Politique de prix flexible et dynamique

L’analyse des deux sections qui précèdent révèle une grande diversité de comportements en matière de prix, en même temps qu’une forte pression de ces prix à la baisse. L’ensemble manque encore de transparence et pour y voir plus clair, on peut le regarder à travers leur aspects de flexibilité et de dynamisme, à commencer par la définition de ces notions.

6.3.1. Qu’est ce qu’une politique de prix flexible et dynamique ?

Une politique de prix flexible et dynamque, ou encore modulaire, consiste à varier les prix des produits parfois vers le haut et parfois vers le bas, dans le but d’augmenter les ventes ou les marges bénéficiaires de l’entreprise (Lendrevie et al. 2006).

Les politiques de prix flexibles et dynamiques sont appliquées principalement par les entreprises ayant de problèmes de capacité et qui vendent des produits fortement semblables et non stockables (produits périssables). C’est le cas de l’aviation, de l’hôtellerie, de la location de voiture, des croisières, etc.

Les entretiens et la littérature112 laissent apparaître plusieurs politiques de prix flexible. Quels sont alors les plus utilisées dans l’industrie de voyages et plus particulièrement en Tunisie ?

− La politique de prix discriminatoire. Elle consiste à appliquer, à un même produit et pour le même segment de marché, des intervalles de prix différents selon des critères relatifs aux spécificités du client, tels que son pays de départ, sa situation matrimoniale, sa sensibilité aux prix et son degrés d’information sur les offres concurrentes. Par exemple, plusieurs hôtels appliquent aux clients moins sensibles aux prix des tarifs plus élevées que ceux proposées aux autres segments de la clientèle. Cette technique permet à l’hôtel de remplir le maximum de chambres, de pratiquer parfois des prix supérieurs et d’augmenter par là ses revenus.

− La stratégie « The Derivative-Following Strategy ». Elle consiste à varier les prix en

fonction de l’évolution de la demande, c'est-à-dire à proposer des prix supérieurs quand la demande augmente. En Tunisie, les hôtels pratiquent des prix supérieurs pendant la haute saison et durant les manifestations spéciales (manifestations internationales). Aussi, les hôtels des zones urbaines, qui se caractérisent par un taux d’occupation plus élevé la semaine, pratiquent des prix bas durant les week-ends pour attirer des vacanciers sans perdre les gens d’affaires qui séjournent très souvent durant la semaine. − La politique de management du revenu commercial (Yield Management).

Cette méthode, inventée durant les années 70 par les compagnies aériennes américaines, est actuellement largement utilisée par plusieurs autres entreprises touristiques (compagnies aériennes low cost», hôtels, location de voitures). Pour le secteur hôtelier, elle consiste à définir plusieurs « classes de prix » en fonction des disponibilités des chambres dans un hôtel, du moment de la réservation, de la vente et du paiement, ainsi que des périodes de séjours choisies. Cette politique de prix permet à l’hôtel d’améliorer ses revenus et d’assurer un taux de remplissage supérieur toute l’année. En effet, l’hôtel peut ajuster dynamiquement ses tarifs en fonction des chambres encore disponibles dans chaque « classe de prix » et selon ses prévisions sur l’évolution de la demande. Durant les périodes de faible demande, l’hôtel augmente le nombre de chambres allouées aux classes de prix plus bas afin d’attirer les gens sensibles aux prix. Pendant les périodes de forte demande, il peut améliorer sa rentabilité en augmentant le nombre de chambres allouées aux classes de prix supérieurs.

La méthode de management du revenu commercial (Yield Management) est la plus utilisée dans l’industrie des voyages et hôtelière. Plusieurs hôtels de la Tunisie appliquent aussi la politique de prix discriminatoire et « Derivative » en se basant principalement sur les critères pays de départ des touristes.

6.3.2. Apports et approches d’une politique de prix flexible et dynamique

L’objectif d’une politique de prix dynamique est d’augmenter les revenus de l’hôtel en améliorant en même temps son chiffre d’affaires et son taux d’occupation, sans nuire à la satisfaction de ses clients. Souvent, ces objectifs sont antagonistes. Une augmentation du chiffre d’affaires à travers l’application de prix plus élévés risque d’engendrer l’insatisfaction des clients et par conséquent une réduction des taux d’occupation.

