L’innovation technologique est définie comme un processus multidisciplinaire incluant la technique, le design, la production, le management et les activités commerciales. Ces disciplines sont impliquées dans le développement et la commercialisation d’un nouveau produit (Freeman, 1974).
Etudier l’innovation par le prisme des processus est utile pour comprendre comment se développent les innovations produits et/ou services (Rogers, 2003). Andrew Van de Ven (2000) s’est intéressé à la question. Il a mis en place un programme de grande ampleur rassemblant 14 équipes de recherche qui ont étudié de façon longitudinale le développement d’innovations dans des secteurs privés et publics variés (santé, agriculture, fusion-acquisition…) (Glée-Vermande, 2015). Ce programme, baptisé MIRP (The Minnesota Innovation Research Program), a particulièrement étudié pourquoi et comment les innovations se développent.
Dans une étude consacrée à l’identification des facteurs de succès de l’innovation industrielle, Rothwell (1992) a mis en évidence 5 générations de processus d’innovation.
1ère génération 2ème génération 3ème génération 4ème génération 5ème génération 6ème génération 1950 - 1965 1965 – 1970 1970 - 1980 1980 - 1990 1990 - 2000 Aujourd’hui 2000 – Technology-Push Market-Pull Interactive Model Integrated Model System integration and Networking Model Open innovation model
Tableau 1 : Les 5 générations de processus d’innovation selon Rothwell (1992)
Nous proposons de décrire, pour chacune de ces générations, les processus d’innovation mis en œuvre.
a. Les processus de première génération
Selon Rothwell (1992, 1994), la première génération, Technology-Push correspond à la période 1950-1965. Comme le montre la figure 3, le processus est linéaire et séquentiel, l’activité de R&D est prépondérante et insuffle le développement de l’innovation qui est ensuite commercialisée sur un marché.
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Nous avons cependant identifié des processus d’innovation plus anciens remontant dans les années 20. Nous considérons que ces anciens processus font partie de la première génération car ils sont linéaires et constitués de phases séquentielles.
i. Mees, 1920
Dès 1920, Kenneth Mees dans son livre « The Organization of Industrial Scientific Research », décrit un processus d’innovation comme linéaire, séquentiel et qui prend source dans la recherche et la découverte scientifique (Figure 4). Cet auteur place la recherche scientifique au centre de l’organisation industrielle car c’est elle qui produit les informations et qui les diffuse dans les autres départements de l’entreprise. Ces résultats font l’objet de recherches opérationnelles pour l’identification de nouveaux produits, qui transiteront ensuite au département de développement puis à la production.
Figure 4 : Le processus de Mees, 1920.
ii. Holland, 1928 et Stevens, 1941
Holland (1928) a également proposé un modèle linéaire correspondant aux caractéristiques de la première génération (figure 5). Avec le développement de ce qu’il appelle le « Cycle de Recherche », il est considéré par certains comme le père du modèle linéaire (Godin, 2011). Le processus est le suivant :
Source : Godin, 2011
Figure 5 : Le « Cycle de recherche » de Holland, 1928
Il fait une différence entre les phases de recherche fondamentale et recherche appliquée. Tandis que la première a pour but de découvrir des faits et des principes, la seconde les applique. L’étape suivante de l’invention est un produit résultant des deux étapes précédentes, il sera « maturé » lors de la recherche industrielle qui équivaut au développement. Holland explique alors que commencer par la recherche fondamentale et suivre ce processus permet la production de masse et plus rapide de nouveaux produits.
Stevens (1941) a modifié le processus de Holland (Figure 6). A l’époque, Stevens est vice-Président chez Arthur D.Little, société de conseil en stratégie, innovation et technologie, et cabinet à l’origine de la matrice ADL. Son objectif est de réaliser un diagnostic stratégique d’une entreprise en se basant sur le degré de maturité de son activité et sa position
22 concurrentielle.
