Les pressions hiérarchiques

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dans un avenir prochain – dans le contexte de travail du délégué à la jeunesse et pouvant l’influencer dans l’accomplissement de son travail, en l’occurrence lors de la rédaction de son rapport prédécisionnel. Ces pressions sont assujetties aux interactions que le délégué entretient avec les différents acteurs qu’il côtoie dans son environnement de travail. Parmi les pressions répertoriées chez les répondants, la première catégorie comprend les pressions supérieures, c’est-à-dire celles pouvant provenir d’un acteur hiérarchiquement supérieur au délégué comme un juge ou un gestionnaire, par exemple. Les pressions de ce type se construisent à l’intérieur des relations de pouvoir qu’entretiennent les acteurs entre eux (Crozier et Friedberg, 1977).

En ce qui concerne le juge, il faut savoir qu’il est un acteur clé du processus de construction d’un rapport prédécisionnel. C’est lui qui en fait la demande et c’est également à lui que revient l’ultime décision quant à la sentence à rendre à l’endroit du contrevenant. Il possède donc, selon Crozier et Friedberg (1977 : 84), une « spécialisation fonctionnelle » qui est irremplaçable. Il est l’expert qui dispose du pouvoir décisionnel d’entériner ou non les recommandations sur la peine du délégué à la jeunesse. Ce pouvoir du juge engendre une pression chez le délégué dans la mesure où il souhaite, avec le contenu de son rapport, influencer favorablement le juge dans le contenu des décisions qui seront prises. Au plan organisationnel, le délégué souhaite que sa participation au processus de détermination de la peine du contrevenant lui soit bénéfique, car l’approbation, par le magistrat, des recommandations sur la peine est une marque de reconnaissance de l’expertise du délégué. L’ensemble de nos répondants souhaitent éviter d’être réprimandés par le juge sous prétexte que leur crédibilité serait remise en question, voire ternie. La préservation de la crédibilité professionnelle est une composante récurrente de nos entrevues, ce qui lui concède une place capitale dans l’exercice du rôle des délégués. À cet effet, Simon, à l’instar de plusieurs de nos répondants, insiste sur le fait « qu’environ 75 % à 80 % de leurs recommandations […] sont retenues par le tribunal ». Une telle moyenne s’arrime avec les résultats de plusieurs études portant sur le niveau de concordance entre les recommandations de l’agent de probation et la peine décrétée par le juge, et selon laquelle la concordance serait de plus de 75 % (Carter, 1967; Schmalleger et Smykla, 2007; Seiter, 2008; Homant et DeDercurio, 2009).

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Une telle concordance pourrait s’expliquer par la capacité d’anticipation du professionnel à l’égard de ce que le juge pourrait imposer comme sentence (Hine et coll., 1978; Konecni et Ebbesen, 1984). Il semble qu’avec le temps, les délégués à la jeunesse apprennent à connaître l’approche pénologique de chaque magistrat (Rosecrance, 1985), comme le soulignent Simon, André et Claude ci-dessous :

Moi, je ne me présente pas devant le juge […] de la même façon. On n’écrit pas n’importe quoi. Il y a des juges plus humanistes. Il y en a de toutes les couleurs. Les juges, indépendamment de la couleur, on apprend à les connaître. On connaît leurs cordes sensibles et ce à quoi ils accordent de l’importance. Ils ont des expériences énormes comme juristes. Des fois, je vais sentir plus de pressions dépendamment du juge qui siège. (Simon)

Encore aujourd’hui, il y a des juges qui me déstabilisent avec des décisions. Il y a des juges qui disent que des absolutions, ça ne s’accordent pas dans tel type de dossier et un autre juge [dit] oui. Il n’y a pas de cohésion entre eux. …. On sait qu’avec tel juge, ça va bien aller. Nos recommandations ne devraient pas trop être remises en question. Tel juge, oui. Elle ou il va les remettre en question. (André)

