Principaux constats au sujet des facteurs d’influence à l’implantation du

À l’issue des échanges, il appert que les facteurs susceptibles d’influencer une éventuelle implantation du programme Remodeler sa vie® sont nombreux, multisystémiques et parfois différents d’un milieu à l’autre. Par exemple, et tel qu’identifié par les participantes, la force des évidences scientifiques du programme, ses retombées à de multiples niveaux et sa conception ‘clé en main’ seraient des caractéristiques qui le distinguerait des autres. La longue durée du programme, son intensité élevée et son coût étaient cependant rapportés comme d’importants obstacles à son implantation. Par ailleurs, les différents acteurs (aînés, ergothérapeutes, gestionnaires et autres partenaires) entretiendraient une attitude favorable

envers le programme. Cette attitude favorable ne serait toutefois pas garante d’un engagement et d’une implication active envers l’implantation. Globalement, les différences entre les milieux relèvent principalement de facteurs organisationnels, lesquels joueraient en défaveur des milieux publics (Tableau 12). Bien qu’une implantation en milieu privé soit ressortie comme étant plus facilement réalisable dans un premier temps, une implantation dans le secteur public était cependant nécessaire afin d’assurer un accès équitable au programme. Mis à part pour l’environnement socioculturel, l’influence du contexte externe serait plutôt défavorable. En effet, les politiques et les plans d’action en place en matière de PPS ne seraient pas des leviers suffisants pour influencer la pratique. Bien qu’ils risquaient de complexifier une éventuelle implantation, les défis associés à la ruralité et au climat québécois appelaient, pour leur part, à la mise en place de solutions innovantes (ex. : formule itinérante du programme). En raison du positionnement de la présente étude en phase de préimplantation, les facteurs liés à au processus d’implantation ont été peu documentés. Malgré une phase de planification étant perçue comme complexe et exigeante, il y aurait cependant un momentum favorable à l’implantation du programme. Plusieurs solutions ont de plus été proposées afin de composer efficacement avec les facteurs défavorables à une éventuelle implantation (Tableau 13).

Tableau 12

Principales distinctions entre les milieux d’implantation publics et privés

Catégories (CFIR) Construits (CFIR) Milieu public Milieu privé Organisation Caractéristiques structurelles (âge et taille de l’organisation)

▪ Absence d’influence liée à l’âge de l’organisation (N/A)

▪ Possibilités de financement pour les

entreprises en démarrage ou d’investissement pour celles étant bien établies (+)

▪ Mégastructures organisationnelles susceptibles de complexifier et de ralentir l’implantation (-)

▪ Milieux généralement plus petits disposant d’un niveau plus élevé d’autonomie

décisionnelle et de stabilité du personnel (+) Culture

organisationnelle ▪ Culture davantage normative et administrative (ex. reddition de compte) (-) ▪ Culture axée sur l’entrepreneuriat et l’innovation (+) Climat

d’implantation ▪ Programme cohérent avec les valeurs et les normes, mais pratique actuelle difficilement conciliable avec les exigences et la

philosophie du programme (-)

▪ Possibilité de faire place à la prévention et de positionner le programme parmi les priorités de l’entreprise (+)

Prédisposition à

l’implantation ▪ Engagement des décideurs modulé en fonction de cibles prioritaires imposées par de plus hautes instances (-)

▪ Engagement des décideurs soutenu par l’intérêt personnel envers le programme et la latitude décisionnelle quant aux orientations de l’entreprise (+)

Contexte externe

Environnement

politique ▪ Absence de directives gouvernementales et échec des politiques et des plans d’action actuels à mettre en place des structures, des programmes et des services axés sur la prévention (-)

▪ Influence marginale des politiques et des plans d’actions ministériels sur le fonctionnement des cliniques privées (+)

Individus Caractéristiques des individus ▪ Intention de changement plus conditionnelle et incertaine (-) ▪ Intention de changement plus précise et affirmée (+)

Processus

Modèles

d’implantation ▪ Modèle d’implantation descendant où les décisions sont impulsées par les hauts dirigeants et redescendues vers les ergothérapeutes

▪ Modèle ascendant où l’expérimentation clinique et la démonstration de la faisabilité du programme nourrissent et de rehaussent l’argumentaire auprès des dirigeants

