Si la définition de l’instabilité par un changement prématuré et non programmé dans la répartition du capital entre les partenaires est la plus acceptée dans la littérature, elle n’est pas sans soulever certaines critiques. Dans son analyse des facteurs d’instabilité des alliances stratégiques, Blodgett (1992) avait utilisé « la renégociation du contrat de coopération» comme proxy de l’instabilité en indiquant qu’un « changement dans la répartition du capital peut signifier qu’une décision incorrecte a pu être faite à l’entrée de la joint venture ou signifier une adaptation stratégique aux changements dans les conditions de l’environnement de la relation. » (p. 475).
Dans une étude longitudinale de l’impact du risque pays et des différences culturelles sur la survie des coentreprises internationales au Brésil entre 1974 et 2005, Meschi et Riccio (2006, p. 91) avaient identifié trois groupes de variables de l’instabilité de ce type de relation. Le premier groupe, relatif aux variables spécifiques au pays fait référence à la distance culturelle, le risque pays et les indicateurs de corruption. Le second groupe de variables spécifiques aux partenaires met en avant l’expérience collaborative, la taille et le degré d’internationalisation des firmes. Enfin, le dernier groupe de variables est lié aux spécificités sectorielles. Il regroupe les indicateurs de croissance de la demande, de concentration, d’intensité concurrentielle et de barrières à l’entrée. Ainsi, les déterminants de l’instabilité peuvent être internes à la relation, spécifiques à ses parents, ou externes et liés à son environnement. Nous allons examiner dans un premier temps, les résultats des principales études empiriques traitant de l’instabilité des alliances stratégiques. Nous mettrons particulièrement l’accent sur les différences dans les taux obtenus, liées à notre sens, aux diverses conceptualisations de l’instabilité. Nous présenterons aussi ces études en termes de modalités de sortie de relations. Dans un second temps, nous traiterons des études comparatives de l’instabilité des alliances entre les coopérations domestiques et internationales, les alliances dans les pays développés et celles implantées dans des pays en développement, les alliances entre partenaires de tailles proches et les relations asymétriques et enfin des alliances dyadiques et celles impliquant plusieurs parents. Enfin, nous aborderons dans un dernier point, la délicate question des effets, supposés ou observés, de l’asymétrie de taille entre les partenaires sur les issues des alliances. 1.1. Etudes empiriques et problèmes de mesure de l’instabilité des alliances stratégiques Les résultats obtenus par les études empiriques sur l’instabilité des alliances stratégiques, indiquent des taux qui varient de 13% (Makino, 1995) à plus de 60 % (Hennart et al, 1999). Cette forte amplitude est expliquée à la fois par les différences conceptuelles dans la définition de l’instabilité, celles dans les méthodologies adoptées mais aussi par rapport à la nature, la localisation et les spécificités des relations coopératives étudiées.
Dans son étude « historique »21 sur la survie et l’instabilité des implantations des firmes multinationales américaines à l’étranger, Franko (1971) avait examiné un large échantillon constitué de 1100 joint ventures internationales formées entre 1961 et 1967. En définissant l’instabilité par les différentes modalités de sortie d’un ou des deux partenaires (dissolution, cession ou reprise) ainsi que par les changements majeurs dans la répartition du capital de la joint venture entre ses parents, il avait obtenu un taux d’instabilité globale de 28,5 %. Selon l’auteur. Les caractéristiques des partenaires peuvent avoir des effets différenciés sur chaque
21 Nous empruntons cet adjectif à l’étude de Meschi (2006) qui qualifie ainsi les études menées dans les années
type d’instabilité. Un taux d’instabilité proche a été obtenu par Killing (1983) dans son examen approfondi de 35 joint ventures. L’auteur avait aussi indiqué qu’il existait un effet déstabilisant d’un partage égalitaire du capital et de la non domination d’un parent de la relation commune.