Il y a un juge … qui est plus ou moins apprécié de par comment il apprécie certaines situations. Il est très pro jeune ce qui peut être correct en soi, mais parfois c’est un peu naïf. Il ne faudrait pas que je parle trop contre ce juge-là

parce qu’il m’aime beaucoup et il entérine toujours mes

recommandations. (Claude)

Les extraits ci-dessus font ressortir les différences pénologiques de chaque magistrat en matière de détermination de la peine. Comme le souligne Hogarth (1971), selon le type de juge, les informations sur lesquelles ce dernier portera son attention sont nombreuses et elles portent sur des objets différents. En fait, les magistrats plus préoccupés par la réhabilitation du contrevenant tendent à se montrer plus nuancés et s’attarderont au milieu familial et à l’histoire personnelle du contrevenant. Les magistrats qui présentent une attitude plus punitive tendent, pour leur part, à insister davantage sur les informations associées à l’infraction. Ainsi, les informations portant sur l’historique familial du contrevenant apparaissent moins essentielles pour déterminer leur peine. Dans cette

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perspective, nos analyses suggèrent que dans le contenu de leur rapport prédécisionnel, plusieurs répondants ont le souci d’arrimer leur expertise clinique aux ancrages pénologiques des magistrats. Comme l’ont souligné Tata et ses collaborateurs (2008), les juges semblent avoir des attentes juridiques bien précises et variables en fonction du contenu des recommandations sur la peine proposées par les délégués à la jeunesse, comme nous explique Michel : « C’est très légal ce qui se passe au tribunal. Nous, des fois, on fait des recommandations en lien avec ce qu’on pense cliniquement. Il faut comme que le clinique rejoigne le légal au tribunal parce que sinon ça ne passe pas ».

En fait, le processus de prise de décision n’est pas complètement neutre. Il ne peut être purement mécanique et objectif, et ce, tant pour les magistrats qui ont à déterminer la peine du contrevenant que pour l’intervenant qui doit émettre des recommandations sur la peine (Beyens et Vanhamme, 2007). Ainsi, la sélection des informations utilisées par les intervenants sociaux pour émettre leurs recommandations sur la peine est fondée sur une approche et un style propres à chacun. Ainsi, chaque catégorie professionnelle semble posséder son mode d’appréhension propre au sein du système de justice pénale. Dans le cas des magistrats et des délégués à la jeunesse, deux logiques d’action distinctes semblent ressortir : 1) l’expertise clinique du délégué, et 2) le cadre légal sur lequel s’appuie le juge pour rendre sa sentence. Toutefois, au-delà de l’existence de ces deux logiques d’action distinctes, force est de constater, à la lumière de nos analyses, qu’une pression de nature hiérarchique est vécue par le délégué à l’égard du magistrat, puisque le délégué tend à arrimer les propos contenus dans son rapport à la posture pénologique privilégiée par le juge.

En raison des attentes bien spécifiques que semble avoir le tribunal, et peut-être aussi pour des raisons bureaucratiques de contrôle de la qualité, chaque délégué a l’obligation de soumettre son rapport prédécisionnel à son supérieur immédiat, le chef de service, afin qu’il puisse en prendre connaissance et effectuer des corrections au besoin. En fait, le chef de service approuve l’ensemble du contenu du rapport prédécisionnel avant qu’il soit soumis au tribunal. Quelques répondants ont mentionné appréhender la remise de leur rapport à leur gestionnaire. Ces répondants sont d’avis que l’ensemble des décisions