Source : Godin, 2006, The linear model of innovation
Figure 6 : Le processus de développement de Stevens, 1941
Stevens (1941) a ainsi rajouté des étapes de « Bench Research » et de « Pilot Plant ». C’est dans ces deux phases que l’innovation se développe avant d’être intégrée dans la phase de « production » (Godin, 2006).
iii. Usher, 1954
Usher (1954) propose également un processus linéaire en quatre étapes (Figure 7). La première étape correspond à la perception d’un problème, c’est à dire un besoin non satisfait. La deuxième étape nommée « Setting of the stage » consiste en la configuration d’événements et de « pensées » nécessaire à la solution du problème. Lors de cette étape, les individus vont expérimenter et chercher une solution par des mécanismes d’essais-erreurs. C’est lors de la troisième étape, « The act of insight » que la solution est identifiée. Lors de la quatrième étape, cette solution fait l’objet d’une révision critique.
Comme le montre la figure 9, L’ouverture des cercles des étapes 1 et 2 montre l’incomplétude de la solution identifiée pour répondre au problème. Lors de la phase 3, le cercle est fermé puisque la solution est trouvée. Le cercle est ensuite plus épais pour symboliser la stabilisation et le renforcement de la solution.
Figure 7 : Le processus d’Usher, 1954
Analyse des processus de 1ère génération :
Les processus de 1ère génération se sont développés petit à petit et en trois étapes (Godin, 2006). La première permet de faire le lien entre la recherche appliquée et la recherche fondamentale. La deuxième incorpore le développement expérimental. Enfin, la troisième prend en compte la
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production et la diffusion des innovations. Ces processus furent principalement élaborés grâce à des études empiriques, notamment de Usher et Mees.
Aucuns de ces processus ne mentionne une activité de veille. Ceci s’explique par le fait que la veille est née à la fin des années 60, grâce à Aguilar (1967) qui adapte le concept de renseignement issu des théories militaires au monde de l’entreprise sous le terme de surveillance (Chalus-Sauvannet, 2006).
Les processus de première génération ont été utilisés pendant de nombreuses années. Ils seront ensuite vivement critiqués car ils ne prennent pas en compte les conditions économiques affectant la performance des innovations (Nemet, 2009). Kline et Rosenberg (1986) critiquent notamment la première génération sur cinq points. Premièrement, sa linéarité ne permet pas de rétroaction, empêchant donc toute expérimentation et exploration. Deuxièmement, le processus linéaire se base uniquement sur la recherche scientifique alors que cette dernière n’est qu’une des multiples possibilités d’innover. Le troisième point découle du précédent, Kline et Rosenberg (1986) reprochent au processus linéaire de ne pas considérer la science comme dépendante de la technologie. Ils expliquent que la science a besoin de la technologie pour évoluer puisque cette dernière lui fournit des instruments nécessaires à sa découverte. Par exemple, Thomas Edison fut contraint d’avoir recours à un mathématicien pour analyser les circuits parallèles, sans cette avancée technologique, il n’aurait sans doute pas pu développer l’ingénierie électrique. La quatrième critique relève toujours de la trop grande importance donnée à la science. Kline et Rosenberg (1986) expliquent que le processus linéaire corrèle les innovations à la connaissance scientifique. Or l’innovation est très souvent, selon ces auteurs, le résultat de connaissances scientifiques déjà établies ou créées grâce à des informations disponibles. Ils précisent alors que la recherche scientifique intervient lorsque les connaissances et les informations disponibles ne sont plus suffisantes pour résoudre le problème donnant lieu à l’innovation. Enfin, le cinquième point critique le peu d’importance donnée aux innovations de processus, jouant pourtant un rôle central grâce à l’apprentissage lors de la production.
L’étude empirique de Myers et Marquis (1969) remet également en question le processus Technology-Push. Leurs recherches empiriques auprès d’une centaine d’entreprises provenant de 5 industries différentes mettent en évidence l’importance du marché et des besoins des consommateurs. Selon leurs recherches, 21% des entreprises innovent du fait de la perception d’une opportunité technique ; 53% innovent en réponse au marché, à la pression concurrentielle ou un autre facteur externe ; et 26% innovent du fait d’un changement interne (administration…etc.). Myers et Marquis (1969) proposent dès lors un nouveau processus dit Market-Pull, également appelé Need-Pull. C’est la naissance de la deuxième génération.
