Commerce électronique et équilibre du pouvoir de négociation entre hôtels et organisateurs de voyages

Les situations de déséquilibre de pouvoir ou de domination influencent considérablement les négociations qui concernent les transactions commerciales et les contrats d’affaires entre les entreprises partenaires. On dit aussi que les relations d’affaires sont considérées comme hiérarchiques si une entreprise particulière contrôle tout le système de valeur d’une industrie, ou encore si les décisions de gestion de certaines entreprises sont fortement influencées par leurs interactions avec un petit nombre d’acteurs qui dominent le marché et contrôlent la majorité des transactions commerciales (Hawkins & Verhoest 2002).

5.3.1. Pouvoir de négociation entre hôtels et organisateurs de voyages

Le pouvoir de négociation sur le marché des voyages est fortement déséquilibré en faveur des organisateurs de voyages des pays de départ des touristes. Ces organisateurs parviennent souvent à imposer leurs exigences commerciales et conditions tarifaires. En effet, les hôteliers affirment que les grands organisateurs de voyages99 _{exigent des tarifs}

très proches du prix de revient des produits hôteliers. Parfois, ils définissent même les marges laissées aux hôtels. Certains organisateurs de voyages exigent des hôtels de contribuer à leurs offres promotionnelles en offrant des services aditionnels à des prix que les hôtels jugent trop bas.

Les hôteliers expliquent le déséquilibre des pouvoirs sur le marché des voyages principalement par les facteurs suivants :

La puissance des grands organisateurs de voyages. Le marché mondial des voyages est un

marché à prédominance oligopolistique et fortement localisé dans les principaux pays européens, avec cependant des aspects atomistiques. Il est dominé par quelques grands organisateurs de voyages de renommée internationale, considérés comme les géants de l’industrie du forfait. Le reste est partagé entre un grand nombre de petits organisateurs ou agences de voyages. Le cas de la Grande-Bretagne ou de l’Allemagne, qui sont des marchés importants pour la Tunisie, est typique à ce sujet. Aussi, le marché tunisien des voyages se compose d’environ une centaine d’organisateurs de voyages dont la majorité est gérée ou contrôlée par des marques originaires des pays d’où proviennent les touristes.

Les distances géographiques qui séparent les hôtels tunisiens des principaux marchés étrangers. La proximité physique entre les organisateurs de voyages des pays de départ et

les touristes développe une proximité relationnelle qui met les hôtels tunisiens dans une position d’infériorité quant aux décisions d’achats des touristes.

La dépendance des hôtels pour la promotion et la vente. La majorité des hôtels tunisiens

sont des PME qui manquent d’expériences et de ressources pour mettre en place une force de vente efficace et promouvoir leurs produits dans les marchés des voyages étrangers. Les organisateurs de voyages assument à ce sujet d’importantes fonctions marketing et

détiennent une place importante dans les circuits de distribution des produits hôteliers tunisiens, sur les principaux marchés étrangers.

La faible notoriété des hôtels. La majorité des hôtels tunisiens sont des PME faiblement

connues sur les principaux marchés étrangers. Elles se caractérisent par une notoriété relativement faible et insuffisante pour gagner la confiance des touristes et les motiver à réaliser des transactions commerciales directement avec elles.

Le déséquilibre entre l’offre et la demande. L’industrie touristique se caractérise par une

offre hôtelière qui dépasse largement la demande, principalement pendant les périodes de crises sécuritaires ou conjoncturelles et les basses saisons touristiques. La Tunisie dispose en 2006, d’un taux d’occupation relatif moyen de 51.5%, réparti comme déjà mentionné d’une manière fluctuante entre les diverses saisons touristiques (Voir 4.2.2). Ce phénomène de saisonnalité est expliqué en détail ci-après. Par ailleurs, selon nos entretiens, la capacité d’hébergement touristique en Tunisie est en progression continue, en raison de l’entrée de plusieurs nouveaux hôtels et de l’apparition de produits de substitution. Cette croissance de l’offre accentue l’affrontement entre les entreprises concurrentes et réduit leurs pouvoirs de négociation avec leurs partenaires de ventes.

