en termes de rupture, d’échec et de fin de relations, et comme le résultat de la non performance de la coopération et de l’émergence des conflits entre les partenaires ? Ou au contraire, doit-on l’appréhender sous l’angle de l’atteinte des objectifs d’apprentissage ou stratégiques d’un partenaire, des comportements opportunistes et des stratégies d’adaptation des parents ou de la relation ? Ces deux conceptions, positive et négative, de l’instabilité sont souvent mobilisées, dans un sens ou dans l’autre, par les études empiriques traitant des issues des alliances stratégiques, et notamment celles entre des partenaires de tailles différentes. L’application de ces conceptions est cependant en contradiction avec la plupart des définitions données de l’instabilité. Celle-ci est considérée par de nombreux auteurs (Yan, Zeng, 1999, Yan 1998, Inkpen, Beamish, 1997) uniquement comme un changement organisationnel majeur ou dans la répartition du capital, prématurés et non programmés dans l’optique d’au moins un des parents. En redonnant une certaine « neutralité » à l’instabilité des alliances stratégiques, cette définition semble ainsi se démarquer des deux conceptions précédentes. Nous présenterons tout d’abord quelques constats faits à partir de la précédente revue des littératures empirique et théoriques traitant des issues des alliances stratégiques asymétriques. Cela nous conduira à relativiser l’aspect négatif et « problématique » de l’instabilité de ces relations. Nous proposerons alors une conception déconnectée à la fois des échecs et de la performance de la relation, pour nous intéresser à la dynamique et à la multiplicité des perspectives d’appréciation des issues, selon les parents impliqués, l’environnement et la relation elle- même. Dans un second temps, nous présenterons nos principales questions de recherche ainsi que les objectifs et les résultats attendus, tant sur les plans théorique et méthodologique que managérial et empirique. Dans un troisième temps, nous développerons notre modèle d’analyse basé à la fois sur le processus de la relation (dynamique) que sur les multiples perspectives d’appréciation (configuration). Enfin, nous discuterons des hypothèses que nous retiendrons comme réponses potentielles à nos questions de recherche principales.
2.1. L’instabilité des alliances stratégiques asymétriques : Est-ce un problème ?32
Dans leur analyse de 57 joint ventures japonaises aux USA, Hennart et al, (1999) ont estimé que près de deux relations sur trois étaient instables. Les principaux déterminants de cette instabilité selon ces auteurs, étaient liés aux échecs financiers ou aux conflits entre les partenaires. Une dizaine d’années auparavant, Gomes-Casseres (1987) s’interrogeait sur l’aspect « problématique » de cette instabilité. En effet, il est pertinent d’analyser la «composition » de cette instabilité, ses effets sur la performance des partenaires et la continuité de la relation mais aussi ses liens avec l’atteinte des objectifs stratégiques des partenaires (Cheriet et al, 2008 b).
Est-ce que l’instabilité des alliances asymétriques est homogène ou existe-t-il plusieurs types d’instabilité? Est-ce que cette instabilité survient de manière « naturelle » ou obéit-elle à des considérations stratégiques des partenaires ? Est-ce que l’instabilité est un échec ou peut-elle s’accompagner de fortes performances pour les partenaires ? Comment analyser l’instabilité des alliances asymétriques : cas particulier des alliances stratégiques ou champs d’application d’une analyse plus globale ?
32 Ce sous titre s’inspire fortement du titre de l’article de Gomess- Casseres (1987) et intitulé : “Joint Venture instability: is it a problem ?”.
La revue des études empiriques et théoriques menées sur les issues des alliances stratégiques en général et les relations asymétriques en particulier, nous permet de faire ces quelques constats critiques:
- Fragmentation des approches théoriques pour la définition de l’instabilité des alliances stratégiques et l’analyse de leurs issues. Les conceptions positives et dynamiques (Doz, 1996, Hamel, 1991) s’opposent aux considérations négatives et statiques de celle-ci (Hennart, 1988).