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b. Les processus de deuxième génération
Les processus de deuxième génération (figure 8) sont linéaires et séquentiels tout en mettant l’accent sur le marketing. Le marché n’est plus un « réceptacle des fruits de la R&D »1 mais une source d’idées qui feront l’objet d’activités de R&D. Les processus de deuxième génération commencent par l’identification d’opportunités sur le marché suscitant un investissement de la part de l’entreprise pour répondre à un besoin insatisfait ou latent (Nemet, 2009). Ce modèle sera dominant jusqu’au début des années 70.
Figure 8 : Le processus Market-Pull selon Rothwell (1994)
i. Booz, Allen et Hamilton, 1968
Booz, Allen et Hamilton (1968, 1982) ont mené une étude approfondie du management de l’innovation. Grâce à leurs études de cas et leurs entretiens auprès de dirigeants et responsables de l’innovation, ils ont montré que les innovateurs connaissant le succès avaient un point commun : l’adoption d’un processus rigoureux de management de l’innovation, comprenant un processus d’approbation rigoureux, étape par étape et comprenant des mesures régulières d’un certain nombre de facteurs critiques comme le temps et l’argent alloués au développement d’une innovation. (Booz, Allen et Hamilton, 1982).
Leur étude leur a également permis d’identifier certaines étapes communes aux innovations à succès. C’est ainsi qu’ils ont développé un processus en 7 étapes nommé BAH process (Figure 9) qui permettrait de minimiser les risques d’échecs.
Figure 9 : Le management de nouveaux produits de Booz, Allen et Hamilton, 1982 Source: New products Management for the 1980s by Booz & Company
La première étape consiste à définir une stratégie pour un nouveau produit. Il s’agit de planifier les missions de chaque phase et d’y assigner des objectifs tout en définissant le rôle des nouveaux produits dans cette stratégie. La génération d’idée incite ensuite les collaborateurs à imaginer des produits répondant ou ayant le potentiel de servir les objectifs définis lors de la phase précédente. Chaque collaborateur imagine le plus de produits possibles et va ensuite scruter son environnement pour identifier des opportunités de croissance.
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Chaque idée est alors analysée de façon à en déterminer son potentiel de succès sur le marché. Le nombre d’idées décroit de plus en plus tout au long du processus. A contrario, les dépenses associées aux idées sont croissantes puisqu’elles demandent d’être testées, prototypées…etc. Les idées ayant un potentiel de marché intéressant passent alors à la phase d’analyse de marché de façon à ne retenir que les idées viables. Pour cela, l’entreprise réalise un business plan. Les idées sélectionnées passent alors à la phase de développement. Ces idées peuvent éventuellement évoluer et être modifiées. L’équipe projet peut par exemple se rendre compte qu’une fonctionnalité est manquante ou au contraire pas nécessaire, que le matériau souhaité au départ ne semble pas adéquat…etc. Les produits sont ensuite testés avant d’être commercialisés. Lors de la phase de commercialisation, il est important que l’organisation surveille les réactions des concurrents, actuels et potentiels.
ii. Myers et Marquis, 1969
Myers et Marquis (1969) ont modélisé un processus d’innovation (Figure 10) grâce à une étude empirique sur une centaine d’entreprises provenant de 5 industries différentes.
La première étape consiste en la reconnaissance d’une demande sur le marché et d’une faisabilité technologique d’une innovation. La fusion de ces deux paramètres aboutit à la génération d’idées. Ces idées font alors l’objet d’activités de R&D afin de trouver une solution au problème identifié lors de la première étape. La solution est ensuite trouvée, c’est l’invention. Enfin, l’invention est commercialisée, c’est une innovation.
Figure 10 : Le processus de Myers et Marquis, 1969
iii. Utterback, 1971
Utterback propose en 1971 le processus de l’innovation technique. Il s’appuie sur les écrits de Marquis (1969) selon lesquels « …keep in mind that innovation is not really a second action, but a total process of related subprocesses. It is not just the conception of a new idea, nor the invention of a new device, nor the development of a new market. The process is all of these things acting in an integrated way toward a common objective – which is technological change ». (p.28-37).
