Les alliances stratégiques ne sont pas des formes organisationnelles nouvelles (Meschi, 2006). Les firmes ont depuis longtemps eu recours à certains modes de coopération. Cependant, les alliances semblent prendre une plus grande importance dans les stratégies de croissance des grandes mais aussi des petites et moyennes entreprises (OCDE 2001, Fernandez 1993). Dans ce sens, ces entreprises doivent arbitrer entre une certaine autonomie et la recherche d’un avantage coopératif de leurs relations avec les autres firmes (Jolly, 2001). Ces deux tendances sont toujours présentes dans les alliances stratégiques : une tendance à la coopération qui vise l’intérêt collectif (Kogut, 1988, Parkhe, 1993 b) et une tendance à la compétition qui vise à accroitre, protéger ou maintenir un avantage individuel au sein ou au-delà de la relation commune (Hamel, 1991, Gulati, 1999).
Cette vision « Janusienne » des alliances fait de cette forme organisationnelle un cas particulier des stratégies coopétitives (Meschi, 2006). En présence de ces deux tendances contradictoires, certains auteurs définissent les alliances stratégiques comme un « cadre relationnel temporaire d’échange qui génère des comportements coopératifs ou compétitifs entre les partenaires selon leurs intentions stratégiques privées » (Park, Ungson, 2001).
2. 1. Définitions des alliances stratégiques
De manière générale, une alliance stratégique peut être considérée comme un lien volontaire, formel ou informel, tissé entre plusieurs firmes souveraines afin de conduire conjointement une action sur un espace donné. Pour cela, elles mettent en commun ou échangent des ressources afin d’accéder à des avantages attachés à la coopération tout en restant indépendantes en dehors de l’alliance (Jolly, 2001, p 17). Ainsi, une alliance stratégique est une « association entre deux ou plusieurs entreprises, concurrentes ou potentiellement concurrentes qui choisissent de mener à bien un projet, un programme ou une activité spécifique en mettant en commun les compétences et les ressources nécessaires plutôt que : de mettre en œuvre ce projet, programme ou activité sur une base autonome, en affrontant de manière directe les autres firmes engagées dans la même activité ; de mettre en commun de manière définitive sur l’ensemble de leurs activités, la totalité des ressources dont elles disposent » (Dussauge, Garrette, 1991). Les alliances stratégiques apparaissent ainsi comme une démarche stratégique volontaire fondée sur le refus total de la concurrence ou l’acceptation d’une mise en commun intégrale et définitive de l’ensemble des ressources. Cette relation commune est définie par un « espace coopératif » délimité par un horizon temporel (borné ou non fini), par un mode organisationnel (centralisation, duplication ou répartition) et par le stade de la chaîne de valeur concerné (activité complète ou focus sur un stade) (Jolly, 2001, p.18). Cet espace est contraignant pour chacun des partenaires mais sans qu’aucun ne perde son autonomie stratégique en dehors des domaines couverts par leurs engagements réciproques (Delapierre, 1996, p 17).
L’approche des ressources considère les alliances stratégiques comme des relations coopératives avec une double logique : celle d’améliorer une position stratégique vulnérable (besoins de ressources stratégiques) et celle de renforcer ou d’exploiter une position sociale
forte (opportunités de ressources sociales) (Eisenhardt, Schoonhoven, 1996). Ces relations représentent ainsi « des flux de ressources entre les organisations » (Van de Ven, 1976). Parce qu’elles ont des soubassements théoriques différents, ces nombreuses définitions induisent souvent des « opérationnalisations » distinctes voire contradictoires. En effet, si certains auteurs incluent les prises de participations minoritaires et l’actionnariat croisé (Baudry, 1997), d’autres y voient une perte d’autonomie qui exclut de facto ce type de relations du champ des alliances stratégiques (Jolly, 2001). Pour cet auteur, « l’octroi de licence, la prise de participation ou de contrôle d’entreprises sont des formes de relations inter-entreprises qui ont été parfois improprement ou abusivement qualifiées d’alliances. Celles-ci n’offrent en effet pas de contrôle conjoint des opérations et s’assortissent d’un état de dépendance ou de subordination vis-à-vis du soit disant partenaire. » (Jolly, 2001, p. 28) Pour notre part, nous considérons que les prises de participations significatives peuvent être intégrées aux alliances stratégiques pour trois raisons essentielles :
