Les recherches menées sur les alliances stratégiques ont évolué à la fois par rapport à l’intérêt porté aux relations interentreprises (Werner 2002, Larimo 2003), et au regard de l’évolution constante des problématiques traitées (Parkhe 1993 a). Ainsi, l’intérêt des chercheurs s’est d’abord porté sur les conditions de formation des alliances et des motivations des partenaires. La seconde problématique ayant soulevé de nombreuses controverses et donné lieu à différents débats théoriques concerne la gouvernance de ces relations et ses liens avec le contrôle de management ou la détention de part capitalistique. Enfin, les publications se sont « naturellement » orientées vers les questions liées aux issues des alliances et ont abordé les questions non moins controversées de la performance, du succès, de la survie, de la longévité et de la stabilité de ce type de relation. Deux autres controverses théoriques concernent le mode d’analyse des alliances : analyse dynamique versus statique et approche intégrée versus séquentielle (Ring, Van de Ven, 1994 ; Yan, Zeng, 1999).
3.1. Formation des alliances stratégiques et motivations des partenaires.
Constamment traitée dans la littérature, la formation des alliances stratégiques soulève les questions des motivations des partenaires, de la sélection de ces derniers, du choix de la forme organisationnelle et du processus de négociation pré formation. L’importance de ces conditions initiales de formation a été abondamment relevée. Ces conditions décrivent les caractéristiques structurelles de la relation, les spécificités des parents (Zajac, Olsen, 1993, Doz, 1996, Yan, 1998) et les conditions institutionnelles marquant sa naissance (Stinchcombe, 1965). Pour certains auteurs, « l’influence des conditions initiales tend à marquer la structure et le processus organisationnels futurs pour un long moment et peuvent constituer une source d’inertie qui rend la joint venture rigide face aux changements internes et externes qui peuvent survenir dans la phase de post formation. » (Makino et al, 2007. p. 1119).
La formation des alliances stratégiques et des joint ventures internationales répond à de nombreux objectifs. Les motivations de ces formes de relations ont été analysées selon de nombreuses approches théoriques. Les travaux de la théorie des coûts de transaction ont expliqué la formation des alliances par des besoins d’internalisation et de minimisation des coûts de transaction (Buckley, Casson, 1988 ; Hennart, 1988). La théorie de la dépendance en ressources (Pfeffer, Nowack, 1976 ; Pfeffer, Salanick, 1978) qui a donné des prolongements à l’approche par le pouvoir de négociation (Lecraw, 1984, Yan, Gray, 1994 ; Inkpen, Beamish, 1997) explique la formation des alliances par les interdépendances en ressources des firmes, aux frontières de plus en plus opaques.
La théorie de l’apprentissage organisationnel considère les alliances comme des « fenêtres contrôlées » de l’accès aux ressources et du transfert des compétences d’une firme à une autre (Kogut 1988, Hamel 1991, Inkpen, 2000). Cette dernière se situe dans la lignée des applications de la Resource Based View au domaine des relations inter-organisationnelles (Eisenhardt, Shoonhoven, 1996). Enfin, les approches du comportement stratégique (Berg, Friedman, 1981) traduisent la formation des alliances en termes de contrôle des concurrents et d’amélioration des avantages compétitifs. Kogut (1989) attribue aux alliances entre firmes concurrentes, la capacité d’augmenter le pouvoir de marché. Harrigan (1988) explique la formation de telles relations par des adaptations à la pression compétitive ou aux exigences de l’environnement externe de la firme. Quant à la théorie des options réelles (Kogut, 1991, Chi, 2000), elle explique les alliances par l’exercice d’une stratégie d’attente à moindre coûts pour la firme, en prévision des évolutions futures de l’environnement et de la structure compétitive.
Dans un article visant une classification des formes de relations inter-organisationnelles (RIO), Oliver (1990) avait identifié six déterminants de la formation des coopérations. Cette tentative avait pour objectif de réconcilier les principales approches théoriques. Les six déterminants peuvent être rattachés aux théories principales qui les sous tendent: la nécessité (RIO mandatées versus volontaires : approche institutionnelle), l’asymétrie (les alliances stratégiques se traduisant par une perte d’autonomie mais une augmentation potentielle du pouvoir de marché et des barrières à l’entrée d’autres concurrents : approche stratégique), la réciprocité (synergie et partage des informations, balance des pouvoirs de négociation équilibrée : approche de la dépendance en ressources), l’efficacité (performance et réduction des coûts de coordination, obtention des économie d’échelle : théorie des coûts de transaction), la stabilité (adaptation à l’environnement et réduction de l’incertitude, partage des risques de nouvelles implantations ou de diversification : approche de la dépendance en ressources) et enfin la légitimité (réponse à l’environnement institutionnel et amélioration de la réputation : approche institutionnelle (Di Maggio, Powel, 1983)).