Par contre, la satisfaction des clients et l’amélioration des taux d’occupation nécessitent souvent l’application de prix bas qui risquent de réduire le chiffre d’affaires réalisé par l’hôtel. Une politique de prix dynamique représente une solution intermédiaire susceptible de concilier ces divers objectifs. Une confirmation en est donnée par Chihiro et al. (2003) qui observent sur leur échantillon qu’une politique de prix flexible et dynamique (Tiered Pricing Strategy) permet à l’hôtel d’augmenter ses profits de 15% à 20% par rapport à une politique de prix homogène. Aussi, une étude réalisée par Eric B. Orkin et rapportée par Kotler et al. (2003) observent qu’une politique de prix modulaire (Yield management) augmente les revenus d’une entreprise d’au moins 5%. Toujours selon Kotler et al. (2003), l’utilisation d’une politique de prix modulaire a permis à la chaîne hôtelière « Hyatt’a Regency Club Concierge Floors » d’accroître ses réservations de 20% et à la chaîne hôtelière « Hilton Hôtel » d’augmenter ses prix legèrement sans réduire son taux d’occupation.

Les effets d’une politique de prix flexible et dynamique sur la rentabilité de l’hôtel résultent en somme d’une meilleure adaptation des tarifs en tenant compte de la nature et des préférences des diverses catégories de clients. On peut approfondir cette analyse sur la base de nos entretiens relatifs à l’industrie hôtelière tunisienne. Il est important de commencer par remarquer que les résultats rapportés concernent plus des vœux exprimés par les responsables interviewés, plutôt que des réalités longuement expérimentées. Cette expression de ce qui devrait être reste toutefois très utile à la conception de stratégies pour l’industrie hôtelière tunisienne. Ces diverses indications stratégiques sont classées ci-après selon les critères de la segmentation du marché et de l’évolution de la demande.

Fixer un prix optimal pour chaque client

Une politique de prix flexible et dynamique permet à l’hôtel de définir un prix psychologique optimal pour chaque segment de son marché, et d’appliquer ainsi le bon prix aux bons consommateurs et au bon moment. En effet, les hôtels qui pratiquent la formule des offres de dernière minute (last minute) offrent de fortes baisses tarifaires à leurs clients et qui dépassent parfois 50% de leur prix de vente habituel. Cette technique entraîne un manque à gagner représenté par la différence entre le prix promotionnel et le prix psychologique optimal dans chaque segment de la clientèle. Souvent, les offres promotionelles n’intéressent que les clients fortement sensibles aux variations des prix et en

même temps très flexibles dans leurs choix de destinations touristiques et d’hôtels. Les clients qui cumulent ces deux caractéristiques représentent de faibles proportions des touristes qui se rendent en Tunisie. Avec une politique de prix flexible, l’hôtel peut réaliser au préalable des expérimentations auprès des visiteurs de son site afin d’identifier les services supplémentaires sollicités par les clients et comprendre leurs éventuelles réactions aux variations des prix. Ainsi, il peut évaluer les diverses possibilités d’augmentation de ses prix et combiner des politiques de « prix bas » et de « prix élevés ». Dès lors, il peut accroître ses profits dans les segments de la clientèle moins sensibles aux prix et moins informée sur les offres concurrentes (Kotler et al. 2003).

Cette politique de prix optimal peut s’appuyer sur un ou plusieurs des trois éléments suivants : les exigences en termes de qualité et de services, la sensibilité aux variations des prix, et le degré d’information sur les offres en concurrence.