- D’abord, parce qu’elles constituent souvent des formes de coopération capitalistique notamment dans le cas d’un déséquilibre de taille entre les partenaires empêchant la création d’une nouvelle entité ex-nihilo (la petite entreprise n’ayant pas assez de ressources pour s’engager dans une nouvelle activité). En effet, « le principe stratégique à la base des prises de contrôle est avant tout la recherche des économies de dimension, effets de taille et d’envergure. Dans les stratégies des entreprises multinationales, elles présentent sur les stratégies de croissance interne, le double avantage de la vitesse d’abord et de la sécurité ensuite. Il est en effet plus rapide d’acheter un ensemble d’actifs représentant une activité entièrement constituée que de la bâtir ex nihilo. C’est également plus sûr dans la mesure où l’on acquiert une solution qui fonctionne déjà, une part de marché existante tout en réduisant le nombre de concurrents. » (Delapierre, 1996, p. 16). Dans ce sens, le caractère collaboratif d’une relation inter-entreprise dépend davantage des intentions stratégiques des partenaires que de la seule forme juridique de la relation. - Ensuite, parce que l’autonomie des partenaires dans une relation coopérative ne dépend
pas uniquement de la part capitalistique détenue. Même si le débat académique est encore d’actualité, il n’en demeure pas moins que plusieurs études ont démontré qu’un partenaire minoritaire pouvait garder son autonomie en maintenant la dépendance du partenaire majoritaire par la détention d’actifs stratégiques ou par un contrôle partagé du management (Schaan, 1984, Lecraw, 1984, Jassaud et al, 2001, Robbins et al., 2002). Dans ce sens, la prise de participation avec des objectifs industriels autres que l’atteinte d’objectifs financiers à court terme peut à notre sens être intégrée dans le champ des alliances stratégiques.
- Enfin, cette définition opérationnelle a été largement utilisée dans la littérature, notamment dans le cas des joint ventures internationales (JVI). Larimo (2003, p. 291) avait défini celle-ci comme « une entité avec au moins deux partenaires dont l’unité de direction de l’un d’eux est située en dehors du pays de localisation de l’entité commune. Cette entité peut avoir été établie comme un investissement greenfield ou prendre la forme d’une prise de participation dans une unité locale. La participation du parent étranger dans la JVI doit être comprise entre 10 et 94% (limites habituellement utilisées) ».
Ainsi, en nous inspirant des définitions précédentes, nous pouvons identifier certaines caractéristiques principales des relations inter-entreprises couvertes par le champ des alliances stratégiques :
1 La relation est contractuelle, volontaire et souhaitée par les partenaires.
2 L’action conjointe vise la réalisation d’un projet commun avec des objectifs collectifs et des intérêts individuels propres aux partenaires.
3 Le processus de négociation entre les partenaires aboutit à des arbitrages en termes d’apports en ressources et compétences, de leurs utilisations alternatives, de gouvernance de la relation, d’organisation de la coopération et de modes de sortie
4 La relation donne lieu à des avantages collectifs partagés et des avantages individuels, déclarés ou dissimulés, que chaque partenaire peut tirer de la relation
5 La coopération peut être délimitée dans son espace d’action (géographique, stratégique, temporel) ou non délimitée (durée indéterminée, objectifs évolutifs, couverture sur plusieurs marchés)
6 La relation ne remet pas en cause l’autonomie des partenaires et leur « liberté de concurrence » en dehors de l’espace coopératif ainsi que la possibilité de chacun de se retirer et de mettre fin à la collaboration.
Ces caractéristiques permettent d’intégrer les prises de participation ne remettant pas en cause l’autonomie stratégique d’un des partenaires. Aussi, les alliances stratégiques ainsi définies, peuvent intégrer des relations capitalistiques ou de simples accords de coopération. L’arbitrage entre les voies coopératives et autonomes s’effectue selon les exigences de l’environnement sectoriel, le profil de ressources de la firme et de ses partenaires potentiels, les valeurs et les intentions des dirigeants, et enfin les avantages et les coûts de la coopération (Jolly, 2001, p. 96). Cet arbitrage n’est pas figé dans le temps et n’est qu’une première étape du processus de rapprochement ou de ce qui est aussi appelé « le cycle de vie de l’alliance stratégique ». Il est suivi par une phase d’identification des opportunités et des capacités de collaboration des partenaires et des ressources recherchées. La mise en œuvre de la coopération constitue le cœur de ce cycle et vise à déterminer une forme d’alliance, à rédiger un contrat qui spécifie à la fois le management de la relation commune, et les modalités de sortie et de séparation. La figure (1) ci-dessous décrit ce processus.