- Eclatement empirique et résultats contrastés pour la mesure et l’explication de l’instabilité : non performance, échec, fin de relation, rupture, sortie d’un partenaire, renégociation, etc. Les formes et les motifs d’instabilité identifiés sont également très nombreux et relèvent d’explications théoriques différentes.
- Diversité des contextes et des champs d’application et multiplication des comparaisons de l’instabilité selon les formes des alliances, leurs implantations, l’origine des parents, les niveaux de développement du pays d’accueil et ceux d’origine des parents, etc. Cela accentue la confusion des résultats obtenus en termes de conception, de mesure et d’explication de l’instabilité des alliances stratégiques. - Définition et rôle ambigu de l’asymétrie entre partenaires dans l’instabilité et les
issues des alliances stratégiques aboutissant le plus souvent à des implications managériales contradictoires.
- Manque d’analyse dynamique et concentration des recherches sur les déterminants statiques des issues des relations collaboratives.
Ainsi, le problème « posé » dans la littérature aborde principalement trois questions dans l’analyse de l’instabilité des alliances stratégiques asymétriques :
Question 1. : Quel est le taux d’instabilité des alliances (combien) et quels sont les déterminants des issues de ces relations coopératives (pourquoi) ? Ce premier type d’interrogation a donné lieu à de nombreuses études empiriques utilisant autant d’approches théoriques et de méthodologies d’investigation. Sur le plan normatif, les résultats obtenus tentent de déterminer les éléments de la « performance » de la coopération et d’identifier, selon leur degré d’importance, les risques qu’elle comporte. Cependant, les limitations théoriques du nombre et de la nature des déterminants de l’instabilité semblent avoir donné lieu à des analyses souvent partielles et statiques.
Question 2. : Est-ce que les alliances stratégiques entre partenaires aux profils proches sont plus ou moins stables que celles nouées entre partenaires différents ? Même si cette seconde question n’a pas donné lieu à autant d’applications empiriques que la première, ses objectifs normatifs semblent importants : Peut-on déterminer un « profil type » du partenaire dans une alliance pour minimiser ses risques d’instabilité ou d’échec ? Y a-t- il un seuil de « proximité » organisationnelle à respecter dans le choix de son partenaire pour assurer la performance, la stabilité ou la survie de son alliance ? Faut-il nouer des alliances avec des partenaires aux profils trop éloignés ?
Outre les problèmes de mesure de l’asymétrie et la proximité organisationnelle entre les partenaires, cette problématique s’interroge sur un possible arbitrage entre complémentarité et distance organisationnelle, qui semble obéir à la fois aux profils des parents, au contexte de la relation et à son fonctionnement propre. De même, l’identification et la délimitation des effets de l’asymétrie semblent constituer les principales limites de l’analyse de cette question.
Question 3. : Est-ce que les alliances stratégiques sont plus ou moins stables que les filiales et les autres formes de coopération ? Parmi les différentes formes de relations coopératives, quelles sont celles qui présentent les meilleures probabilités de survie ? Quels sont les choix à faire en termes de couples « mode d’entrée- forme coopérative » dans une optique de performance de l’implantation internationale ?
Ce troisième type de questions combine l’analyse stratégique, les approches de l’internationalisation des firmes et l’examen des survies des collaborations. Sur le plan normatif, l’intérêt est réservé aux formes « optimales » de coopération, avec un accent sur les relations entre contrôle de management, minimisation des coûts de coordination et des risques et optimisation du fonctionnement des réseaux de coopération. Les principales limites se situent au niveau des comparaisons entre des relations dans des contextes d’évolution différents, et répondant à des objectifs stratégiques distincts selon les firmes.
Ces questions de recherche ne permettent de « poser » le problème de l’instabilité des alliances stratégiques asymétriques que de manière partielle, à travers une approche statique et fortement « contextualisée ». Le tableau suivant donne la synthèse des principales thématiques abordées, leurs objectifs, leurs implications managériales et leurs limites.
