Dans une analyse bibliographique thématique, Noel et Zhang (1993) avait identifié six «grandes familles théoriques » pour analyser les alliances stratégiques17. Il s’agit des théories militaires qui ont donné lieu d’une part aux analyses de la concurrence au sein des coopérations avec un focus sur les stratégies d’affrontement, et d’autre part aux théories des coalitions et des groupes stratégiques. La seconde famille est représentée par la théorie des jeux (coopératifs et quasi coopératifs) qui tente d’analyser le comportement des partenaires en termes de méfiance, entente et rétorsion. Les limites de cette approche sont liées aux difficultés d’observation de la répétition, des interactions et des stratégies des « joueurs » partenaires de par l’existence d’intentions cachées (hidden agenda). La troisième famille théorique se rapporte à la théorie des coûts de transaction et analyse l’alliance comme une phase intermédiaire entre les deux extrêmes que sont la hiérarchie et le marché. Cette approche néglige cependant le comportement stratégique des partenaires et ne peut expliquer la formation des alliances additives.
L’approche stratégique, fréquemment illustrée par la Resource Based View, analyse les alliances comme une combinaison des ressources sous contraintes des objectifs des partenaires. Elle néglige en ce sens, les facteurs de l’environnement externe de la relation comme motivations de formation ou d’évolution des alliances. La cinquième famille théorique est l’approche des réseaux organisationnels. Elle tente d’analyser les alliances par leurs insertions dans les réseaux des partenaires, leurs positions et les rôles qui leurs sont attribués. Cette approche se heurte aux difficultés d’identification et de délimitation des réseaux. Enfin, la sixième et dernière famille théorique identifiée par Noel et Zhang (1993) est liée à la littérature sur l’apprentissage organisationnel. Celle-ci considère les alliances comme des canaux d’acquisition, de transfert et de diffusion des compétences. Les principales limites concernent la non « transférabilité » de toutes les connaissances ainsi que l’existence de nombreux motifs, autres que l’apprentissage, pouvant expliquer la formation des relations coopératives.
Une autre analyse bibliographique sur les approches théoriques se rapportant aux alliances stratégiques s’est basée sur l’objet des théories et le caractère collusif ou concurrentiel de ces relations coopératives (Fernandez, 1993). Les théories portant sur l’alliance et son environnement et analysant le caractère collusif sont au nombre de deux : La théorie du pouvoir de marché (Kogut, 1988), qui considère que l’alliance vise le renforcement d’une position concurrentielle et l’exercice d’une influence sur la structure du secteur ; et la théorie du comportement stratégique qui attribue aux alliances des objectifs d’amélioration de la position compétitive ou celui de priver les concurrents d’alliés bénéfiques. Quant aux approches théoriques identifiées par Fernandez (1993, p 14) comme présentant un caractère concurrentiel, il faudrait ajouter à la théorie des coûts de transaction et celle de l’apprentissage organisationnel déjà identifiée par Noel et Zhang (1993), celle de la compétence technologique. En effet, cette théorie, centrée sur les coopérations technologiques, considère
17 Certains auteurs ont analysé l’évolution de la conception stratégique de la coopération selon différentes
les alliances comme des relations périphériques au métier clé de la firme qui viseraient une réorientation potentielle ou une diversification des activités de la firme en réponse aux évolutions de l’environnement technologique de l’entreprise.
L’analyse des issues des alliances stratégiques fait appel à de nombreuses approches. Pour expliquer l’échec de ces relations, Shenkar et Yan, (2002) ont passé en revue quatre principales approches avant de développer leur modèle de l’échec, basé sur une perspective politique des stratégies inter-firmes. Il s’agit respectivement de la théorie des coûts de transaction qui considère que l’échec d’une alliance traduit un choix inadapté de la structure de gouvernance (Hennart, 1988); de l’approche de sélection du partenaire pour qui l’échec résulte des incompatibilités entre partenaires et de leur asymétries stratégiques (Harrigan, 1986); de la théorie du pouvoir de négociation qui interprète l’échec comme un glissement de la balance des pouvoirs entre partenaires (Yan, Gray, 1994) ; et enfin de la théorie de l’apprentissage organisationnel qui voit en l’échec de l’alliance, l’achèvement de l’apprentissage de l’un des parents (Hamel, 1991). Dans leur modèle explicatif de l’instabilité par les tensions internes, Das et Teng (2000 b) ont identifié cinq approches théoriques pour analyser les issues des alliances stratégiques : l’approche relationnelle, la théorie des coûts de transaction, la théorie de la dépendance en ressources et du pouvoir de négociation, la théorie de l’agence et les approches du comportement stratégique.