Figure 1. : Le processus de rapprochement et le cycle de vie de l’alliance stratégique
Source :D’après Jolly , (2001).
Sortie coopération Séparation
Atteinte objectifs/ fin
Décision de coopérer Processus «prénuptiaux» Mise en œuvre
Environnement Profil ressources/ dirigeants Avantages coopératifs Coûts et risques Choix manœuvre coopérative Spécification ressources Opportunité collaboration Identification partenaire potentiel Test de la capacité à collaborer Relance du processus de recherche Forme de l’alliance Rédaction contrat Management de la coopération Prolongement
Dans une perspective de théorie des coûts de transaction, certains auteurs considèrent les alliances stratégiques comme un mode hybride de coordination et une situation intermédiaire et transitoire combinant des variables de mécanismes de marché et des procédures internalisées (Mucchielli, 1998). Ainsi, l’alliance stratégique apparaît comme un « équilibre instable » entre des situations de rupture (retour à la concurrence) et d’intégration (fusions / acquisitions et internalisations). Dans une analyse des relations entre concurrence et coopération d’un échantillon de 245 alliances stratégiques formées entre 1980 et 1987, Garrette (1989) évoque ainsi la notion de « trêve concurrentielle » pour caractériser les alliances stratégiques. Selon cet auteur, il faudrait ajouter à l’approche de l’alliance « trêve » qui viserait à limiter la compétition, deux autres niveaux d’analyse : l’alliance « intermédiaire » entre concurrence et intégration et l’alliance comme nouvelle forme de concurrence interne.
D’autres auteurs considèrent que la multiplication des alliances stratégiques n’est autre qu’une remise en cause de la stratégie de l’affrontement et des explications déterministes des théories des coûts de transaction et de la Resource Based View : L’alliance serait un moyen efficace de prolonger les frontières organisationnelles de la firme et d’accéder aux compétences tacites de ses partenaires-concurrents (Halloul, 2001). Cependant, Jolly (2001, p 88), considère que « même si l’alliance ne supprime pas l’affrontement, celle-ci le déplace. La concurrence est ainsi maintenue vis-à-vis des autres acteurs restés en dehors de l’alliance (affrontement des coalitions). Elle peut aussi le déplacer sur le terrain des vitesses d’apprentissage au sein même de l’alliance ».
Hamel, (1991) qualifie les alliances de moyen de « compétition déguisée » mettant en œuvre des courses à l’apprentissage. Ces courses sont accélérées par des intentions stratégiques cachées des partenaires et des disparités dans les volontés et les capacités de chaque firme d’accéder aux compétences des autres et de se protéger des transferts non désirés vers ses partenaires. Dans une optique de gestion d’un portefeuille de relations coopératives ou encore dans une perspective de réseaux, « l’alliance stratégique serait la mise en œuvre de la stratégie d’alliance dans un espace donné –une partie des activités des alliés- se traduisant par l’élimination de la concurrence directe sur ces activités ». (Arlandis, 1987).
D’autres auteurs considèrent les alliances stratégiques comme des solutions de « second rang », notamment lorsque la réglementation locale ne permet pas l’établissement de filiales autonomes (Holtbrüdgge, 2004). Parce qu’elles comportent des risques d’appropriation importants, elles sont considérées par certains auteurs comme des solutions stratégiques de suiveurs : « les alliances internationales apparaissent comme des outils communs pour les seconds compétiteurs …alors que les leaders globaux ont rarement recours à un partenaire pour des actifs stratégiques ou des compétences essentielles à leurs avantages compétitifs » (Porter, 1990, p. 67)
Pour résumer, les alliances stratégiques sont des relations coopératives qui offrent certains avantages aux firmes mais qui peuvent être risquées sur le plan stratégique (perte de pouvoir de marché5) ou organisationnel. Elles ne suppriment pas totalement l’affrontement mais le déplace, en dehors (coalition et verrous stratégiques) et à l’intérieur de l’alliance (course à l’apprentissage). Dans ce cas, comment expliquer cette évolution spectaculaire du nombre d’alliances entre des firmes concurrentes ou potentiellement concurrentes ? Quelles sont les motivations des partenaires dans la formation de telles relations ?