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qu’ils prennent au cours du processus de réalisation de leurs rapports suit une logique bien particulière issue de leur propre lecture personnalisée qu’ils auront faite de la situation du jeune. L’appréhension exprimée par les répondants découle, notamment, de l’affrontement hypothétique de deux logiques d’action potentiellement désynchronisées, voire contradictoires : la logique du délégué, axée sur son expertise clinique, et celle du supérieur qui est plus axée sur les impératifs organisationnels auxquels il doit répondre. Un tel regard hiérarchisé sur le rapport du délégué engendre, pour ce dernier, une pression dans la mesure où il ne souhaite pas voir son rapport remis en question par son chef de service, cela pouvant donner l’impression que les compétences du délégué sont remises en question. Certains répondants, comme Claude, iront jusqu’à dire que cela est une étape « souffrante » du processus de réalisation de ses rapports prédécisionnels :

Ce qui est souffrant c’est à partir du moment où mon enlignement est donné et que je sais ce que je vais déposer au juge …. Lorsqu’arrive le temps de déposer le rapport à mon chef de service et bien, je négocie un peu avec lui. Lui et moi, on voit les choses de la même façon. Ça serait pire avec un chef des services qui, j’estime, ne fait pas une bonne lecture des situations qui lui sont présentées. (Claude)

En fait, le chef de service vient poser un second regard professionnel à postériori sur une situation qui a préalablement été analysée par le délégué. Par souci d’uniformité et de constance pour tous les rapports prédécisionnels produits par son service, le chef de service aura pour préoccupation notable d’objectiver les points de vue des délégués et réduire ainsi les risques de biais (Lambert, 2013). En fait, il s’agit pour le chef de service d’encadrer la subjectivité du délégué. Comme l’explique Romainville (2011), il n’est pas possible d’éradiquer complètement la subjectivité dans un contexte d’évaluation. Il importe donc pour le chef de service d’imposer des limites pour que l’évaluation se déploie d’une façon acceptable et qu’elle n’entrave pas les impératifs organisationnels auxquels le chef doit répondre. En ce sens, l’appréciation que fera le chef de service des rapports prédécisionnels rédigés par les délégués qui, en somme, lui sont subalternes, sera normative (Redjed, 1997). Le chef de service a ainsi la responsabilité d’encadrer la rédaction des rapports prédécisionnels en fonction d’un ensemble de normes et de principes organisationnels agissant comme balises ou contraintes pour celui qui y travaille.

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Certes, chaque professionnel peut faire usage d’autorité normative. Toutefois, selon le rôle qu’il occupe, cette normativité peut être variable. Ainsi, selon Redjeb (1997), le délégué fait usage d’une autorité normative davantage interne, dite « personnelle », campée d’abord sur le regard qu’il porte sur la situation unique de chaque jeune contrevenant. Le chef de service, quant à lui, fait davantage usage d’une autorité normative externe, dite « sociale » (ou non-personnelle), lui permettant de répondre aux exigences institutionnelles dont il est imputable. En raison de son statut professionnel et de sa position hiérarchique, le chef de service aura des préoccupations importantes rattachées aux délais légaux et administratifs de sorte que les procédures organisationnelles et judiciaires soient respectées (Lambert, 2013). Simon abonde en ce sens : « Il est raisonnable notre chef de service. C’est un raisonnable cérébral et plus rationnel. Il ne les voit pas nos gamins. Il a une logique mécanique, je dirais, plus implacable que nous au niveau rationnel à savoir ce que l’on doit mettre de l’avant ».

Or, « savoir ce que l’on doit mettre de l’avant » dans un rapport prédécisionnel renvoie à la possibilité, ressentie par plusieurs répondants, que la rencontre de la logique d’action du chef de service avec celle du délégué puisse influer sur la compréhension de la situation qu’aura le délégué. Bien que le rapport de force existant au sein de toute relation entre professionnels soit toujours bidirectionnel, ce n’est pas cette bidirectionnalité qui est soulignée par Simon, mais plutôt son caractère unidirectionnel, à savoir le poids hiérarchique de la logique d’action du supérieur immédiat qui peut être une source de pression et de friction potentielle. En fait, deux univers de sens semblent se côtoyer; un raisonnement essentiellement administratif se superposant, sur le plan hiérarchique, à un raisonnement basé sur la relation d’aide (Lambert, 2013). Confronté à cette forme particulière de pression hiérarchique, le délégué souhaitera que l’analyse qu’il présente dans son rapport s’arrime à celle de son chef de service.