Dans une étude sur un échantillon de 1025 joint ventures internationales ayant donné lieu à la signature de 1331 contrats, Blodgett (1992) avait dissocié l’instabilité, mesurée par un proxy de renégociation du contrat et de changement de répartition du capital, de la performance de la relation. En outre, l’auteur avait suggéré certaines associations entre les issues et la situation initiale du partage du capital. Ainsi, un partenaire avec une part minoritaire aurait plus de probabilité de sortir de la relation en cédant sa part à son partenaire, et à l’inverse, à reprendre la part de son partenaire si le partage initial lui procurait une participation majoritaire.
Franko (1989) avait suggéré quant à lui, un passage à une part dominante par la reprise de la firme multinationale des parts de son partenaire local, quelque soit le partage initial du capital. Dans son étude du comportement de 187 FMN américaines entre 1965 et 1975 et leurs implantations dans les pays en voie de développement, il avait indiqué que les changements majeurs dans la répartition du capital étaient aussi déterminés par les évolutions des restrictions légales des pays d’accueil ainsi que la divergence dans les stratégies de la firme multinationale et de son partenaire local.
Dans la même optique, Beamish et Inkpen (1995) avaient examiné les liens entre la stabilité des joint ventures et le maintien/ valorisation des connaissances des partenaires locaux. Pour cela, les auteurs avaient combiné plusieurs méthodologies à travers l’examen d’un échantillon de 40 joint ventures internationales (américaines-japonaises), des études longitudinales de 5 joint ventures implantées dans les pays en voie de développement, et une étude de cas (Toppan Moore au Japon). Entre autres résultats, les auteurs avaient abouti à une plus grande fréquence de l’instabilité par reprise par rapport aux cessions. Les cas de dissolution étaient encore beaucoup plus rares.
Une série d’études intéressantes à ce propos a été menée par Kogut (1988, 1989, 1991). En effet, l’auteur s’est attelé à identifier les facteurs d’instabilité des joint ventures internationales d’abord dans une optique « stratégie-secteur » en examinant les déterminants de l’environnement externe (1989), et ensuite par une approche des options réelles en étudiant les stratégies des parents (1991). Les différentes modalités retenues pour l’instabilité ont permis à l’auteur d’obtenir des taux différents notamment pour les deux dernières études où il avait utilisé les mêmes échantillons de joint ventures.
En effet, dans la première étude basée sur l’examen de 149 joint ventures, Kogut (1988) avait obtenu un taux d’instabilité dépassant les 50 %. L’instabilité était alors définie comme une sortie par dissolution ou par la reprise des parts d’un parent par l’autre. Dans sa seconde étude basée sur un échantillon de 92 joint ventures, Kogut (1989) n’avait retenu que la dissolution comme modalité d’instabilité. Le taux obtenu était alors de 29%. Dans la troisième étude basée sur le même échantillon, le taux d’instabilité obtenu était de 40% lorsque l’auteur avait défini l’instabilité comme des reprises des parts par l’un des partenaires ou l’acquisition de la joint venture par un tiers (Kogut 1991). Ainsi, en intégrant différentes modalités d’instabilité dans ses études successives, l’auteur avait obtenu des taux d’instabilité distincts.
Cette question des différences dans la conception de l’instabilité est centrale pour expliquer les variations dans les taux obtenus. Dans une étude de 227 alliances stratégiques formées entre 1952 et 1996 dans les secteurs aérospatiales, automobiles et des télécommunications dans les trois régions de la Triade (USA, UE, Japon), Dussauge et al, (2000) avaient défini quatre modalités pour caractériser les issues des alliances : la réorganisation majeure des activités ou des responsabilités des parents dans la relation, la reprise par un des parents des activités de l’alliance ou de son partenaire, la dissolution de l’alliance, ou sa continuité sans changement majeur. Les auteurs avaient par ailleurs signalé qu’il existait une probabilité de réorganisation de l’activité de l’alliance présente durant tout le cycle de vie de la relation et que la reprise constituait un cas extrême mettant fin à la collaboration.
Certains auteurs ont aussi distingué entre les sorties par réorganisation et changement de la répartition du capital opérés entre les partenaires (cession et reprise) et les sorties par l’intervention d’un tiers. Ainsi, les cessions des parts d’un parent à un autre seraient assimilées à un échec (Porter, 1987 ; Kogut, 1989 ; Park, Ungson, 1997) de la relation alors que les cessions à un tiers représenteraient des adaptations stratégiques (Kogut, 1991) ou des réponses aux nouvelles exigences de l’environnement externe (Harrigan, 1988).