Tableau 8. : Les principales problématiques abordées dans la littérature pour l’analyse de l’instabilité des alliances stratégiques asymétriques
Questions Objet Méthode Implications Limites
Q1 Taux et déterminants de l’instabilité des alliances Issues des alliances, analyse de survie et mesure des effets
des déterminants Eléments de performance, risques de mortalité Conceptions différentes de l’instabilité Déterminants nombreux Analyse statique Q2 Rôle asymétrie Complémentarité et compatibilité Issues des alliances Comparaison avec relations symétriques Sélection partenaires Gestion des «différences » Définitions/ mesure asymétrie Effets contingents Q3 Formes coopératives et filiales autonomes Comparaison issues et survie et pays implantation Optimisation implantation Minimisation risque et coûts Contextes différents Objectifs stratégiques parents distincts
Source : Elaboré par nous-mêmes sur la base de la revue de la littérature théorique et empirique.
Il nous paraît que telle que « posée » dans la littérature, la problématique de l’instabilité des alliances stratégiques semble ignorer trois questions essentielles :
- Si la littérature admet une association entre la satisfaction, la performance et la survie d’une part ou la non performance, l’échec, l’atteinte d’objectifs, et la rupture d’autre part, dans quelle perspective doit-on considérer cette instabilité ? Celle des deux parents, d’un seul, de la relation elle-même ? La question est d’autant plus délicate que dans le cas des alliances stratégiques asymétriques, les perceptions des deux partenaires, en termes de satisfaction notamment, peuvent être très distinctes.
- Si l’on admet que l’instabilité se manifeste sous diverses formes, il serait pertinent de s’interroger sur les déterminants de ces formes distinctes : les logiques conduisant à une reprise d’un partenaire des parts de son allié sont probablement différentes de celles qui sous tendent la dissolution de la relation commune.
- Si la littérature admet que les alliances stratégiques ne peuvent devenir instables « la nuit qui a précédée cette instabilité » (Yan, Zeng, 1999), il nous paraît essentiel de s’interroger sur cette dynamique : Quel est le processus de l’instabilité ?
Ces trois questions, et les limites de celles traitées dans la littérature, suggèrent d’élargir la conception de l’instabilité et d’adopter une considération doublement neutre vis-à-vis de cette problématique. La définition de l’instabilité comme changement dans la répartition du capital ou du contrôle de la relation commune a trois avantages principaux. D’abord, elle permet de prendre en compte les différentes perspectives des parents. Ensuite, elle suggère de considérer à la fois les alliances terminées (avec changement total par la sortie d’un des parents) et celles qui survivent avec des modifications majeures (celles qui ne subissent que des changements partiels mais significatifs). Enfin, cette conception élargie permet d’intégrer les stratégies des parents via la prise de contrôle ou de propriété des alliances stratégiques asymétriques.
2.1. a. La neutralité de l’instabilité de l’alliance par rapport à ses résultats :
Un changement organisationnel ou dans la répartition du capital
Une vision globale a le double mérite d’intégrer les différentes perspectives des parents et la dynamique de la relation, mais aussi de « neutraliser » les deux conceptions, positive et négative de l’instabilité. Une alliance stratégique instable peut constituer un échec pour un parent (A) et un succès pour l’autre (B) : dans ce cas, cette alliance instable est interprétée doublement : une relation satisfaisante (pour le parent B) et ayant échoué (pour le parent A) ! Pour que l’analyse soit cohérente et aborde la question dans son ensemble, il est impératif que l’instabilité soit « déconnectée » des notions d’échec, de satisfaction et de performance, du moins dans la perspective d’un seul parent. Selon les différentes modalités qu’elle peut prendre, l’instabilité des alliances dépend à la fois de la satisfaction et de l’échec selon les perceptions des partenaires, de l’atteinte des objectifs de l’un ou de la non atteinte de ceux de l’autre, des changements dans les stratégies des parents, de la performance ou non de la relation, telle qu’évaluée par les parents, des conflits, de l’achèvement ou pas des apprentissages organisationnels ou institutionnels, de la rivalité entre les parents au sein ou au dehors de la relation coopérative ou enfin de tout autre élément de l’environnement externe de la relation ou de ses parents.