Dans une perspective dynamique, la formation de l’alliance est un « processus séquentiel qui résulte des changements dans l’environnement de la relation (marché, régulation, institutions), les facteurs de la firme (ressources, taille, capacités technologiques et les concurrents (structure, taille, capacités) » (Rao, Reddy, 1995, p. 502). Selon l’approche par les ressources, les alliances sont formées lorsque les firmes ont des objectifs stratégiques convergents et des objectifs compétitifs divergents (Doz, Prahalad, 1991). En termes d’accès aux ressources, certains auteurs identifient quatre catégories d’objectifs de la formation des alliances : l’accès aux ressources naturelles et à la main d’œuvre, l’accès aux ressources financières, l’accès au marché local et enfin l’accès aux savoirs, compétences, technologies et aux actifs stratégiques (Dunning, 1995, 1998 ; Luo, Park, 2004).
Les joint ventures internationales, notamment celles établies avec des partenaires locaux des pays en voie de développement (PVD) présentent néanmoins certaines spécificités quant aux motivations de leur formation (Makino et al, 2007). Elles permettent entre autres :
- la levée des contraintes légales de propriétés dans le pays d’accueil : Fagre, Wells, 1982 ; Lecraw, 1984, Franko, 1989 ; Gomess-Casseres, 1990.
- l’accès aux actifs spécifiques Firme- Localisation- Transaction : Hennart, 1988 ; Kogut, 1988, Hamel, 1991, Parkhe, 1991 ; Makinos, Delios, 1996 ; Dussauge, Garrette, Mitchell, 2000 ; Inkpen, 2000.
- la réduction du risque financier de l’investissement : Anderson, Gatignon, 1986 ; Porter, Fuller, 1986.
- l’accélération de l’entrée sur le marché : Isobe et al, 2000
- l’obtention d’économies d’échelle et d’envergure : Hennart, 1988
- le gain de légitimité dans le pays d’accueil : Chan, Makino, 2002 ; Yiu, Makino, 2002 - la constitution d’une plate forme d’expansion ou d’acquisition : Kogut 1991
- l’établissement d’une option d’attente stratégique : Kogut, 1991 ; Chi, 2000 - l’appréciation des actifs et des compétences du partenaire : Hennart, Reddy, 1997
Même si quelques controverses persistent quant aux déterminants de la formation des alliances stratégiques, il existe un certain consensus parmi les chercheurs pour reconnaitre à ces formes organisationnelles certains avantages en termes d’accès aux ressources et compétences, de transfert et d’apprentissage organisationnel et d’accélération de l’implantation sur un marché étranger ainsi que l’adaptation à l’environnement externe et à la
structure compétitive d’un secteur. Toutefois, la seconde problématique, relative à la gouvernance des alliances et au choix du mode de contrôle et de management de ces relations, continue à alimenter les débats académiques entre chercheurs. Dans une perspective normative, les questions soulevées concernent à la fois la négociation, la structure de gouvernance, les moyens et le degré de contrôle et la gestion de la relation coopérative.
3.2. Management et contrôle des alliances stratégiques
Le contrôle dans une organisation est un concept multidimensionnel difficile à appréhender de par la multitude des mécanismes utilisés et les moyens de l’exercer. De manière générale, le contrôle se définit comme « la capacité d’influencer le processus de prise de décision stratégique dans une organisation » (D’après Ouchi, 1977, in Yan, Gray, 1994). En matière de relations inter-organisationnelles, la question du contrôle constitue sans doute la problématique la plus traitée mais aussi celle qui donne lieu aux controverses théoriques et méthodologiques les plus vives (Larimo, 2003). En effet, plusieurs questions aussi bien d’ordre analytique que normatif sont traitées dans la littérature : comment s’exerce le contrôle ? Est-ce que le partage de capital constitue un « proxy » suffisant pour approcher le contrôle de management ? Quels sont les déterminants du contrôle dans une relation collaborative ? Quel est le partenaire qui doit dominer le contrôle de la relation ? Est- ce qu’un partenaire minoritaire dans le partage du capital peut exercer un contrôle de management dominant de la relation ? Quels sont les substituts du contrôle par la part du capital ou le contrat formel ? Quelle est l’influence du contrôle de management sur la performance de la relation ou du partenaire ? Existe-t-il un contrôle «optimal» d’une relation collaborative ? Autant de questions qui ont donné lieu à une abondante littérature sur le sujet. Les définitions données au contrôle de management d’une relation collaborative sont nombreuses (Bencheikh, Su, 2001). D’après Das et Teng (1998), le contrôle est un processus régulateur par lequel la poursuite d’intérêts mutuellement compatibles par les partenaires est rendue prévisible. Selon Schaan et Beamish (1988), il est le processus permettant à chacun des parents de s’assurer que la relation commune est gérée conformément à ses propres intérêts. Nous pouvons constater que le contrôle constitue la manifestation d’une double tendance à la coopération et à la compétition entre partenaires. Pour certains auteurs, le contrôle est une activité décisive et ambigüe, orientée vers des objectifs déterminés, et qui influence l’acquisition, l’interprétation et la diffusion de l’information au sein d’un arrangement organisationnel (Makhinja, Ganesh, 1997).
