprise se sert de la veille pour identifier des partenaires potentiels. Ce n’est pas la veille seule qui permet à l’entreprise de formuler un GO de partenariat pour démarrer un projet, mais elle contribue à sélectionner les partenaires potentiellement intéressants. C’est sur ces résultats que l’entreprise va contacter ces partenaires potentiels. L’entreprise aura alors besoin de les rencontrer pour se rendre compte de la compatibilité culturelle du partenaire potentiel avec la sienne.

« Ça va être pour trouver des partenaires parce que nous on ne peut pas tout faire, on a pas des laboratoires, des moyens de prototypages pour tout et puis donc il y a des compétences

technologiques qu’il faut protéger de brevets donc qui sont euh possédé par certains partenaires donc nous on a une stratégie de s’appuyer sur un réseau de partenaires mondiaux

de performances mondiales. (…) Une fois qu’on a identifié quelqu’un, un partenaire potentiel, en général vous allez avoir des premiers échanges pour essayer de savoir à quel

niveau de maturité ils sont sur leur technologie ou leur produit. (…) Donc c’est les informations de veille qui sont confrontées à des discussions en direct avec des interlocuteurs

on va dire, crédible qui sont des porteurs, de ces technologies, les utilisateurs de ces technologies. Et bien c’est avec ces échanges là qu’on va pouvoir se décider. On va pas faire

un… oui ! on va faire grâce à un filtre un premier tri certainement sur la base de la veille. » (Interviewé 7).

La veille concurrentielle participe à la formulation du GO initial en apportant des informations à propos des projets d’innovation des concurrents. C’est une veille qui permet d’anticiper les futurs lancements des concurrents sur le marché. Deux cas de figure se présentent : l’équipe projet fait émerger une idée, elle fait alors de la veille et comprend qu’il n’y a pas encore de concurrents sur le sujet, le décideur formule un GO initial. Le second cas de figure est celui où l’équipe projet détecte qu’un concurrent travaille sur un sujet, elle engage alors des recherches supplémentaires pour décider si oui ou non elle va challenger son concurrent. Ces recherches sont en parties issues de la veille, qu’elle soit technologique ou marché, mais ce n’est pas le seul composant permettant de formuler le GO initial. Le décideur prend également en compte les capacités, techniques, financières et humaines de l’entreprise, ainsi que son envie de travailler sur le sujet ou non.

De la même façon, la veille sur les brevets des concurrents peut influencer une prise de décision d’initialisation de projet d’innovation.

La veille technologique influence également la décision de GO initial. La veille technologique peut identifier une opportunité de développement technologique ou une technologie intéressante à incorporer dans un produit innovant. Si la technologie est jugée assez mature et adaptée à l’idée, l’entreprise formulera le GO initial. En revanche, si elle ne l’est pas, elle formulera un HOLD, voire un KILL. La décision de HOLD veut dire que l’idée est « stockée » de façon à pouvoir la mobiliser lorsqu’elle sera plus mature.