Ainsi conçue, l’instabilité qui est définie uniquement par un changement significatif dans le contrôle ou par une réorganisation majeure, devrait répondre à un processus d’évolution comprenant à la fois des déterminants des conditions initiales de formation de l’alliance, de son fonctionnement propre, et de ses résultats pour les parents impliqués.
2.1. b. La neutralité de l’instabilité de l’alliance par rapport à sa survie : Un
changement total ou partiel avec continuité ou fin de la relation
Contrairement aux analyses basées sur le seul critère de la survie de la relation, cette conception intègre à la fois les relations terminées pour cause de reprise / cession totale des parts de capital d’un des partenaires ou la sortie d’un parent ; et celles qui survivent avec de grandes modifications dans le contrôle du capital ou la propriété de l’alliance. Ces grandes modifications sont illustrées par des prises de contrôle significatives, des reprises partielles et des augmentations successives des parts de capital ou des changements organisationnels majeurs (entrée ou sortie d’un autre parent) aboutissant à un changement du contrôle de management, dans un sens ou dans l’autre.
Cette analyse permet aussi d’écarter les différences de perceptions de la satisfaction des parents et d’identifier un critère « clair » d’instabilité : un des parents peut tout à fait se satisfaire d’une cession de ses parts à son partenaire. Un autre peut être contraint de reprendre le contrôle de management suite à des changements institutionnels ou suite à l’évolution de la structure compétitive du secteur concerné.
De même, cette conception permet d’intégrer les orientations stratégiques des parents vis-à- vis de la relation commune. Les modifications de capital ou de contrôle de management traduisent généralement des engagements différemment appréciés : des changements stratégiques, une optimisation des complémentarités des différentes unités du réseau, des besoins d’intégration/ désintégration, et enfin un besoin d’autonomie de gestion.
Enfin cette conception intègre aussi les éléments de l’instabilité soulignés par la littérature. Les reprises ou cessions totales ou partielles peuvent être dues à des changements dans l’environnement de la relation, à un échec de celle-ci ou d’un partenaire, ou à une rivalité entre les parents en dehors de la relation. La continuité ou la fin de la relation ne seraient plus des indicateurs suffisants de sa stabilité, les fins pouvant traduire des succès et la continuité pouvant être affectée par des coûts de sortie élevés, l’absence d’alternatives ou répondre à des objectifs stratégiques de la part d’un partenaire.
Avec cette double neutralité, l’instabilité peut être conçue comme une situation prématurée
et non programmé par un des partenaires, de changement de contrôle de management par une modification de la répartition du capital ou des structures de gouvernance de l’alliance, interprétée par les partenaires comme un succès ou un échec selon leurs objectifs stratégiques propres et de leurs attentes de la relation commune et donnant lieu à une fin ou à une continuité du fonctionnement de cette entité. L’instabilité d’une alliance
est dans ce sens, une reconfiguration de la relation par rapport à sa structure initiale, indépendamment de sa performance, son succès ou la satisfaction de ses parents et en dehors des considérations de sa survie.
Si l’instabilité ne traduit ni l’échec, ni le succès, ni la survie ou encore moins la continuité, que peut-on attendre d’une telle analyse ? En effet, cette double neutralité réduit la portée normative de la problématique de l’instabilité. A contrario, elle permet de décomposer l’instabilité et de l’aborder via une approche dynamique multi-perspective. Loin de constituer un « problème » en soi, l’instabilité serait analysée comme un changement organisationnel dans une relation coopérative. Nous développerons cette conception dans le point suivant, avec la typologie de l’instabilité dynamique et différenciée, avant de présenter nos questions de recherche et les hypothèses qui leurs sont associées.
2. 2. La problématique de recherche : « Reposer » le problème de l’instabilité : Instabilité des alliances stratégiques asymétriques : Pourquoi ET comment?33 Doit-on se poser la question du « pourquoi » les relations asymétriques sont instables ? Ou celle du « combien » de relations engageant des grandes firmes et des entreprises locales sont instables par rapport à celles qui continuent à fonctionner de manières stables ? Ou encore celle, de « quelles » sont les relations les plus instables : les internationales par rapport aux domestiques, celles localisées dans des PVD ou celles implantées dans les pays développés, celles qui mettent en relation deux partenaires de tailles proches ou celles qui sont nouées entre parents différents ? Ou enfin la question de savoir si les relations instables sont des échecs ou des succès ? Pour quel parent ? Selon quels critères ? A quel moment ?