Ainsi, Utterback propose un processus structuré en « macro étapes » (les cadres gris séparés par les grosses flèches) contenant elles-mêmes de mini processus (le contenu du cadre gris séparé par les petites flèches) (Figure 11).
26 Légende :
Macro Etapes Mini processus
Transfert d’informations
Figure 11 : Le processus de l’innovation technique, Utterback, 1971
La première étape est la génération d’idées et consiste en la reconnaissance d’un besoin et d’un moyen technique pouvant répondre à ce besoin. En combinant ces deux informations, une idée est développée et devient une proposition.
La seconde étape est la résolution du problème. L’organisation utilise des connaissances techniques pour alimenter cette phase. Le problème est divisé en sous-problèmes et des objectifs techniques sont définis et priorisés. L’output de cette étape est une invention (solution originale) qui à son tour va alimenter l’état des connaissances techniques de l’environnement. Enfin, l’invention passe à la phase d’implantation et de diffusion. Elle est alors fabriquée, prototypée et introduite sur le marché.
Les deux premières phases font référence à l’invention que l’auteur définit comme «an original solution resulting from the synthesis of information about a need or want and information about the technical means with which the need or want may be met. » (p.77). La
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troisième phase fait référence à l’innovation que l’auteur définit comme une invention introduite sur un marché.
Utterback (1971) met en avant deux types de transfert entre l’entreprise et l’environnement : (1) les transferts d’informations à propos des besoins identifiés dans l’environnement économique ; (2) les transferts d’informations à propos des techniques répondants à ces besoins. Ces transferts sont matérialisés par les flèches verticales en pointillés sur la figure 9. Lors de sa thèse, Utterback (1969) a étudié ces flux. Il en résulte que l’innovation est plus souvent le fruit de la communication d’un besoin puis par la recherche d’informations sur des moyens techniques. Si les informations techniques concernent une technologie avancée, alors elles seront disponibles à partir de sources externes et de littérature technique. Utterback ajoute que ces informations externes sont importantes pour le développement de solutions techniques dans le contexte d’un changement technologique rapide.
iv. Von Hippel, 1976
Von Hippel (1976) se base sur des recherches ayant montré que la prise en compte des besoins des utilisateurs était un des facteurs de succès de l’innovation industrielle (Myers et Marquis, 1969). Il montre le rôle de l’utilisateur dans le cadre d’une innovation technologique spécifique qui est celle des instruments scientifiques. Dans une recherche quantitative sur un échantillon de 111 innovations, il conclut que l’utilisateur est à l’origine de la détection du problème et non pas le fabricant. C’est également l’utilisateur qui insuffle l’invention, la construction de prototype et la diffusion de l’invention que ce soit pour une innovation mineure ou majeure.
Ainsi, Von Hippel (1976) reprend le processus de Myers et Marquis (1969) en expliquant que les phases du processus d’innovation sont centrées sur l’utilisateur, à l’exception de la diffusion commerciale (Figure 12). L’auteur avance également l’idée du prototypage rapide mis en évidence par la Conference Board dans son livre Evaluating New Product Proposals.
Figure 12 : Le processus d’innovation dans le secteur des instruments scientifiques. Von Hippel (1976).
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v. Rogers, 1995
Rogers (2003) définit l’innovation comme une idée, une pratique ou un objet nouveau pour une personne ou une « unité » l’adoptant. Il dit du processus de développement de l’innovation qu’il consiste en toutes les décisions, les activités et leurs impacts partant de la reconnaissance d’un problème, en passant par la recherche, le développement et la commercialisation d’une innovation jusqu’à la diffusion et l’adoption d’une innovation par les utilisateurs et ses conséquences.
Rogers (1995) élabore un processus d’innovation en précisant que certaines phases peuvent ne pas apparaitre, ou alors à un moment différent (Figure 13). Néanmoins, la notion de stades dans le processus de développement d’innovation est utile pour comprendre comment se construisent les innovations
Figure 13 : Le processus d’Innovation de Rogers, 2003.
Se basant sur les travaux de Rogers (1995), Damanpour et Wischnevsky (2006) définissent le processus d’innovation par la décision de mener des recherches sur un problème préalablement identifié jusqu’aux conséquences de l’innovation. Ils différencient deux grandes étapes : le processus de génération de l’innovation et celui de l’adoption de l’innovation (Figure 14).