Nous reprendrons pour notre part, la définition complète du contrôle, donnée par Geringer et Hebert (1989, p. 236) dans leur article fondateur sur le contrôle et la performance des joint ventures internationales. Il est dans ce sens, « le processus par lequel une entité influence, à des degrés différents, le comportement d’une autre entité par l’utilisation du pouvoir, de l’autorité et d’un vaste éventail de mécanismes bureaucratiques, culturels et informels ». Dans leur examen de six études empiriques sur ce sujet, ces auteurs ont apprécié le contrôle par son focus (activité, zone d’exercice), son étendue (intensité) et ses mécanismes (moyens d’exercice). Selon Das et Teng (2001), il existe trois types de contrôle dans les alliances stratégiques: un contrôle issue (ou outputs) avec des outils formels, tels que le contrat, visant à mesurer l’adéquation entre objectifs tangibles initiaux et obtenus ; le contrôle comportement (ou processus), qui vise à vérifier le fonctionnement de la relation via des procédures et un partage de l’information ; et enfin le contrôle social (ou informel), qui a pour but de créer une culture commune, des valeurs et des normes partagées, qui elles-mêmes constitueraient des outils de contrôle autonome au sein de la relation (self control).
Plusieurs publications ont tenté de déterminer les sources du contrôle dans les alliances stratégiques sans qu’un consensus clair n’ait pu émerger (Lee et al, 2003). Pour certains auteurs, l’influence du management stratégique dépendrait du pouvoir de négociation relatif, lui-même déterminé par les apports relatifs en ressources, l’importance stratégique de la relation pour les partenaires, l’existence d’alternatives, etc (Lecraw, 1984 ; Blodgett, 1991 ; Yan, Gray, 1994, 2001). D’autres auteurs considèrent que les liens entre les ressources des parents et celles de la relation commune peuvent déterminer l’exercice et la nature des mécanismes de contrôle (Kumar, Seth, 1998). Le profil des ressources et leur nature spécifique déterminent aussi le contrôle de l’alliance (Demirbag, Weir, 2006 ; Mjoen, Tallman, 1997 ; Blodgett, 1991). Enfin, les conditions institutionnelles (restrictions légales, changements réglementaires) peuvent conditionner l’arbitrage entre contrôle capitalistique et managérial des joint ventures internationales et notamment celles implantées dans les PVD (Gomes- Casseres, 1987).
Dans ce sens, les études « historiques » sur les joint ventures internationales se sont intéressées aux déterminants de la part de capital détenue par les firmes multinationales lors de leurs implantations internationales (Franko, 1971, Killing, 1983, Lecraw, 1984). Celle-ci serait définie par les niveaux désirés par la firme et par son partenaire local d’une part, et par la balance des pouvoirs de négociation respectifs des partenaires d’autre part. Cependant, il existe une controverse quant au lien entre la part capitalistique détenue et le niveau de contrôle exercé. Certains auteurs distinguent clairement ces deux notions et soutiennent que le contrôle stratégique va au-delà de la simple détention d’une part de capital dans la relation commune (Geringer, Hebert, 1989 ; Ohamé, 1990 ; Yan, Gray, 1994, Mjoen, Tallman, 1997). D’autres auteurs ont tout de même continué à appréhender le contrôle de management par la part de capital détenue (Stopford, Wells, 1972 ; Fagre, Wells, 1982 ; Anderson, Gatignon, 1986 ; Hennart, 1988, 1991 ; Blodgett, 1991). Les études récentes tendent néanmoins à démontrer qu’il existe une relation non linéaire entre le niveau de contrôle et la détention d’une part capitalistique dans l’alliance (Lecraw, 1984 ; Nakamura, Yeung, 1994). En d’autres termes, un arbitrage est possible entre une majorité capitalistique et un exercice dominant du contrôle de management.