Comme l’a expliqué une forte majorité de répondants, cela évite que leur crédibilité professionnelle ne soit remise en question. La préservation de cette crédibilité semble être un souci généralisé chez tous les répondants. Plus loin dans cette section du chapitre, la notion de crédibilité sera discutée de nouveau, mais sous un angle différent puisque la

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préservation de la crédibilité professionnelle n’est pas un enjeu exclusif aux relations qu’entretient le délégué, d’une part, avec le juge et d’autres parts, avec son supérieur immédiat. Les recommandations sur la peine que les répondants soumettent à leur gestionnaire et au magistrat ne sont pas uniquement tributaires de la sauvegarde de leur crédibilité personnelle; elles semblent être également dépendantes à l’égard de la protection de la crédibilité organisationnelle du milieu de travail dans lequel ils œuvrent. Plusieurs répondants sont d’avis que si le contenu du rapport prédécisionnel est remis en doute par le magistrat, c’est l’expertise professionnelle de toute l’équipe de délégués qui est mise à mal sur le plan de prestations de service. À cet égard, le supérieur hiérarchique joue aussi un rôle de filtre afin de baliser les types de recommandations jugées acceptables pour un délit donné par rapport aux attentes du tribunal, comme l’explique Michel : « C’est certain, notre chef d’équipe nous jauge un peu. Il ne laissera pas passer une recommandation farfelue parce que ça entacherait notre crédibilité organisationnelle ». Simon ajoute :

Avant de se retrouver devant le juge, on se retrouve devant le bureau de notre patron et on n’écrit pas de niaiseries. Il faut passer dans le bureau de notre chef de service parce qu’il va lire notre rapport. Tantôt, je vous parlais que plus de 75 % des recommandations étaient entérinées et ce n’est pas un hasard. Il y a aussi une cohésion qui est véhiculée et qui est vécue en termes d’uniformité et de prestation des services. (Simon)

Ces extraits laissent croire que le chef de service effectue une gestion du risque organisationnel lorsqu’il pose son regard professionnel sur les rapports prédécisionnels qui lui sont soumis. Il agit comme « contrôleur » du contenu des rapports, afin que ces derniers se conforment à des propositions admissibles par les autorités organisationnelles (Bellot, Bresson et Jetté, 2013). À la lumière des paragraphes précédents, nous constatons que, pour le délégué, les pressions de type hiérarchique semblent découler de deux sources principales : le juge et le chef de service. Dans les deux cas, les propos des délégués mettent en évidence la pression qui réside dans le fait d’arrimer leurs discours aux vues des différents acteurs qui prendront connaissance de leur rapport au risque, entre autres, que leur crédibilité professionnelle soit remise question. Outre cette question de la crédibilité

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professionnelle, d’autres pressions hiérarchiques vécues par les délégués peuvent également être issues d’impératifs institutionnels, qui feront l’objet du paragraphe suivant.

Sur le plan analytique, nous avons fait le choix d’inclure, dans notre première catégorie des pressions hiérarchiques, les pressions issues d’impératifs institutionnels, comme les échéances et le cadre légal entourant la démarche de rédaction du rapport prédécisionnel et devant être respectés par le délégué. D’une part, les délais balisant l’exécution du rapport et les dates de remise constituent une source de pression inhérente au contexte bureaucratique puisqu’ils circonscrivent le rapport de force entre le délégué et son supérieur hiérarchique dans un espace-temps donné. Le cadre légal, quant à lui, encadre les pratiques de travail des délégués à l’aide de règles qui sont immuables et qui les contraignent dans son travail. Puisque ces impératifs institutionnels sont imposés par le contexte bureaucratique dans lequel travaille le délégué, nous estimons qu’ils constituent des sources de pression véritablement hiérarchique puisqu’ils subordonnent le délégué.