- Les exigences de qualité et de services. Cet aspect de la stratégie s’applique en particulier à la vente des produits complémentaires ou extra. En effet, l’hôtel peut présenter des arrangements hôteliers spécifiques qui incluent, en plus des arrangements traditionnels

(la chambre, le petit-déjeuner, le repas et le dîner), plusieurs produits complémentaires tels que les services d’animations et d’excursions touristiques, des journaux et des magazines spécifiques, des fleurs dans la chambre, le fax, et le repassage des habits. Les explorations des sites de voyages revèlent que plusieurs hôtels demandent aux visiteurs de leur site web, leur budget, la durée du voyage, le nombre de personnes, les services supplémentaires souhaités ou les accessoires additionnels à ajouter dans la chambre. Cette technique marketing (Trade Off Analysis) permet à l’hôtel de déterminer la meilleure combinaison « prix/valeur/coûts », de personnaliser ses produits et d’augmenter ses recettes moyennes par client.

- La sensibilité des clients au critère prix. L’analyse des informations relatives aux comportements d’achats des acheteurs en ligne permet à l’hôtel de répertorier les clients et les visiteurs de son site web selon leur sensibilité au facteur prix. On distingue ainsi deux classes : les clients moins sensibles aux prix et les clients fortement sensibles aux prix. Dès lors, l’hôtel peut proposer des prix différents selon la sensibilité des clients aux

prix, leurs aptitudes à payer des prix plus élevés et selon les services complémentaires qu’ils sollicitent.

- Le degré d’information des clients sur les offres concurrentielles. Deck (2003) affirme que de fortes proportions des acheteurs en ligne ne réalisent pas de recherches intensives à travers Internet avant d’acheter les produits désirés. Ils se contentent de visiter les sites web qu’ils ont déjà identifiés et appréciés ou les sites de marques connues. Une stratégie de vente en ligne permet à l’hôtel de proposer à ses clients des prix selon leurs degrés d’informations sur les offres des entreprises concurrentes et d’appliquer des tarifs plus avantageux aux mieux informés. En effet, les services d’Internet permettent à un hôtel d’analyser les modes de navigation des clients à travers Internet (cookies, agents intelligents) et de surveiller les offres proposées à travers Internet par les entreprises concurrentes. Certains outils informatiques sont capables de localiser et de trier automatiquement les offres en ligne selon le critère du « prix le plus bas » tels que les agents d’assistance aux achats (Shopbots) ou les comparateurs de prix (Pricebots). De plus, ils peuvent indiquer les moments d’affichage des divers intervalles de prix et repérer ceux qui sont le plus consultés par chaque segment de la clientèle (Revelli 2000).

Fixer le prix en fonction de l’évolution future de la demande

Une politique de prix dynamique permet à l’hôtel d’adapter automatiquement ses prix en fonction des évolutions de la demande, des saisons touristiques, des conjonctures économiques et des conditions climatiques. Par exemple, les hôtels ayant de forts taux d’occupations durant les week-ends peuvent vendre les week-ends à un prix largement supérieur, et inversement pour les hôtels ayant de faibles taux d’occupation. On peut procéder de façon analogue avec les conditions météorologiques. L’hôtel qui applique cette stratégie risque cependant de refuser des réservations à bas prix et de se trouver avec plusieurs chambres non occupées. Pour éviter ce manque à gagner, plusieurs hôtels tunisiens pratiquent la formule de « surbooking » qui consiste à accepter un nombre de réservations supérieur à leur capacité d’hébergement (d’environ 10% à 15%). Durant les périodes de forte demande, les hôtels qui pratiquent cette formule risquent de ne pas satisfaire toutes les réservations acceptées et d’être contraints de transférer plusieurs clients à des hôtels de catégories inférieures. Les clients mécontents réagissent souvent par des réclamations auprès des organisateurs de voyages ou par la mauvaise publicité auprès de

leurs proches ou à travers les forums de discussions spécialisés dans les voyages. Pour atténuer les effets des changements d’hôtel en cas de surbooking, certains hôtels offrent à leurs clients un transfert personnalisé et la possibilité de téléphoner gratuitement pour informer leurs proches. L’hôtel peut aussi gérer les situations de surbooking en demandant à ses clients de confirmer à travers son site web leurs réservations avant leur arrivée à l’hôtel. Ainsi, l’hôtel peut préparer le transfert des clients qui se trouvent touchés par la situation de surbooking vers d’autres hôtels, sans perturber leur séjour touristique. Cette solution est utilisée par la compagnie aérienne tunisienne « Tunis Air » qui exige des voyageurs sur ses lignes régulières de confirmer leur départ au minimum 72 h d’avance. Dans le cas contraire et en cas de surbooking, le client devrait accepter de voyager sur d’autres vols organisés par la même compagnie aérienne.