Tableau 13

Synthèse de solutions possibles aux obstacles d’implantation

Catégories (CFIR)

Facteurs défavorables à une

éventuelle implantation Solutions proposées

Intervention

Programme de longue durée et d’intensité élevée

▪ Préconiser une durée de six plutôt que de 9 mois ▪ Fractionner le programme sur deux sessions

▪ Cibler, dans un premier temps, une clientèle volontaire et intéressée Assurer un accès équitable et non

discriminatoire au programme ainsi qu’aux services

d’ergothérapie

▪ Offrir un service de transport (ex. bénévoles)

▪ Choisir un lieu physiquement accessible et à proximité pour la clientèle ▪ Débuter le programme ni trop tôt ou trop tard en journée

▪ Cibler les aînés en liste d’attente pour des niveau de priorité 4 ou 5 ▪ Adaptation du programme en fonction de certaines clientèles spécifiques

(ex. diabète)

▪ Adaptation du programme pour une utilisation en contexte d’intervention individuelle

Défis inhérents à une pratique

compétente de la profession ▪ Obtenir l’avis de l’OEQ sur la tenue des dossiers professionnels et leur approbation au regard du contenu du programme Coût élevé du programme ▪ Offrir le programme dans le réseau public de santé et de services sociaux

▪ Préconiser un partenariat de coûts

▪ Faire appel aux différentes possibilités de financement et de subventions Choix et étapes d’implantation

nombreux et parfois complexes ▪ Préconiser, dans un premier temps, une implantation en milieu privé ▪ Fédérer différents types de partenaires (individuels, associatifs et organisationnels)

Organisation

Culture normative et administrative

▪ Démarrer des groupes périodiquement auprès de nouveaux clients (taux de pénétration)

▪ Obtenir l’approbation des autorités (MSSS, OEQ) Positionnement moins cohérent

avec les mandats, les priorités et la pratique du secteur public

▪ Considérer une implantation dans les directions de santé publique

Prévention : une place à faire ▪ Remplacer les programmes moins performants par le Remodeler sa vie ® Engagement des décideurs

Catégories (CFIR)

Facteurs défavorables à une

éventuelle implantation Solutions proposées

Manque de ressources humaines ▪ Privilégier une animation ergothérapique alliant l’expertise complémentaire d’autres professionnels et invités.

▪ Miser sur l’implication de stagiaires et de personnel en réaffectation (ex. retrait préventif)

▪ Dédier des ergothérapeutes à la prévention

Manque de ressources financières ▪ Demande de subventions auprès de fondations caritatives ou corporatives ▪ Utilisation du crédit d’impôt provincial pour activités des aînés

▪ Demande de budget auprès de la municipalité

▪ Partenariat de coûts avec des entreprises privées (ex. résidences pur aînés, compagnies pharmaceutiques, fournisseurs d’aides techniques)

▪ Couverture des services d’ergothérapie préventifs par les compagnies d’assurances ▪ Financement du programme par la Direction régionale de santé publique

Contexte externe

Politiques et plans d’action cohérents et potentiellement influents, mais absence de directives gouvernementales

▪ Insérer le programme à l’intérieur de directives ministérielles

▪ Revoir les cibles et les indicateurs de mesures (ex. satisfaction des usagers, santé, qualité de vie, participation sociale)

Système électoral en mouvance

et sous influences ▪ Synchroniser les actions d’advocacy systémique auprès des décideurs gouvernementaux avec les prochaines élections Défis liés au climat ▪ Débuter le programme au printemps ou à l’automne

▪ Offrir le programme directement dans les complexes d’habitation pour aînés Défis liés à la ruralité ▪ Approcher des municipalités ayant démontré un leadership en matière de PPS

▪ Offrir une formule itinérante du programme

Individus

Capacité et désir incertains des aînés de s’investir dans une démarche de changement d’habitudes

▪ Faire connaître le programme et la profession aux aînés

▪ Cibler un moment de vie où la personne sera ouverte et désireuse d’apporter des changements

▪ Faire en sorte que les aînés se sentent interpellés par le programme et qu’ils en fassent, idéalement, la demande

Faible sentiment d’efficacité personnelle pour les compétences transversales.