D’autres auteurs ont aussi exclu les réorganisations ou les changements dans la répartition du capital des modalités de fin de relation. Dans leur étude des effets des différences de cultures nationales et organisationnelles entre parents sur la dissolution des 186 joint ventures examinées, Park et Ungson (1997) avaient assimilé uniquement la dissolution de la joint venture à l’échec de la relation commune. Le succès de la relation était donc synonyme de la non disparition de la joint venture. Le taux d’instabilité obtenu par les auteurs en intégrant à la fois les dissolutions, les cessions à un tiers et les reprises par l’un des parents, était alors de 43 %. L’instabilité était essentiellement expliquée par les comportements opportunistes et la rivalité entre les partenaires.
Nous retrouvons cette distinction entre échec et instabilité dans une autre étude de Park et Russo (1996), basée sur l’examen de 204 joint ventures internationales et domestiques dans le secteur électronique aux USA. Les auteurs avaient alors mis en avant la notion de non programmation de la fin de la JV au départ de la relation (JV avec durée indéterminée) tout en utilisant la durée de la relation comme proxy de son succès. Mesurée par les modalités de dissolution et de cession à un tiers (en excluant les cessions/ reprises entre partenaires), l’instabilité des JVI s’élevait à 27,5% et était plus élevée en présence de partenaires avec une forte rivalité compétitive en dehors de la relation commune.
Dans une autre optique, certains auteurs ont pu associer des formes «principales» de sortie aux différents modes d’implantations internationales. L’étude de Hennart et al, (1998) menée sur un échantillon de 335 implantations japonaises aux USA entre 1980 et 1991, avait montré que la probabilité de sortie par cession d’une joint venture était plus élevée que celle pour les filiales autonomes, alors que les taux de dissolution étaient comparables pour les deux formes. Selon ces auteurs, la taille du parent étranger serait un élément déterminant de ces formes de sortie « internes » (reprise ou cession des parts) par rapport aux dissolutions et aux liquidations. Les firmes multinationales pourraient bénéficier selon les résultats de l’étude, d’une plus forte « tolérance » aux pertes et à la non performance de l’entité commune, que leurs partenaires locaux de moindre taille. Le taux global d’instabilité obtenu par les auteurs, et concernant les 284 joint ventures étudiées ne dépassait pas les 27%. La définition retenue de l’instabilité intégrait les cessions, les dissolutions et la sortie d’un des partenaires.
Plusieurs auteurs ont aussi tenté d’associer les différentes modalités de sortie à des motifs distincts d’instabilité. Dans leur vérification de l’hypothèse du « cheval de Troie » de Hamel, (1991) (appelée aussi le « baiser de la mort », Ohamé, 1989), selon laquelle les partenariats d’apprentissage visaient essentiellement « à vider de sa substance » cognitive le partenaire concurrent, Hennart et al, (1999) avaient distingué plusieurs modalités de sortie en leurs associant différents motifs. Ainsi, dans le cas d’un achèvement de l’apprentissage organisationnel d’un partenaire, celui-ci pouvait soit reprendre les parts de son partenaire local, soit sortir de la relation en cédant ses parts à son partenaire et en créant une filiale autonome, soit enfin prendre le contrôle de son partenaire ou de la relation en revalorisant ses propres contributions à la relation commune. La définition retenue de l’instabilité prenait en compte à la fois les sorties d’un des partenaires et les changements majeurs et significatifs dans la répartition du capital de l’alliance entre les parents.
Au-delà du taux d’instabilité obtenu (63%) dans leur étude de 57 joint ventures formées entre des parents japonais et américains et implantées aux USA, ces auteurs avaient ainsi dressé une liste des motifs associés à chaque modalité. Les motifs de reprises seraient liés à la stratégie du parent étranger pour accroitre son contrôle de la joint venture, le conflit entre les parents, les difficultés financières de la relation commune ou du parent local ou le retrait de ce dernier du secteur d’activité pour des raisons de restructuration ou de stratégie globales. A contrario, les motifs de cessions seraient liés à une faible performance ou rentabilité de la joint venture, un échec commercial ou stratégique du parent local, une expropriation du parent étranger (« Cheval Grecque »), un changement de la forme de la coopération ou enfin un achèvement de l’apprentissage du parent étranger. Selon les auteurs, les deux modalités d’instabilité répondraient à deux logiques stratégiques distinctes.
