Les pratiques de veille, d’innovation et de prise de décision des entreprises innovantes

Dans cette partie nous présenterons les pratiques de veille, d’innovation et de prise de décision des entreprises interviewées et observées.

a. Les pratiques de veille en lien avec les démarches d’innovation

Dans un premier temps, nous montrons que les entreprises mènent une activité de veille selon différentes modalités. Ensuite, nous montrons les différents types de veille mis en place dans un contexte d’innovation. Enfin, nous montrons que le processus de veille mobilisé par les entreprises est un processus simple.

i. La veille réalisée selon différentes modalités

La veille orientée innovation est une activité qui se déploie selon différentes modalités. Nos résultats montrent que dans les grandes entreprises, la veille peut être réalisée par une cellule de veille, qui se concentrera principalement sur des veilles concurrentielles, marché et dans une moindre mesure des veilles technologiques et orientée sur les consommateurs. Ceci dit, la veille consommateur reste très souvent l’apanage des services marketing. Ces cellules de veille sont assez formalisées et organisées. Cependant, elles sont de petites tailles et sont souvent composées d’apprentis et de stagiaires, même dans les grands groupes.

« On a un observatoire qui lui va être là en tant que à la fois expert marché, faire beaucoup de veille » (Interviewé 3)

« Quand on a des questions sur la validité du brevet ou il en est est-ce qu’il est déployé pas déployé etc, on a le support d’une cellule qui s’appelle la DPI, un département de PI chez Air

Liquide avec des ingénieurs brevet, qui sont capables d’analyser le brevet et surtout sur cette base de données ils ont des accès privilégiés pour savoir est ce que tel brevet il a été payé ou

pas payé, est-ce qu’il est public etc. » (Interviewé 9)

« Le problème dans la veille c’est que c’est pas des choses qui sont prioritaires avant, l’objet du stage d’Arnold c’est de remettre tout ça à plat et de montrer qu’il y avait un besoin »

(Interviewé 11)

La deuxième modalité est celle d’une veille individuelle, activité considérée comme inhérente à chaque métier. Par exemple, les membres de la R&D réalisent des veilles technologiques, scientifiques et brevets eux-mêmes plutôt que de solliciter la cellule de veille. Les membres du service marketing effectuent leurs propres études, les juristes vont réaliser leur veille normative par eux-mêmes. Cette veille étant plus informelle, elle n’est pas organisée et

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n’est pas réalisée selon une méthode définie ou à l’aide d’outils. C’est également une veille qui est réalisée en fonction des besoins en informations de chacun et leur volonté de faire de la veille.

« La veille aujourd’hui c’est sur la base du pur volontariat individuel. Voilà, t’as envie de faire de la veille et ben tu fais de la veille. » (Interviewé 4.a)

La troisième modalité correspond à l’externalisation de l’activité de veille. Ce sont principalement les veilles technologique et marché/concurrentielle qui sont confiées à un prestataire externe.

Il existe plusieurs raisons au choix de l’externalisation de la veille :

- C’est une activité très consommatrice en temps et en ressources humaines, et

l’entreprise préfère se concentrer sur son métier.

- L’entreprise n’a pas les compétences de veille en son sein.

- L’entreprise a besoin de réaliser une veille dans une langue qu’elle ne maîtrise pas (notamment les langues asiatiques).

- L’entreprise souhaite confronter ses résultats de veille avec les résultats d’un prestataire. Les biais cognitifs de ses chercheurs sont alors écartés et l’entreprise s’assure d’une veille plus complète.

Si l’externalisation de la veille présente des avantages, il existe des freins importants. Tout d’abord, solliciter un prestataire de veille mène l’entreprise à dévoiler une partie de sa stratégie de recherche. Il y a donc une très forte dimension de confiance à instaurer entre l’entreprise et le prestataire de veille. Ensuite, sous-traiter la veille est une activité coûteuse dont il est difficile d’apprécier le retour sur investissement.

« Maintenant c’est vrai que c’est toujours très compliqué de demander de la veille à des cabinets extérieurs ou des sociétés extérieurs, parce que c’est souvent aussi considéré comme un risque de fuite de notre stratégie. Donc c’est toujours un petit peu compliqué finalement. »

(Interviewé 17).

Enfin, certaines entreprises préfèrent une veille internalisée car les veilleurs recherchent et analysent des informations à travers le prisme de l’entreprise et donc de manière plus pertinente. Les veilleurs, étant présents dans l’entreprise, étant imprégnés de sa culture, connaissant ses objectifs stratégiques et les objectifs et volontés liés au projet d’innovation, seront en mesure de détecter rapidement une information pertinente. A contrario, un prestataire externe ne connaîtra pas et ne comprendra pas tous les tenants et aboutissants du projet d’innovation puisque, nous venons de le voir, l’entreprise cliente ne peut tout dévoiler sans dévoiler une partie de sa stratégie. De ce fait, le prestataire de veille n’est pas en capacité de relever uniquement des informations pertinentes, mais aura plutôt tendance à collecter un plus grand volume d’informations plus ou moins pertinentes.