4 .1. Les cadres théoriques pour l’analyse des issues des alliances stratégiques
Même si les supports théoriques des études sur les issues des alliances stratégiques peuvent être différents d’une approche à l’autre, la plupart des recherches se sont astreintes à respecter des cheminements analytiques et des méthodologies qui leurs sont propres. Une certaine « concurrence théorique » s’est ainsi développée entre ces différentes approches afin d’expliquer les issues des alliances stratégiques. Sans nous attarder sur les définitions conceptuelles de toutes les approches théoriques, nous présenterons les principales études ayant utilisé l’une ou l’autre de ces principales approches théoriques.
4.1. a. La théorie des coûts de transaction
Pour les analyses basées sur la théorie des coûts de transaction, les issues des alliances sont expliquées par des objectifs de minimisation des coûts de coordination. Tant que ces derniers sont plus faibles que dans une organisation hiérarchique ou marchande, l’alliance continue à survivre (Pearce, 1997). Dans le cas contraire, la fin de l’alliance se traduit par sa reconversion ou reconfiguration : internalisation par une reprise des parts ou l’acquisition de l’alliance par un partenaire, ou l’externalisation par une cession des parts ou la sortie d’un partenaire représentent des « justes retours » à des situations optimales. L’instabilité est dans ce cas naturelle et inhérente à ce type d’arrangement hybride (Hennart, 1988).
Dans son analyse des implantations de 187 firmes multinationales américaines des secteurs miniers et manufacturiers entre 1965 et 1975, Franko (1989) avait utilisé un cadre théorique des coûts de transaction et avait alors émis l’hypothèse d’une préférence des multinationales à l’internalisation des structures communes. Les joint ventures internationales, sont considérées dans ce sens comme des contraintes liées à des impératifs institutionnels ou stratégiques. Lu et Hebert (2005) avait développé un cadre d’analyse basé sur une théorie des coûts de transaction « élargie » pour étudier la relation entre part de capital et performance des IJV. En exploitant un échantillon de 720 joint ventures (dont 119 terminées), de firmes japonaises
implantées dans 12 pays asiatiques et établies entre 1985 et 1996, les auteurs ont identifié un effet positif significatif de la spécificité des actifs sur la relation entre détention de part majoritaire de capital et survie des joint ventures.
De même, plusieurs auteurs emploient le cadre de la théorie des coûts de transaction lorsqu’ils tentent d’analyser les alternatives entre différentes issues des alliances : acquisition ou reprise versus maintien ou cession des parts. L’étude de Park et Russo (1996) illustre ce type d’approche. En effet, les auteurs ont examiné les modalités de sortie d’un échantillon de 204 joint ventures (155 internationales et 49 domestiques aux USA) du secteur de l’industrie électronique. Les modalités de sortie ont été analysées sur un continuum de situations optimales pour les partenaires engagées dans des relations avec une durée indéterminée. Enfin, l’étude de Nallau (1993) avait démontré l’utilisation des joint ventures internationales comme moyen de transition vers l’économie de marché dans les anciennes économies planifiées. Ces coopérations oscillent selon l’auteur entre des relations contractuelles et des pratiques hiérarchiques et prennent diverses formes compte tenu du niveau de risque et de l’irréversibilité des actifs. Dans cette optique, la joint venture ne serait qu’une forme organisationnelle transitoire.
4.1. b. La Resource Based View
Parce qu’elles peuvent être considérées comme des flux de ressources entre les organisations, (Van de Ven, 1976), les alliances stratégiques ont donné lieu à de nombreuses applications de l’approche par les ressources.