5 Le pouvoir de marché englobe la position concurrentielle exprimée par la part de marché, le leadership
2. 2. Principales motivations des alliances stratégiques
Plusieurs auteurs ont signalés le risque élevé d’une fin prématurée des alliances stratégiques (Franko, 1971 ; Kogut 1989, Ohamé 1990 ; Hamel, 1991 ; Inkpen, Beamish 1997, Meschi 2003 ; Ainudin et al, 2007). Ces relations mettent en œuvre des partenaires potentiellement concurrents ou qui le sont réellement (Garrette 1989, Fernandez 1993). Elles peuvent conduire à la perte d’un avantage compétitif et de compétences au profit d’un concurrent (Porter 1986, Dussauge 1990), à une diffusion non contrôlée de compétences stratégiques (Hamel 1991) ou à renforcer à terme, un concurrent sérieux à partir d’une relation de moindre importance stratégique (Kogut, 1991 ; Blodgett 1992).
Dans une analyse SWOT (Forces, faiblesses, opportunités et menaces), Fernandez (1993) avait identifié un certain nombre de faiblesses des alliances stratégiques. Elles sont souvent liées au profil du partenaire (incompatibilité, difficulté d’établissement d’un rapport de confiance, distance des cultures nationales et organisationnelles). Ces faiblesses sont aussi traduites par le fonctionnement de la relation (coûts de coordination, établissement et respect des frontières entre les partenaires, management et contrôle de la relation) et le partage des résultats de la collaboration (équité du partage, rapports de forces et évolution du pouvoir de négociation et des perceptions/évaluations des apports relatifs des partenaires). Malgré ces risques stratégiques et les coûts qu’elles peuvent engendrer pour les partenaires, les alliances stratégiques s’accompagnent cependant de nombreuses opportunités.
Les avantages liés à la coopération dépendent à la fois du profil des ressources de la firme et de ses partenaires, de son environnement concurrentiel, de ses objectifs stratégiques et de ses intentions privées. De même, les opportunités d’une action collaborative sont liés à la localisation de la relation commune, son « caractère stratégique pour les partenaires » (Fernandez 1993), sa nature, sa forme, le stade d’intervention dans la chaîne de valeur, etc. Selon certains auteurs, une alliance est stratégique lorsqu’elle met en relation des entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes (Garrette, 1989, Garrette, Blanc, 1993 ; Garrette, Dussauge, 1990). D’autres auteurs se réfèrent quant à eux aux poids relatifs de la relation dans la stratégie de la firme concernée (Yan, Gray 1994, 2001). En effet, même si certains auteurs remettent en cause le fait que l’alliance soit une stratégie en soi (Fernandez 1993), il est légitime d’avancer l’idée « qu’à coté de l’alliance stratégique, se fait jour une véritable stratégie d’alliance. Ainsi, par exemple, tout nouvel accord que pourrait conclure une firme doit tenir compte non seulement de l’ensemble de ses propres accords déjà conclus, mais également de l’ensemble des accords de son éventuel partenaire. » (Arlandis, 1987). Enfin, d’autres auteurs avancent l’argument de l’irréversibilité de l’engagement des partenaires et le fait que les ressources mises en commun et les objectifs visés couvrent des activités vitales ou des secteurs clés des parents pour qualifier une alliance de stratégique (Fernandez, 1993). Selon ce même raisonnement, il est donc possible d’imaginer des relations qui soient stratégiques pour certains alliés et accessoires pour d’autres.