Les motifs de sortie de relation sont nombreux. Selon Serapio et Cascio (1996)22, ils relèveraient des échecs, des divergences entre les parents, de l’obsolescence du contrat, des difficultés financières de la relation ou des parents, de l’atteinte (ou de la non atteinte) des objectifs assignés à l’alliance, etc. Meschi (2003) avait quant à lui décomposé les motifs de sortie (ou de rupture selon la terminologie de l’auteur) en trois catégories générales et les modalités d’instabilité en quatre formes principales. Concernant les motifs, l’auteur avait distingué les échecs qu’il a subdivisé en quatre catégories : global (conflits et divergences entre les partenaires), commercial (objectifs commerciaux non atteints), économico-industriel (absence de synergies), et financier (pertes). A Coté de l’échec, deux autres catégories principales : la stratégie d’un partenaire (recentrage ou désendettement) et les injonctions externes ou l’exercice des options d’achat, de fermeture post acquisition ou de vente. Les modalités de sortie sont celles déjà exploitées dans d’autres études empiriques : dissolution, cession totale, reprise -cession à un partenaire ou à un tiers, et la scission.
En termes de résultats, l’auteur avait pu distinguer la sortie pour échec (moins de 40% des cas), de celle due à la stratégie d’un parent (plus de 42% des cas), et enfin celle relevant d’une injonction externe ou de l’exercice d’une option (plus de 13% des cas). Par une analyse des correspondances multiples, l’auteur avait pu établir des «couples» entre certaines formes dominantes de sortie et les motifs de rupture qui leur étaient associés. Ainsi, le motif d’échec industriel ou économique serait associé à la scission, alors que la dissolution serait expliquée par les conflits et les divergences, la non atteinte d’objectifs commerciaux ou des injonctions externes. Enfin, les cessions- reprises seraient dues principalement à des stratégies globales d’un des partenaires (recentrage, désendettement) ou l’exercice d’une option d’achat ou de
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vente. Avec de tels résultats, Meschi (2003) avait « relativisé » les sorties pour échec et obtenu un taux de 15 à 25 %, alors que les sorties motivées par des stratégies d’internationalisation, de concentration ou de diversification d’un des partenaires étaient beaucoup plus représentées. Il existerait selon l’auteur, des stratégies de sortie de relation préétablies (et même anticipées) par les partenaires, et qui détermineraient, in fine, les formes de « rupture » adéquates. L’instabilité serait ainsi programmée au moins dans la perspective d’un des parents dans une optique de gestion efficace de la sortie.
Cette conception de l’instabilité qui la distingue de l’échec, se retrouve dans les analyses d’autres auteurs. Dans son examen théorique de l’instabilité par une approche de la théorie des coûts de transaction, Nallau (1993) avait suggéré de différencier les modalités de sortie des alliances qui ne pouvaient toutes être assimilées à des échecs de la relation. Selon l’auteur, les réorganisations inter-partenaires ou les cessions et reprises des parts de capital faisaient partie du «jeu normal » au sein de l’alliance et étaient plus ou moins anticipées par les partenaires. Les logiques qui sous tendent ces réorganisations devraient par conséquent être distinguées de celles régissant les dissolutions ou les réorganisations impliquant d’autres firmes, jusque là en dehors de l’alliance stratégique.
Dans le même ordre d’idée, l’étude de Kumar (2005) avait conclu à une différenciation des motifs de la cession de ceux de la reprise des parts de capital détenues dans une joint venture. Dans un ordre décroissant d’occurrence, quatre motifs principaux ont pu être distingués concernant l’instabilité de l’alliance par reprise des parts par un des parents. Il s’agit des stratégies globales ou d’expansion sur le marché de la firme, de ses besoins en termes de contrôle, d’autonomie et de flexibilité dans la gestion de l’alliance, de l’amélioration de la performance de l’alliance via un contrôle total ou effectif du management, et enfin le règlement des conflits de management avec le partenaire. Quant à la cession, elle relèverait des motifs de recentrage, de désendettement, de manque de flexibilité du parent minoritaire et de gestion du conflit avec le partenaire.