La Resource Based View s’est attelée essentiellement à analyser le rôle du contenu des ressources, de leurs combinaisons et de leur importance stratégique relative dans la formation, le management et les issues des alliances stratégiques. En se basant sur des entretiens menés auprès de 102 managers de firmes américaines du secteur des semi conducteurs entre 1978 et 1985, Einsenhardt et Shoonhoven (1996) ont appliqué cette approche pour identifier les facteurs de formation des alliances. Il existerait selon les auteurs, un arbitrage entre des positions stratégiques (ressources) et sociales des firmes (réputation) pour former des alliances. Un niveau minimum de ressources est cependant nécessaire pour une telle entreprise. Lambe et al (2002) ont utilisé l’approche des ressources pour tester la relation entre la « compétence des alliances » et le succès de la relation. Cette compétence a été définie par les auteurs comme l’addition des expériences collaboratives antérieures, la capacité de management des alliances, l’expertise en termes de sélection des partenaires et la compétence de développement d’une relation. Cette compétence collaborative serait une « ressource construite et idiosyncrasique » de la firme et aurait des effets directs et indirects sur le succès de la relation. Les auteurs ont validé leurs hypothèses sur un échantillon de 145 alliances stratégiques américaines et internationales.
Dans une étude des effets des profils organisationnels et stratégiques des parents locaux sur la performance des joint ventures internationales, Luo (1997) avait appliqué une approche par les ressources à un échantillon de 116 joint ventures entre firmes étrangères et partenaires chinois, formées entre 1988 et 1991, dans plusieurs secteurs manufacturiers. Les résultats de l’auteur ont démontré l’existence d’une relation entre les caractéristiques stratégiques et organisationnelles d’une part, la détention et la nature de certaines ressources d’autre part et certaines dimensions de la performance des joints ventures. Une autre étude des joint ventures internationales avait tenté de déterminer les effets de la nature des contributions en ressources des parents étrangers et locaux sur les issues des joint ventures internationales (Blodgett,
1991). Cette étude qui a employé une approche par les ressources, a pu aboutir à des résultats qui différencient les issues selon les différentes combinaisons des ressources apportées par chaque partenaire. Les hypothèses de cette étude ont été validées par des tests menés sur un échantillon de 279 joint ventures internationales établies entre 1971 et 1979 (dont 81 entre firmes américaines et partenaires locaux issus des pays en voie de développement). Plusieurs autres études ont utilisées le cadre de l’approche par les ressources pour analyser les issues des alliances stratégiques (Dussauge et al, 2000, Seabright et al, 1992, Mowery et al, 1998). Ces différentes études ont visé l’analyse de diverses problématiques autour des alliances. Ainsi, Das et Teng (2000 b) ont étudié la relation entre le type et l’alignement des ressources selon les critères de mobilité, d’imitabilité et de substituabilité (Barney, 1991) et les préférences de structures d’alliances. Les auteurs ont ainsi pu distinguer les ressources tangibles basées sur la propriété, des ressources intangibles orientées vers le savoir. Aux différentes combinaisons de ces types de ressources, peuvent correspondre des préférences distinctes des firmes pour certaines structures coopératives.
Par rapport aux issues, une étude de Seabringht et al, (1992) s’est intéressée aux effets de l’alignement des ressources de deux partenaires A et B engagés dans une alliance stratégique. L’instabilité pourrait être expliquée dans cette perspective par trois situations : un changement dans les besoins en ressources du partenaire A ; un changement dans la provision en ressources du partenaire B, ou enfin l’existence d’autres alternatives d’emploi des ressources pour l’un des partenaires A ou B. Dans une publication récente et en utilisant un échantillon de 96 joint ventures internationales en Malaisie, Ainuddin et al (2007) ont pu démontrer un effet positif de certains des attributs des ressources engagées (valeur et rareté) sur la performance de la relation. Selon ces auteurs, il existerait aussi une relation significative et positive entre la combinaison des différents types de ressources et les issues. La joint venture serait un moyen d’accès aux ressources stratégiques du partenaire et non de leur acquisition. Sur un autre plan, il existerait un effet asymétrique de la complémentarité des ressources des parents sur les issues des alliances stratégiques. Harrigan (1988) avait identifié des effets positifs de cette complémentarité sur la stabilité de la relation et des effets négatifs sur sa performance.