Ainsi, dans une étude basée sur un échantillon de 121 joint ventures internationales en Hongrie visant l’analyse de la survie des relations coopératives dans un contexte de pays en transition, Steensma et Lyles (2000) avaient démontré des effets distincts de l’exercice du contrôle effectif du management et la détention de part capitalistique majoritaire par les partenaires étrangers sur la survie de ces relations. Une autre étude menée par Lee et al, (2003) sur un échantillon de 697 joint ventures internationales implantées en Chine avait clairement identifié des structures asymétriques de gouvernance : celles où le contrôle du management était exercé par le partenaire local contre un contrôle capitalistique étranger avaient la même probabilité d’occurrence que celles où le contrôle de management était assuré par l’entreprise étrangère contre une détention capitalistique majoritaire du parent local. Cette structure de gouvernance asymétrique issue d’un processus de négociation continu et basé sur le contenu et la valeur relative des ressources, constituait selon certains auteurs un équilibre initial (Yan, 1998). Quelques années auparavant, les mêmes chercheurs (Lee et al, 1998) ont mené des investigations sur un échantillon de 704 joint ventures internationales établies en Chine entre 1992 et 1994 pour identifier les effets du contexte de la relation, de la nature et du contenu des ressources apportées par les partenaires sur l’arbitrage entre contrôle de management et détention de part capitalistique majoritaire. Ces auteurs ont pu démontrer que l’existence de liens verticaux (notamment la position de fournisseur du
parent étranger9) ou la fourniture de ressources intangibles pouvaient aboutir à des concessions en termes de contrôle capitalistique contre davantage de contrôle opérationnel de la relation de la part d’un partenaire.
La séparation entre détention de capital et contrôle de management est encore plus prononcée dans le cas des alliances implantées dans les pays en voie en développement. En effet, « lorsque le partenaire local est dépendant du partenaire étranger en termes de technologie, méthodes marketing, etc., il semble que la part de capital détenue ne peut être traitée comme un indicateur de contrôle. Celui-ci se traduit plutôt par l’influence d’un parent dans la formation et l’implémentation des choix stratégiques de la joint venture. » (Demirbag, Mirza, 2000, p.6). D’autres auteurs ont pu démontrer la possibilité de l’exercice d’un contrôle de management dominant même dans une situation de détention de part capitalistique minoritaire (Schaan, 1983).
Cela est dû notamment à l’existence d’autres mécanismes de contrôle de management. Dans une étude de la performance et la survie des joint ventures avec des formes non conventionnelles (informelles), Makino et Beamish (1998) avaient mis en avant certains points pouvant contribuer à faire avancer la question du lien entre contrôle de management et détention de capital. D’abord, ils ont signalé l’existence de contraintes du contexte institutionnel imposant de facto un partage de capital prédéfini (Gomes, Casseres, 1987). Ensuite, les auteurs ont relevé l’existence de différences de perceptions du contrôle par le capital ou le management des partenaires selon leur background de cultures nationales et organisationnelles (Pan, 1997 ; Parkhe, 1991). Enfin, les auteurs ont signalé l’existence d’un glissement / arbitrage entre contrôle de management et majorité capitalistique dans un sens comme dans l’autre, selon l’importance des contributions relatives des partenaires et l’obsolescence de la balance du pouvoir de négociation entre les partenaires (Kogut, 1988 ; Blodgett, 1991 ; Yan, Gray, 1994, Makino, Delios, 1996, Yan, Gray, 2001). Cet arbitrage serait lié aux préférences des parents avant la négociation de l’accord, à la dynamique d’évolution de la relation (Arino, De la Torre, 1998), à la confrontation et aux différences entre les objectifs des parents (Luo et al, 2001) ou à l’existence d’une solution optimale pour les partenaires compte tenu de la présence de choix alternatifs (Ring, Van de Ven 1994). En se basant sur de nombreux travaux traitant du contrôle dans les alliances stratégiques (Schaan, 1983 ; Harrigan, 1985 ; Geringer, Hebert, 1989 ; Beamish, Banks, 1987, Yan, Gray, 1994 ; Mjoen, Tallman, 1997, Kumar, Seth, 1998, Das, Teng, 2003), certains auteurs ont dressé une liste des mécanismes de contrôle de management autres que la détention de part capitalistique (Jassaud et al, 2001). Ces moyens alternatifs peuvent consister en :
- la participation active au conseil d’administration de la coentreprise (nombre de postes et capacité de négociation des administrateurs)
- la détention de postes de direction et d’encadrement stratégique
- la mise en place d’actions de formation et de socialisation de l’encadrement (apprentissage actif)
- les accords spéciaux de transferts de technologie ou de fourniture d’équipements - le maintien de contacts étroits entre les dirigeants des partenaires (comités/ groupes de
travail temporaires).