Gérer les limites d’une politque de prix flexible

L’application d’une politique de prix flexible et dynamique amène parfois, l’hôtel à pratiquer des prix très différents à des clients qui se connaissent ou qui se cotoient durant leur séjour dans un hôtel. Ainsi, les clients défavorisés en terme de tarifs risquent de se sentir discriminés et de considèrer cette politique de prix flexible comme une violation du principe d’égalité entre les clients. Aussi, les technologies de l’informations et de la communication (TIC) permettent aux clients de remarquer plus facilement les différences tarifaires pratiquées par un hôtel. Par exemple, plusieurs programmes informatiques (moteurs de recherches, agents intelligents) explorent rapidement plusieurs centaines de sites de voyages et d’hôtels, trient les offres en ligne selon les préférences de leurs utilisateurs, et leur permettent ainsi de remarquer les différences de prix proposées.

Pour les convaincre du bien-fondé des différences de prix pratiquées, les hôtels imposent aux clients qui bénéficient des tarifs avantageux quelques contraintes. On peut citer des réservations avec des délais plus longs, et le paiement de frais supplémentaires en cas d’annulations. Ainsi, les clients sensibles aux prix devraient assumer des contraintes en terme de délais. Les clients qui bénéficient des avantages de flexibilités payent ainsi plus facilement des tarifs plus élévés. Ce système de contraintes permet à l’hôtel de proposer à chaque client une formule de prix qui répond au mieux à ses attentes et à ses désirs. Par exemple, plusieurs hôtels proposent aux vacanciers des prix inférieurs à ceux proposés aux gens d’affaires. Les vacanciers réservent souvent leurs chambres plusieurs semaines

avant leurs arrivés. Par contre, les gens d’affaires décident souvent au dernier moment de prolonger leurs séjour hôtelier et ils sont prêts à payer des prix supérieurs pour bénéficier de flexibilité en terme de délais. Ce système de contraintes est largement utilisé par les compagnies aériennes qui pratiquent des tarifs avantageux pour les clients qui fixent d’avance les dates de leurs voyages (formule PAX), et des prix supérieurs pour les clients qui préfèrent les vols réguliers avec option de modification à tout moment. De plus, l’utilisation de solutions informatiques pour collecter les informations risque d’être considérée par les clients comme une violation de leur sphère privée (cookies et programmes de veille). Pour remédier à cette lacune, les hôtels essayent de convaincre leurs clients des avantages de ces outils, de soumettre leur utilisation à leur consentement préalable, et de leur permettre sans difficulté d’en faire interrompre l’utilisation.

En conclusion de cette analyse des avantages d’une politique de prix dynamique, on peut dire qu’elle permet à l’hôtel de personnaliser son offre et d’éviter les manques à gagner induits par une politique de prix identiques pour l’ensemble des segments, et par les baisses inutiles des prix. Parmi les conditions d’une telle politique, on peut déjà retenir que les clients devraient être prêts à accepter les aspects de discrimination que comporte cette politique, comme aussi les restrictions à leur domaine privé liées à l’utilisation par les hôtels de certains outils de recherches d’informations sur leur comportement sur Internet.

6.3.3. Conditions de succès d’une politique de prix flexible et dynamique

Il ressort des entretiens et de la littérature que l’application et le succès d’une politique de prix flexible et dynamique dans le secteur hôtelier sont soumis à certaines conditions. Il s’agit principalement d’une politique de segmentation rigoureuse, d’une stratégie de veille efficace, d’un système d’information marketing (SIM) performant, et du savoir et savoir- faire du personnel.