4.1. c. La théorie de l’apprentissage organisationnel
Les études mobilisant les théories de l’apprentissage organisationnel pour l’analyse des issues des alliances sont très nombreuses. Elles se sont généralement intéressées aux conditions des transferts et aux effets de leur achèvement. Plusieurs de ces études ont été menées dans des contextes de pays en développement ou en transition et ont visé l’examen des conditions et des effets de l’apprentissage du parent local (Boateng, Glaister, 2002 ; Hitt et al., 2000 ; Kotabe et al, 2000; Gherzouli, 1997 ). Dans une étude de neuf cas d’alliances stratégiques internationales établies par 11 firmes américaines, européennes ou japonaises, Hamel (1991) avait rejeté l’analyse des alliances comme phase intermédiaire entre hiérarchie et marché. Pour cet auteur, l’alliance est une alternative aux moyens traditionnels d’apprentissage et d’acquisition de savoir et de savoir faire (p. 99). Sa fin signifierait son succès car indiquant l’achèvement de l’apprentissage pour au moins un des partenaires. L’auteur a ainsi développé la théorie de la collaboration compétitive18 basée sur une logique d’internalisation du savoir et sur une procédure d’appropriation de la valeur par un des partenaires qui devrait constituer l’unité d’analyse. L’apprentissage dans les alliances, qui dépendrait davantage de la procédure de collaboration que de la structure de l’alliance, serait déterminé par l’intention (volonté), la
18 Les attributs distinctifs de la nouvelle théorie de la collaboration compétitive sont comparés par les auteurs à
capacité d’absorption (réceptivité) des partenaires et la nature (transparence) des savoirs échangés.
Cette analyse des issues des alliances en termes d’achèvement de l’apprentissage organisationnel d’un des partenaires avait trouvé de nombreux supports empiriques, notamment dans les recherches concernant les joint ventures internationales (Makino, Delios, 1996 ; Inkpen, Beamish, 1997). Cependant, elle n’a pu être vérifiée par l’étude de Hennart et al (1999). Ces auteurs avaient tenté de vérifier l’hypothèse du « cheval de Troie » de Hamel (1991) en testant la relation entre les modalités de sortie et les différentiels des vitesses et de la volonté d’apprentissage, et des capacités d’absorption des partenaires. Ils avaient testé cette hypothèse sur un échantillon de 58 joint ventures établies par des firmes Japonaises19 aux USA. Si l’hypothèse de Hamel (1991) devait être vérifiée, les firmes japonaises auraient dû absorber leurs joint ventures après l’achèvement de leur apprentissage. Les sorties d’alliances auraient dû être dominées par des reprises des parts ou des acquisitions des parents locaux. Or, cela n’a pas été vérifié. Dans la plupart des cas examinés, il y a eu cessions des parts des firmes Japonaises. Pour les reprises, elles étaient motivées par des problèmes financiers du parent local ou de l’alliance, des sorties du secteur des partenaires ou des conflits de management. Ainsi, selon Hennart et al, (1999), l’achèvement de l’apprentissage organisationnel serait un motif marginal de sortie des alliances stratégiques.
Sur un autre plan, Doz (1996) avait analysé le processus d’apprentissage organisationnel dans les alliances stratégiques. Selon l’auteur, la stabilité de l’alliance indiquerait un faible apprentissage des partenaires. Ce dernier aurait un contenu adaptatif et serait un processus endogène et structuré avec des phases évolutives d’auto-ajustements. L’auteur évoque même la notion de l’apprentissage du processus d’apprentissage organisationnel (Learn how to learn). L’apprentissage organisationnel serait fortement lié aux conditions initiales de la relation et conditionnerait son évolution et ses issues stratégiques.