Dans une approche théorique globale qui intègre à la fois l’analyse stratégique, la théorie des coûts de transaction et les approches de l’apprentissage organisationnel, Jolly (2001) avait identifié quatre explications fondamentales des alliances stratégiques : accroitre le pouvoir de marché, profiter des effets symbiotiques, transférer ou acquérir des ressources et compétences
tacites et enfin réduire les coûts de transaction. Nous pouvons reprendre les avantages et les opportunités qu’offrent les alliances tels que présentés par Fernandez (1993)6
Selon le type de relation, l’objectif visé par chaque partenaire, l’engagement en ressources, et la compatibilité entre les partenaires (Blanchot, 2006), certaines alliances stratégiques peuvent présenter de nombreuses opportunités aux firmes désireuses d’accélérer leur croissance, leur implantation internationale ou accéder à des ressources stratégiques difficilement imitables ou transférables (Barney, 1991). Les opportunités des alliances sont d’autant plus importantes pour les firmes caractérisées par certains « handicaps » dus à leur manque de ressources ou à leur petite taille (Smalness liability) (Mc Dougall, Oviatt, 1996), à leur nouveauté sur un marché (Newness liability) (Stinchcombe, 1965, Freeman et al, 1983) ou le fait qu’elles soient percues comme firmes «non nationales » (Foreigness liability) (Hymer, 1976 ; Zaheer, 1995). Ces trois principales opportunités (entrée rapide sur un marché, défense d’une position stratégique et accès à des ressources stratégiques) s’accompagnent d’avantages conséquents pour les partenaires : un partage des coûts et des risques notamment avec le raccourcissement des cycles de vie des produits ou pour les secteurs avec des coûts élevés de R&D ; un accès facilité à une expertise collaborative, technologique ou informationnelle via le partenaire, un bénéfice des économies d’échelle et l’atteinte des seuils critiques de rentabilité ; une protection contre le risque politique à l’étranger et un accès à des ressources ou des marchés locaux protégés et enfin une accélération de l’apprentissage institutionnel, organisationnel, culturel, collaboratif ou réticulaire de la firme engagée dans de telles alliances. Ainsi, il apparaît nécessaire de dépasser les avantages financiers immédiats que peuvent tirer des partenaires afin de comprendre les véritables motivations des alliances. Certains auteurs évoquent ainsi la notion d’avantage coopératif (Baudry 1997). Ce dernier serait « l’impact à terme sur les avantages concurrentiels qui motiverait une alliance. Ainsi, l’objectif suprême des alliés reste le verrouillage, le maintien, ou l’accroissement de leurs avantages concurrentiels respectifs dans leur domaine d’activité. » (Jolly, 2001, p 21)
Si les alliances stratégiques présentent de nombreuses opportunités pour les partenaires, elles s’accompagnent aussi de nombreux risques d’échec. Plusieurs études empiriques traitant de l’instabilité des alliances internationales ont tenté de comparer les échecs7 de ce type de relation et celui des filiales autonomes (cf Tableau 1 en annexe 1). Ainsi, dans une importante étude consacrée aux implantations internationales, Gomess-Casseres (1987) avait analysé les dissolutions de 2378 joint ventures internationales et pas moins de 3555 filiales établies entre 1900 et 1975. Il avait conclu à un taux de dissolution plus faible des joint ventures. Cependant, aucun consensus n’est établi actuellement sur cette question (cf chapitre 2 infra). Dans une comparaison plus récente, Yamawaki (1997) avait examiné un échantillon de 371 accords de coopération et joint ventures établis au Japon entre 1980 et 1990 et avait conclu que la sortie d’un partenaire des JVI était plus fréquente que dans les autres accords ou les filiales autonomes. Même conclusion de Li (1995) qui avait examiné 267 implantations à l’étranger (dont des joint ventures). En examinant la performance financière de 563 joint ventures et 479 contrats de coopération dans l’industrie pétrolière entre 1954 et 1973, Kent (1991) avait démontré que les JV avaient des performances financières significativement plus faibles que les autres formes de coopération contractuelles.
6 La plupart des références académiques traitant des alliances stratégiques (y compris celles qui se focalisent sur
leur instabilité) présentent dès l’introduction l’ensemble de ces avantages tirés des relations coopératives.
7
Les alliances stratégiques se distinguent des autres formes contractuelles de coopération par leur mode de coordination et de contrôle, les risques qu’elles font courir à leurs parents et les avantages qu’elles peuvent leurs procurer. Cependant, différents types d’alliances stratégiques existent. La plupart de ces typologies insistent sur des distinctions organisationnelles. De manière intuitive, nous pouvons penser à celles qui mettent en jeu des alliés aux caractéristiques proches et à celles qui mettent en relation des alliés différents. D’autres critères de différenciation aboutissent à des typologies en termes d’objectifs et d’intentions stratégiques, de stade d’intervention de l’alliance ou de profil des partenaires.
2. 3. Principales typologies des alliances stratégiques
La question des typologies des alliances est importante dans l’analyse de leurs issues car comme le signalent certains auteurs, selon le type d’alliance envisagé, nous pouvons aboutir à des différences dans les conditions de sortie de la relation, les conséquences stratégiques pour les partenaires et les impacts sur la concurrence (Dussauge, Garrette, 1997).
Dans une approche « Portérienne », Garrette (1997) avait distingué trois types de partenariat selon la nature des partenaires impliqués : des partenariats verticaux avec les fournisseurs ou