L’exposé qui suit se rattache à la figure 6.1 qui se lit de haut en bas. Au centre de la figure se trouvent les divers types de segmentation qui permettent d’affiner graduellement la politique de prix dans le sens de sa flexibilité et de son dynamisme. Chaque niveau successif du graphique requiert des informations de nature et d’importance différentes et surtout reliées à des sources différentes, mentionnées sur la gauche du graphique. L’analyse des données nécessite un système d’information marketing et un savoir-faire spécifique.

Figure 6.1. Sources, informations et stratégies de segmentation en vue d’élaborer une politique de

prix flexible et dynamique à travers Internet dans le marché hôtelier (traditionnel et virtuel) : Inspiré de Pertier et al. (1998) et de l’enquête exploratoire.

Stratégies de segmentation.

La figure 6.1 révèle qu’une politique de prix flexible et dynamique par Internet nécessite une combinaison harmonieuse de plusieurs stratégies de segmentation du marché hôtelier. Certaines stratégies de segmentation font appel à des critères largement utilisés dans les marchés hôteliers et des voyages traditionnels (segmentation traditionnelle et relationnelle), alors que d’autres utilisent des critères additionnels développés grâce aux stratégies de ventes des produits de voyages et hôteliers à travers Internet (la micro-segmentation).

Informations

sur les attitudes des clients (longévité

de la relation d’affaires)

Informations

sur les comportements d’achats des clients (préférences, besoins) Informations sur les motivations des clients (attentes, désirs) Informations démographiques (pays de départs, types de clients) Informations sur la sensibilité des clients aux

variations des prix

Segmentation traditionnelle

Micro- segmentation

Informations

sur les objectifs stratégiques de

l’hôtel

Informations

sur les objectifs marketing de l’hôtel Elaboration d’une Politique de prix flexibles et dynamiques Segmentation relationnelle Bases de données marketing de l’entreprise hôtelière et de ses partenaires Base de données marketing & analyses des modes de navigation dans les sites web de l’entreprise hôtelière et de ses partenaires Informations internes disponibles auprès de l’entreprise hôtelière et de sa cellule de veille Informations sur le degré d’information des

clients sur les offres en

− Segmentation selon les critères traditionnels. Cette segmentation du marché hôtelier répartit les clients en plusieurs groupes de personnes ayant des spécificités démographiques et socio-professionnelles très proches (pays de départ, vacanciers ou voyages pour affaires, voyageurs individuels ou voyages organisés, famille avec ou sans enfants). Cette première segmentation du marché utilise souvent des données démographiques et historiques relatives aux achats antérieurs réalisés par les clients et les informations fournies par les partenaires de ventes. Cette segmentation permet à l’hôtel de disposer d’une vue claire sur la nature de la demande et de ne pas définir ses prix d’une façon aléatoire. Cependant, de fortes divergences restent observées entre les clients qui forment les divers segments de marché ainsi déterminés. Plusieurs hôtels affinent leur stratégie de segmentation en intégrant aussi dans leurs analyses les préférences, les besoins et les attentes de leurs clients, afin de leur proposer des tarifs encore plus satisfaisantes. Par exemple, les clients qui achètent une ou deux nuitées durant la semaine (enseignants, représentants commerciaux) utilisent rarement les infrastructures hôtelières, comme la piscine et les autres espaces sportifs. Contrairement aux vacanciers, la valorisation des services ou équipements non utilisés n’aura qu’un faible impact sur la motivation (justification) d’appliquer des prix supérieurs.

− Segmentation relationnelle. Plusieurs hôtels affinent encore plus leur stratégie de segmentation, en utilisant d’autres critères relatifs aux attitudes des clients envers la marque et leurs degrés d’appréciation de ses produits. Ces critères influencent fortement la satisfaction des clients et, par là, la longévité des relations d’affaires. Généralement, en achetant un produit, le client échange avec l’entreprise une valeur monétaire contre une autre valeur représentée par les bénéfices attendus de l’utilisation du produit acquis (Kotler et al. 2003). Cette appréciation de la valeur des produits et