Les contradictions théoriques et les écueils méthodologiques ont démontré le peu de pertinence de ce type de question pour la compréhension de la dynamique de l’instabilité des alliances. Elles présentent notamment les limites d’une analyse statique, contextualisée et partielle du « problème» de l’instabilité. Aussi, les critères retenus sont souvent «subjectifs » et liés de manière intuitive à des conceptions négatives de l’instabilité.
Nous nous proposons dans ce sens d’analyser la question de l’instabilité dans son ensemble à travers trois interrogations majeures : les liens entre les motifs et les formes de l’instabilité, les effets de la configuration de l’alliance asymétrique et les déterminants liés à sa dynamique d’évolution. Nous retiendrons la définition de l’instabilité traduite par un changement organisationnel ou de propriété et caractérisée par deux formes principales que nous qualifierons d’instabilité interne et externe (Cheriet, 2008 b) (cf figure 3 infra). Cette distinction se rapporte aux modifications qui surviennent entre les parents initiaux (instabilité interne) et celles relatives aux changements avec l’intervention de tiers (instabilité externe). Plusieurs auteurs font référence dans leurs études empiriques au critère de changement organisationnel majeur ou à la disparition de l’entité commune pour qualifier d’instable une relation de coopération (Harrigan, 1988 ; Kogut, 1989; Blodgett, 1992). D’autres auteurs, qualifient d’instables les relations où on assiste à la sortie d’un des partenaires ou l’entrée d’un nouveau (Pennings et al, 1994 ; Yamawaki, 1997 34; Hennart et al, 1998).
Ainsi, les différentes formes d’instabilité et les reconfigurations de l’alliance peuvent aboutir à des résultats parfois contradictoires en termes de taux d’instabilité35. Dans son étude de 895 alliances stratégiques établies entre 1974 et 1985, Harrigan (1988) avait aboutit à un taux d’échec avoisinant les 55 %. L’auteur avait expliqué cela par des facteurs d’asymétrie stratégique : Taille, nationalité et expérience collaborative antérieure. Le critère d’échec était la disparition de l’entité commune ou le changement de la configuration initiale de l’alliance. Dans une étude plus récente, Hennart et al, (1998) avait examiné l’instabilité de 284 joint ventures internationales et filiales japonaises implantées aux USA. Ils ont intégré la sortie d’un partenaire, cession ou dissolution comme modalités d’instabilité. Le taux obtenu était de 26,4%. Les auteurs ont cependant souligné que les échecs étaient plus élevés pour la modalité « cession» et que les déterminants de cette forme de sortie étaient différents de ceux de la dissolution.
33 Meschi (2003) avait intitulé ainsi sa contribution pour l’analyse des sorties des coentreprises. 34 In Park et Ungson, 2001 et Yan et Zeng, 1999.
35
En exploitant un échantillon de 222 co-entreprises internationales constituées entre 1994 et 2002, Meschi (2003) avait démontré par une analyse de correspondances multiples qu’il y avait un lien significatif entre les motifs et les formes de sortie d’une coentreprise. Cette dynamique de reconfiguration de l’alliance selon différentes modalités nous permet de distinguer entre deux formes principales d’instabilité des alliances asymétriques :
- L’instabilité interne : due aux changements des parts de capital détenues par les mêmes partenaires initiaux: augmentation significative de participations, reprise et cession partielles ou totales par un parent des parts de son partenaire, prise de contrôle, etc. L’entité commune continue à exister avec au moins un ou l’ensemble des partenaires initiaux. L’instabilité dans ce sens est provoquée par une modification significative dans la répartition du capital entre les partenaires à l’origine de l’alliance. - L’instabilité externe : traduite par un changement majeur de configuration: cession à
un tiers, sortie d’un ou des deux partenaires (dissolution/liquidation), entrée d’un