4. 2. Les autres approches théoriques de l’analyse des issues des alliances stratégiques
Aux côtés de ces trois principales approches, d’autres cadres théoriques ont été développés pour analyser les issues et l’instabilité des alliances stratégiques. Les adaptations des concepts théoriques et des implications managériales ont fortement contribué à la compréhension d’aspects jusque là ignorés dans les relations coopératives. Ces modèles théoriques ont souvent donné lieu à des nombreuses applications empiriques, aux résultats plus ou moins contradictoires. Nous présentons dans ce qui suit, ces principales approches théoriques. a. La théorie des jeux a trouvé de nombreuses applications pour étudier les issues des alliances stratégiques. Dans cette perspective, l’alliance est considérée comme un jeu coopératif avec des cycles répétitifs de collaboration. Les partenaires « joueurs » doivent dans ce sens anticiper leurs comportements respectifs et peuvent employer des mesures de rétorsion via des stratégies de fin de parties. En adaptant cette approche, Zeng (2003) avait analysé le management du dilemme coopération versus compétition, afin d’identifier les facteurs déterminants de la collaboration. Son étude était basée sur un questionnaire adressé à 86 managers de joint ventures internationales établies aux USA, en Europe ou au Japon. Les principaux résultats ont permis de déterminer la protection des contributions, la similitude des cultures organisationnelles des parents ainsi que le degré de dépendance comme favorisant la coopération, alors que la difficulté d’évaluation de la performance du partenaire et les
19 Plusieurs auteurs avaient analysé les joint ventures japonaises dans une perspective d’apprentissage car il était
asymétries dans les investissements spécifiques pouvaient la freiner. Dans une autre étude, Chi (2000) avait examiné un modèle d’options d’acquisition ou de cession des joint ventures par une approche de la théorie des jeux. L’analyse avait pour objectif de déterminer les prix et la probabilité d’exercice de l’option par les partenaires selon leur évaluation de la valeur relative attribuée à la joint venture par leur partenaire.
b. Dérivée de la théorie des jeux, l’approche des options réelles considère l’alliance stratégique comme une alternative à un investissement «complet» et immédiat. Elle permettrait à un partenaire de temporiser dans l’attente des évolutions futures du comportement du partenaire. La stabilité et la survie de l’alliance seraient dans ce cas une option d’attente entre l’expansion ou le retrait de la relation commune. Cette approche a été validée par l’étude de Kogut (1991), menée sur un échantillon de 92 joint ventures américaines issues de différents secteurs industriels. Selon l’auteur, l’exercice de l’option répondrait à la stratégie d’un des parents ou aux incertitudes technologiques et du marché. Dans les industries concentrées, l’alliance serait une étape intermédiaire avant l’acquisition totale, alors qu’elle serait un moyen de restructuration et de stabilisation du degré de compétitivité dans les industries matures. La croissance dans le secteur et la situation de l’alliance aux extrémités d’une chaine de valeur pour un des partenaires pourraient accélérer l’exercice de l’option.
Une seconde étude avait confirmé la pertinence de l’approche des options réelles (Kumar, 2005). Celle-ci était basée sur l’examen d’un échantillon de 46 acquisitions et 39 reprises des parts de capital dans une joint venture. L’échantillon était issu de la base de données du Wall Street Journal, entre 1989 et 1998. Elle avait pour objectif d’analyser la création de valeur par l’examen des retours boursiers suite à l’annonce des opérations de restructurations. Les résultats avaient montré que la valeur créée dépendait des motifs de cession ou de reprise : le recentrage aboutissait à une création de valeur positive alors que les objectifs d’expansion ne donnaient lieu à aucune création additionnelle de valeur boursière. Selon l’auteur, la fin de la joint venture répondrait à un besoin de flexibilité stratégique pour l’un des partenaires.
c. La théorie de l’agence a été aussi un cadre d’application pour analyser les issues des alliances stratégiques. Reuer et Miller (1997) ont pu identifier une relation positive entre la valeur accordée à la joint venture par un parent et sa reprise des parts de son partenaire.