« On est déjà passé par une entreprise extérieure pour faire un travail de veille avec des résultats très variables, sur des sujets alors, c’est marrant parce qu’on avait, enfin, on avait

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fait des tests avec un sujet identifié, un périmètre d’entrée qui était identifié et une société qui prétendait travailler en autonomie et revenir avec un dossier et une société qui disait plutôt ben moi j’ai besoin d’échanger sinon ça va pas avancer et une veille qui était faite en interne.

Et donc on a comparé un petit peu les 3 résultats qui en sortaient. Bon ben la société qui travaillait toute seule a sorti un truc qui était à côté de la plaque, mais ça c’était attendu. La société qui a travaillé en extérieur, avec qui on a échangé, nous a donné un résultat de bonne qualité avec une volumétrie de document importante. Et la veille qu’on a effectuée en interne

nous a donné des résultats avec une volumétrie beaucoup plus faible mais beaucoup plus pertinente. » (Interviewé 20)

ii. Les veilles mises en place et leurs missions

Dans le cadre de processus d’innovation, les entreprises mobilisent toujours plusieurs types de veille ayant des missions diverses. Comme le montre le tableau 26 ci-dessous, la veille peut avoir pour mission d’alimenter le processus d’innovation en surveillant la concurrence, de stimuler la créativité, d’anticiper les normes, d’explorer son marché et les marchés connexes, d’identifier de potentiels partenaires, d’identifier de nouvelles technologies et techniques, de comprendre les consommateurs et d’anticiper leurs futurs usages.

Type de veille Missions liées à l’innovation

Veille concurrentielle

Surveiller ses concurrents pour développer de nouvelles idées. L’entreprise peut identifier ce sur quoi travaille son concurrent et décider ou non de le contrer avec une innovation plus performante et différenciante.

Déterminer le bon timing de lancement d’une innovation. L’entreprise peut vouloir être la première sur le marché. Elle peut également anticiper le lancement d’une innovation concurrente similaire à celle qu’elle est en train de développer et décider de lancer son innovation rapidement derrière celle de son concurrent pour profiter de l’effet de halo.

Surveiller l’innovation lancée sur le marché et évaluer son adoption sur le marché par rapport aux innovations concurrentes.

Identifier des concurrents potentiels venants d’autres marchés.

Veille crowdfunding

Identifier un partenaire potentiel.

Stimuler la créativité en surveillant les tendances et préparer une séance de créativité.

Veille normative ^{Anticiper les normes de demain pour proposer des produits en accord}

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Veille marché

Explorer son marché et les marchés connexes pour développer de nouvelles idées. Par exemple, une entreprise travaillant sur l’image peut explorer le marché de la radiologie médicale.

Identifier les futurs partenaires.

La veille peut amener l’entreprise à détecter un marché non concurrentiel qu’elle ne connaît pas encore. La veille va donc apporter des connaissances sur le nouveau marché et les consommateurs potentiellement associés.

Veille technologique et scientifique

Détecter une nouvelle technologie, apprécier son degré de maturité et sa faisabilité afin d’évaluer la pertinence ou pas de lancer un projet d’innovation.

Trouver une solution technologique à un problème : lever un verrou technologique.

Identifier les technologies maitrisées par les concurrents. Détecter de nouvelles techniques et méthodes associées à leurs métiers.

Veille usage

Comprendre les consommateurs et leurs rapports aux produits, comprendre leurs attentes, freins, la façon dont ils utilisent un produit pour proposer celui de demain.

Anticiper des tendances en observant des adopteurs précoces. Les adolescents sont souvent les précurseurs de ce qui sera utilisé demain.

Anticiper des usages futurs.

Alimenter la phase « observation » du Design Thinking. L’objectif consiste à alimenter le processus d’innovation de type Design Thinking par des observations de terrain.

Tableau 26 : Les veilles mises en place par les entreprises et leurs missions

Un autre type de veille se distingue. Il s’agit d’une veille orientée sur les brevets. Ce type de veille soutient la veille technologique en permettant d’identifier de nouvelles technologies et d’estimer leur maturité et en évaluant la faisabilité et la brevetabilité d’une technologie. La veille brevet soutient également la veille concurrentielle en permettant de connaître le portefeuille brevets d’un concurrent (parfois dans la volonté de « casser » un de ses brevets), pour anticiper le lancement d’un nouveau produit concurrentiel. Enfin, dans un contexte d’innovation ouverte, la veille brevet va permettre d’identifier des partenaires et des savoir-faire.