- la participation active à la définition et la gestion des structures de la coentreprise. - le contrôle d’activités stratégiques spécifiques selon la chaîne de valeur.
9 Cf travaux Lecraw, 1984 ; Reynolds, (1984) et Dymsza (1988) sur les transferts de prix et les liens amont-aval
comme moyens alternatifs d’appropriation des avantages des alliances stratégiques, notamment celles implantées dans les PVD où des dispositions légales peuvent restreindre la part de capital détenue par le partenaire étranger.
Ainsi, le contrôle de management peut être exercé en complément ou en se substituant à la détention du capital via de nombreuses procédures. Parmi ces mécanismes de contrôle, on distingue les mécanismes de contrôle formels basés sur des procédures contractuelles, des mécanismes informels qui peuvent prendre diverses formes: la pression, la persuasion, les réunions et les liens répétés, la négociation, etc. Dans ce sens, la confiance peut jouer un rôle primordial de substitution (Madhok, 1995 ; Knights et al, 2001) ou de complémentarité (Poppo, Zenger, 2002, Luo 2002) avec les mécanismes de contrôle existants. Pour d’autres auteurs (Zaheer et Venkatraman 1995), la confiance10 va au delà d’un simple mécanisme de contrôle et il existerait un effet de rétroaction selon le cycle de vie de la relation entre contrôle et confiance (Gulati, Westphal, 1999). Cette question des mécanismes de pilotages (confiance, contrôle formel ou informel) continue à alimenter de nombreux débats entre les chercheurs. Une autre question controversée concerne les effets du contrôle sur les issues des alliances en général et leur performance en particulier. Certains auteurs ont abouti à une meilleure performance perçue par le partenaire étranger lorsqu’il détenait une part majoritaire (Luo et al, 2001), alors que d’autres n’ont souligné aucune relation significative (Lecraw, 1984 ; Franko, 1989 ; Hill et Hellriegel, 1994 ; Hu et Chen, 1996). D’autres études ont conclu à des effets positifs du contrôle dominant du parent local sur la performance des Joint ventures internationales (Beamish 1984 ; in Geringer et Hebert, 1989 ; Sim et Yunus, 1998), et qu’elle serait plus faible lorsque le contrôle est partagé entre les deux partenaires (Ramaswamy et al, 1998 ; Zhang et Li, 2001). Enfin, certains auteurs ont obtenu une relation positive entre l’exercice du contrôle et la performance des JVI (appréciée par l’atteinte des objectifs d’un partenaire) (Yan et Gray, 2001) ou la survie de la relation (Lu et Hebert, 2005).
Dans une étude basée sur un large échantillon de 12 984 de joint ventures internationales japonaises établies entre 1986 et 1991, examinant le lien entre la part de capital détenue par le parents étranger et la mortalité des relations coopératives, Dhanaraj et Beamish (2004) ont identifié un effet négatif non linéaire et non symétrique de la part capitalistique sur la mortalité des coopérations, mesurée par la sortie du partenaire japonais. Cette mortalité serait très élevée lorsque le parent étranger détenait moins de 20%, et le taux de survie serait comparable à celui des filiales autonomes lorsque la part dépassait les 80%. Dans une étude ayant concerné 83 joint ventures américaines et européennes avec un partenaire local en Inde, Ramaswamy et al, (1998) ont identifié une relation en forme de U inversée entre la performance de la relation et la part de capital détenue par le partenaire étranger. Il existerait même une part capitalistique optimale (point d’inflexion) à 54%. Ainsi, le partage inégal du capital favoriserait la performance de la joint venture.
Concernant les changements de parts de capital, plusieurs études ont concerné le comportement des multinationales engagées dans des alliances stratégiques avec des partenaires locaux. Selon Blodgett (1991), il existerait deux types d’investissement de ces firmes dans les pays en voie de développement : un investissement classique où la firme