La rédaction du rapport prédécisionnel est, en effet, régie par des échéances administratives dont le délégué à la jeunesse ne peut déroger. L’enjeu du temps est important puisque ce dernier est circonscrit à l’intérieur de balises légales bien réelles et fréquemment immuables (la date de l’audience judiciaire en détermination de la peine, par ex.). Ainsi, le temps peut être une source de pression pour le professionnel qui a d’importantes décisions à prendre à l’égard du contrevenant. Bien que ces décisions puissent avoir un impact important sur la vie de l’adolescent, paradoxalement, le temps accordé à ces prises de décision est parfois très limité (Lambert, 2013). En effet, au Québec les délégués à la jeunesse ont généralement de quatre à six semaines pour réaliser un rapport prédécisionnel. En raison des autres dossiers que le délégué doit gérer conjointement à la rédaction de son rapport, il arrive parfois que le temps soit manquant pour accomplir leur tâche, d’autant plus que les délais de remise ne peuvent être changés. Robert et Jean s’expliquent à ce sujet :

C’est certain que si tu as seulement qu’un rapport en route, ça va… mais il y a aussi que notre charge de dossiers peut être variable et peut être bien garnie.

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Dans le temps, cela se peut que plusieurs de nos dossiers bougent tous en même temps. Ça aussi, c’est une autre variable qui peut jouer dans ton rapport. C’est sûr que dans notre travail et dans n’importe quelle tâche, tu dois prioriser. Donc, c’est ton rapport que tu dois mettre en premier pour respecter les délais. Les dates de remise ne changent pas. (Robert)

Parfois, tes rencontres sont faites, mais c’est dans la finalité que le temps s’étire. Tu te relis, tu changes tes phrases, mais là, le délai s’en vient. … La forme de pression que l’on a, c’est dans les délais à telle date il faut que ce soit déposé, à telle date qu’il faut que ça parte en format PDF. Il ne faut pas que les rapports arrivent en retard. (Jean)

Outre les délais institutionnels qui agissent telle une pression sur le travail de rédaction des rapports, le travail du délégué à la jeunesse est aujourd’hui encadré par la Loi sur le système de justice pénale pour adolescents qui le guide en regard de ce qui est attendu quant au contenu de son rapport. La LSJPA, sous l’article de loi 40 (2), fait l’énoncé des différents éléments qui doivent se retrouver dans un rapport prédécisionnel, comme les résultats obtenus à la suite d’une entrevue avec l’adolescent et ses parents et un rapport d’entretien avec la victime (Gouvernement du Canada, 2016). Bien que cette loi permette de baliser la pratique, elle peut être également une source de contraintes. Quelques répondants ont mentionné qu’ils ne trouvaient pas la LSJPA « assez sévère » et que cela les empêchait de recommander des mesures, telles que la mise sous garde, qu’ils jugeraient nécessaires pour certains jeunes. C’est dans cet esprit de comparaison entre la loi actuelle et sa prédécesseure, la Loi sur les jeunes contrevenants, qu’une large majorité des répondants soulignent des contraintes enchâssées directement dans le cadre législatif qui guide leurs tâches professionnelles. À ce titre, les commentaires de Robert et André ci-dessous synthétisent l’avis d’une majorité de répondants :

Écoute, tu ne peux pas recommander une garde à n’importe quel moment. Qu’est-ce qui fait qu’on recommande de la garde? … À l’époque, quand on avait la Loi sur les jeunes contrevenants, on se basait sur les besoins de l’adolescent plus souvent qu’autrement. Avec la LSJPA, ce n’est pas la priorité …. Méchante différence! C’est la protection de la jeunesse qui prend en compte les besoins des jeunes alors que, dans notre cas, c’est de s’assurer que