Figure 14 : Le processus d’innovation de Damanpour et Wischnevsky (2006)
Cette deuxième génération de processus d’innovation a également été critiquée. Tout d’abord sur un aspect méthodologique puisqu’il est difficile de définir empiriquement ce que sont la demande, les attentes ou les besoins (Mowery et Rosenberg, 1979). Le processus est également critiqué car il limite l’émergence et le développement d’innovations radicales au profit d’innovations incrémentales (Mowery et Rosenberg, 1979). Il est vrai qu’il est difficile d’imaginer une innovation foncièrement nouvelle et originale en se basant sur les demandes des consommateurs, comme en témoigne Henry Ford : « Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils m’auraient répondu des chevaux plus rapides ». Enfin, les processus de deuxième génération sont critiqués face au manque de capacités (capabilities) d’une entreprise à pouvoir réellement identifier des besoins face à des consommateurs aux besoins infinis, mais aussi face aux difficultés d’accéder à des techniques efficientes pour identifier les besoins émergents. Enfin, le Market-Pull soulève la problématique de l’abandon de routines établies pour satisfaire
29 une demande émergente et incertaine (Simon, 1959).
Différentes critiques remettent donc en cause les processus d’innovation de première et deuxième génération. Nemet (2009) écrit «Science and technology-push fails to account for
market conditions, while demand-pull ignores technological capabilities » (p.701). Mais,
certains auteurs montrent que le couplage des processus Technology-Push et Market-Pull semble pertinent puisque qu’ils peuvent interagir et exister simultanément (Mowerie et Rosenberg, 1979). Freeman (1974) a mené une recherche auprès de 40 innovations lui permettant de montrer que le recours simultané aux deux générations de processus était un gage de succès. C’est la naissance de la troisième génération : the Interactive Model.
c. Les processus de troisième génération
Rothwell et al (1974) ont montré grâce au projet SAPPHO l’importance conjointe des facteurs marketing et technique pour le succès d’une innovation. Rothwell (1992) propose deux types de facteurs de succès de l’innovation : les facteurs d’exécution de projet et les facteurs au niveau corporate. On peut noter que parmi les facteurs d’exécution de projet, deux sont en lien avec la veille : (1) une forte composante marketing orientée sur la satisfaction des besoins de l’utilisateur ; (2) la présence de « product champions » et de « technological gatekeepers ».
Le premier facteur, et qui concerne la satisfaction des besoins des utilisateurs, est en lien avec l’écoute de l’environnement commercial et donc de la veille marketing. Pour répondre et être en adéquation avec les besoins des utilisateurs, l’entreprise peut s’intéresser à l’usage réel ou souhaité d’objets et/ou des services. Flichy (1995) explique qu’une entreprise innovante peut trouver un intérêt à étudier l’émergence d’usages et ainsi anticiper des usages futurs. Caron-Fasan (2008) nomme ce type de veille « la veille usage anticipative ». Il s’agit de collecter des informations auprès d’utilisateurs réels et/ou potentiels, sur des usages nouveaux et/ou de nouvelles façons d’utiliser des techniques ou encore des services.
Le second facteur fait référence aux « product champions » et aux « technological gatekeepers ». Ces derniers sont particulièrement enclins à jouer un rôle dans une activité de veille. Pour Rothwell (1994), un « technological gatekeepers » est un « émetteur-récepteur » de l’information. Il assiste à des conférences et séminaires et sollicite son réseau de contacts externe à l’entreprise pour collecter des informations. Il est également grand lecteur de littérature scientifique et de recherche. Son rôle est transverse grâce au très grand volume d’information technique qu’il collecte. Il a aussi un rôle de communicant interne en diffusant les informations au sein de l’entreprise. Le « technological gatekeeper » est donc une forme de veilleur orienté principalement sur les aspects technologiques.
La troisième génération de processus d’innovation, le Interactive Model, est également séquentiel mais comprend, et c’est nouveau, des boucles rétroactives. C’est un couplage des
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processus de première et deuxième génération dans lequel le marketing et la R&D gardent leur