« La veille elle sort d’une technique, ou d’un brevet, d’une publication qui va exposer à un concept technique… Là la veille, c’est aussi de l’économique, concurrentielle, c’est aussi

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Nous observons que la veille brevet est un soutien aux veilles technologique et concurrentielle c’est pourquoi elle a une action indirecte sur le processus d’innovation. Si nous choisissons de la distinguer, c’est que nous observons sur le terrain que les entreprises disposent d’une veille brevet organisée même quand les autres types de veille ne sont pas structurés.

« Ils s’arrangent pour choper, les brevets, alors, on est très organisé sur le brevet. Il y a une grosse veille brevet. Ça c’est très clair. Il y a un service brevet, un ingénieur brevet, il y a un

gros travail chez X autour du brevet. » (Interviewé 4.a).

iii. Le processus de veille dans les démarches d’innovation

Nos résultats montrent que les entreprises ont mis en place des processus de veille que l’on peut qualifier de « classique » avec une phase d’identification de sujets à explorer, une phase de collecte d’informations, une phase de qualification des sources, une phase d’analyse des données puis une phase de partage. Ce processus ressemble dans une moindre mesure à celui de Schoemaker et al (2013) qui lui comprend une phase de préparation de la veille, une phase de recherche, une phase de surveillance, une phase d’analyse et une phase de publication. Il ressemble également au processus de Du Toit (2016) qui comprend une phase de recherche d’information, d’exploitation, de diffusion et d’utilisation.

Tout d’abord, nos répondants expliquent qu’ils définissent les axes stratégiques et prospectifs à investiguer. Grâce à cela, les entreprises ayant une veille plus organisée, c’est à dire faite par des personnes formées à la veille, et utilisant des outils de veille, élaborent des stratégies de clés. Cette tâche très itérative suppose une première recherche avec ces mots-clés qui seront modifiés/ajustés de manière à maximiser la pertinence des informations collectées.

« On va régulièrement travailler sur des mots-clés etc, des stratégies de mots clés, qu’on fera tourner dans des outils » (Interviewé 11).

La collecte d’information représente la phase principale de la veille pour les entreprises chez qui nous avons mené les entretiens. Pour réaliser cette tâche, elles mobilisent différents outils sur le web. Le premier est le moteur de recherche Google, c’est parfois même le seul outil utilisé pour rechercher de l’information. Certaines entreprises utilisent des outils payants permettant de crawler le web comme le logiciel IXXO. Les bases de données sont très utilisées par les entreprises plutôt « technology driven ». Elles mobilisent des bases de brevets comme Espace Net (outil gratuit) ou Thomson Reuters (outil payant), des bases de données d’articles scientifiques comme Science Direct et la presse spécialisée comme Technique de l’Ingénieur ou Usine Nouvelle. Certaines entreprises ont recours aux sites de curation Scoop It ! et Quora pour rechercher de l’information. Enfin, une tendance s’installe : rechercher de l’information sur les sites de crowdfunding comme Kickstarter, Indiegogo ou KissKissBankBank.

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« On en fait un peu, moi j’en fais un peu caché, dans le sens où c’est mon passetemps un petit peu d’aller sur les sites de crowdfunding et de trouver en fait, donc moi je m’occupe de tout

ce qui est inventeurs externes qui viennent nous voir et on avait eu une réflexion avec mon ancien responsable Mr X, ben voilà, on a les inventeurs qui viennent nous voir, est ce qu’on

pourrait pas aussi aller voir les inventeurs qui vont voir tout le monde d’un coup et les inventeurs qui viennent voir tout le monde d’un coup finalement c’est autour de Kickstarter donc je me suis mis à faire de la veille là-dessus, en utilisant des logiciels et en prenant des

thématiques que certains chefs de projet proposaient. » (Interviewé 4.b).

Nos résultats montrent que les veilleurs automatisent leur collecte d’informations sur Internet. Ils calibrent leurs recherches avec des mots-clés et lorsqu’une information pertinente est détectée, elle est automatiquement envoyée au veilleur. L’automatisation de la collecte se fait principalement pour les recherches de brevets et de technologies. Les entreprises ont aussi recours à des News Letters. La collecte d’information est également réalisée sur le terrain : les veilleurs, chercheurs et chefs de projet se déplacent sur des salons professionnels comme le CES de Las Vegas ou le SIDO à Lyon, ils se rendent à des conférences et mènent des interviews d’experts.

Enfin, certaines personnes expertes mobilisent leur réseau professionnel très développé pour collecter des informations. C’est un moyen de rapidement capter de l’information déjà qualifiée. Selon le degré de confiance qu’il a avec la personne lui apportant l’information, l’expert sait si l’information est plutôt vraie ou s’il faut la vérifier. C’est aussi un moyen pour l’expert de capter une expertise qu’il n’a pas dans son réseau.