Dans une approche par les options réelles, la cession des parts d’un partenaire à l’autre ou à un tiers peut avoir d’autres motivations. Si elle est totale, cette cession pourrait signifier la sortie d’un partenaire pour un redéploiement possible des ressources ou une gestion efficace des portefeuilles marchés- produits. Elle pourrait aussi être interprétée comme l’obsolescence d’une option stratégique pour l’un des partenaires (Kogut, 1991) ou comme un moyen de faciliter les opérations de restructuration et de gestion du réseau d’une firme (Nanda, Williamson, 1995). Enfin, elle pourrait signifier une diminution relative des coûts de sortie de l’alliance par rapport à ceux nécessaires à son maintien et à sa coordination.
De même, dans son étude des modalités de sortie des alliances stratégiques de R&D dans le secteur américain des biotechnologies, Reuer et Zollo (2005) avaient pu « relativiser » l’échec de ce type de relation. Même si les reprises ou cessions étaient relativement rares par rapport aux dissolutions des accords de R&D, les sorties de relation motivées par des échecs ne représentaient que 34%, contre 41% des cas en réponse à des choix stratégiques d’un des partenaires ou encore 15% expliqués par des atteintes d’objectifs.
Malgré la diversité des contextes des études empiriques présentées dans le tableau ci dessous, l’hétérogénéité des méthodologies et des tailles des échantillons utilisées, et la forte amplitude des taux d’instabilité des alliances stratégiques obtenus, certains éléments consensuels peuvent être dégagés. Ils sont relatifs d’abord à la caractérisation de l’instabilité par les principales formes de sortie (cession, reprise, dissolution) ou par des changements
significatifs dans la répartition du capital entre les partenaires. Ensuite, la plupart des études ont insisté pour associer à ces formes principales d’instabilité, une série de motifs, liés à la fois au fonctionnement de la relation (conflits, divergences, échecs), aux stratégies de ses parents (expansion, désendettement, besoin d’autonomie, etc) et à son environnement concurrentiel (intensité de la compétition, rivalité), sectoriel (concentration, intensité technologique) ou légal (contraintes réglementaires, injonctions externes). Cette conception de l’instabilité des alliances stratégiques selon différentes perspectives, ouvre une voie de synthèse des apports empiriques et offre la possibilité d’une formalisation théorique rigoureuse du phénomène. Il nous paraît ainsi approprié de caractériser l’instabilité selon les couples « motifs- formes » d’instabilité et selon leurs facteurs d’émergence tout au long du cycle de vie de la relation.
Plusieurs modèles ont tenté une telle synthèse. En mobilisant un cadre faisant appel aux théories de l’organisation, Yan (1998) avait proposé un modèle distinguant à la fois l’échec et l’instabilité (pouvant être assimilée à de la réactivité, adaptabilité) d’une part, et le succès et la stabilité (pouvant être assimilée à de l’inertie et de la stagnation) d’autre part. Un des nombreux mérites de ce modèle théorique basé sur neuf propositions de recherche, est d’intégrer une approche globale et dynamique dans la construction puis l’analyse des notions d’instabilité et de stabilité structurelles. L’instabilité structurelle relèverait des changements inattendus dans l’environnement de la relation, une performance indésirable, une obsolescence du la balance des pouvoirs de négociation et une compétition entre les partenaires pour l’apprentissage organisationnel. Ces forces d’instabilité structurelles sont équilibrées, tant que la relation est maintenue dans sa configuration initiale, par des forces d’inertie (ou de stabilité) structurelle. Celles-ci se rapportent à la combinaison initiale des ressources apportées par les parents, aux caractéristiques de l’environnement institutionnel de départ, aux stratégies en début de période des firmes partenaires et à leurs relations