Une fois la collecte d’information réalisée, les entreprises qualifient la source afin de s’assurer de la véracité de l’information. Elles opèrent ensuite un tri des données pour ne garder que les informations jugées pertinentes. Nous observons que beaucoup d’entreprises ne vont pas plus loin dans l’analyse des données collectées.

Les entreprises menant une analyse plus approfondie cherchent à contextualiser les données pour leur donner du sens. Elles croisent les données entre elles ainsi qu’avec les données internes de l’entreprise. Ces entreprises attachent de l’importance à ce que ces données soient restituées avec une forme visuelle permettant de comprendre l’information rapidement. Ces visuels peuvent prendre la forme de rapport ou de power point avec des graphiques, des schémas ou prendre la forme d’infographie.

« Je travaille beaucoup aussi sur la, sur la discussion visuelle, parce que les gens ont peu de temps à consacrer à la lecture donc il faut soit être très synthétique, soit être très illustré,

mais si on veut faire parler les données, c’est important de les représenter avec des cartographies qui soient, soit trimap ou illustrer des contenus des corpus d’informations et

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Vient ensuite le partage des informations. Si les entreprises sont nombreuses à collecter des informations et moins nombreuses à les analyser, elles sont encore moins nombreuses à partager l’information. Rares sont celles organisant des réunions durant lesquelles sont échangées les informations issues du travail de veille. Cependant, quelques pratiques de partage assez classiques sont mises en place : une newsletter via le réseau social de l’entreprise ou l’envoi d’e-mail. D’autres ont des pratiques plus « artisanales » comme les discussions autour de la machine à café ou l’affichage d’articles de presse trouvés sur Internet.

« Non c’est les machines à café qui marchent très bien. Oui non c’est alors ça c’est lié à la taille de la société hein, on est encore assez peu nombreux, donc l’information circule très vite et puis on est assez peu à l’extérieur de part le type de développement qu’on fait, donc on

a pas de, peu de volumétrie qui vient de l’extérieur, donc la machine à café marche très bien. » (Interviewé 20)

Enfin, toutes les informations ne sont pas partagées avec tout le monde : la personne ayant collecté et analysé l’information donne un degré de criticité à l’information et la diffuse plus ou moins largement. Si l’information à un caractère stratégique critique voire secret, l’information sera partagée auprès de quelques personnes seulement, si l’information n’est pas critique elle sera diffusée largement.

La veille réalisée par un prestataire externe bénéficie d’une diffusion différente. C’est souvent lors de réunion que le prestataire expose les résultats de son travail de veille devant l’équipe commanditaire et parfois devant sa hiérarchie. Il est plus rare que l’information ne soit pas diffusée du tout. Ce cas de figure arrive lorsque le commanditaire n’est pas d’accord avec l’information ou lorsque celle-ci peut nuire à sa position personnelle. Par exemple, une donnée stratégique qui risque d’impacter son poste.

Nous retenons de nos résultats que la veille est une activité pouvant s’organiser de manières très différentes. Elle peut être réalisée soit par une seule personne, soit par une cellule de veille, soit par un prestataire externe, parfois les trois à la fois. Nous retenons également qu’il n’y a jamais un seul type de veille mobilisé mais bien une multitude de veille ayant chacune des missions Adhoc (par exemple, la veille technologique a pour mission de détecter les technologies émergentes et apprécier leurs degrés de maturité et la veille d’usage de comprendre les consommateurs et leurs relations avec les produits). Enfin, nous retenons que nos répondants, dans le cadre d’un processus d’innovation, ont mis en place le processus de veille suivant : Identification des sujets à investiguer, collecte d’informations, analyse et partage des informations. Toutes les phases de ce processus assez classique ne reçoivent pas la même attention. Si les entreprises donnent de l’importance à la collecte, elles sont peu à analyser les données et à les partager par la suite avec le reste de l’équipe ou l’organisation.

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b. Les pratiques d’innovation

Tout d’abord, nous montrerons que le contexte d’innovation est complexe et qu’il correspond à des situations naturalistiques à la Lebraty et Lebraty (2010). Ensuite nous expliquerons que les entreprises peuvent être organisées de façon « techno-driven » ou « market-driven ». Enfin, nous montrerons que les entreprises mettent en place des processus hybrides issus principalement de la 3^ème et la 6^ème génération.

i. Le contexte d’innovation : un contexte complexe

Nos résultats montrent que le contexte d’innovation est complexe, risqué et rapide comme le stipule Klein (1998 ; 2004).

Premièrement, la complexité émane de l’entreprise et de sa structure. Lorsque l’entreprise est grande, elle intègre beaucoup de niveaux hiérarchiques verticaux et de départements transversaux qui doivent s’articuler entre eux, rendant la gestion de projet d’innovation complexe. De plus, la gestion de l’innovation s’organise depuis le top