La saisonnalité de la demande. Les hôteliers distinguent la basse, la moyenne et la haute

saison. Les taux d’occupations relatifs de ces saisons sont en 2006, respectivement pour l’ensemble de la Tunisie de 29.4%, 55.5% et 92.8% (BCT 2007). Pendant la haute saison, les hôtels atteignent des taux de remplissage satisfaisants et la concurrence est généralement courtoise. Certaines unités hôtelières se retrouvent en situation de « surbooking » et envoient des touristes à des hôtels partenaires. Pendant cette période, le pouvoir des hôtels s’améliore. Cependant, durant la moyenne et la basse saison, les hôtels se trouvent en situation de surcapacité. Cette situation intensifie la rivalité entre les hôtels et affaiblit leur pouvoir de négociation avec les organisateurs de voyages.

La concurrence internationale. Les organisateurs de voyages opèrent souvent au niveau de

plusieurs destinations touristiques qui sont en concurrence. La croissance de l’offre pour les destinations du bassin méditérannéen et pour plusieurs autres destinations touristiques qui intéressent de plus en plus les touristes en provenance des marchés traditionnels de la « Tunisie » augmente la concurrence. De plus, pendant les périodes difficiles, les

organisateurs de voyages provoquent volontairement une forte compétition entre les destinations touristiques afin d’imposer à leurs hôtels de nouvelles exigences commerciales.

Le peu de différenciation du produit. L’offre de produits standards a induit un

positionnement de « tourisme de masse » qui a affaibli considérablement les arguments de vente des hôtels, lors des négociations commerciales avec leurs partenaires de distribution.

L’absence de mécanismes de coordination entre les hôtels tunisiens. En effet, pour se

procurer de nouvelles parts de marché, plusieurs entreprises d’hébergement, les nouveaux entrants et les fournisseurs des produits de substitution, multiplient les actions marketing offensives (bradage des prix). Cette situation intensifie l’affrontement concurrentiel et profite aux tours opérateurs qui augmentent leur pression sur les prestataires locaux.

Ce sont les hôtels du balnéaire qui sont tributaires de la plus forte dépendance. Ces hôtels ciblent principalement les touristes envoyés par les organisateurs de voyages des pays de départ (plus de 70%). De plus, ils offrent souvent des produits semblables et fortement sensibles aux variations des prix. Cependant, les hôtels des zones urbaines et qui offrent des produits spécialisés ou différenciés (thalasso, culture, affaires) parviennent à limiter ce déséquilibre du pouvoir. Ces hôtels réalisent de fortes proportions de leurs chiffres d’affaires avec les clients locaux ou en provenance des marchés maghrébins. En plus, ils ciblent principalement les gens d’affaires et les organisateurs de séminaires et de congrès dont l’activité s’étale sur toute l’année et dont la fidélisation s’avère moins difficile.

5.3.2. Impact du commerce électronique sur l’équilibre du pouvoir de négociation (analyse des tendances)

Le commerce électronique dispose d’un fort potentiel pour modifier les rapports de force entre les principaux acteurs économiques d’un marché (Hawkins & Verhoest 2002). Les hôteliers tunisiens estiment qu’il est vital d’améliorer leur pouvoir de négociation avec les organisateurs de voyages. Dans ce sens les entretiens font ressortir toute une série d’éléments pouvant contribuer à cette rééquilibration souhaitable du pouvoir.

Accéder directement aux marchés étrangers des voyages. Les réseaux de ventes à travers

Internet donnent à l’hôtel plus de possibilités pour promouvoir et vendre ses produits sur le marché touristique mondial, contrairement aux systèmes globaux électroniques de

réservation et de distribution des produits touristiques (GDS). En effet, les systèmes globaux électroniques sont souvent difficilement accessibles aux petites et moyennes entreprises hôtelières des pays en développement. Les entreprises qui gèrent ces systèmes favorisent les grands partenaires tels que les chaînes hôtelières, les sociétés de gestion hôtelières et les organisateurs de voyages de renommée internationale. Par contre, les canaux de vente à travers Internet permettent à l’hôtel de contourner les organisateurs de voyages et de vendre ses produits directement aux touristes, indépendamment des contraintes géographiques (Vaishnavi & Kuechler 2003). En effet, le commerce électronique facilite la réalisation des principales opérations d’une transaction commerciale telles que les réservations, les confirmations et les paiements directs. En outre, dans les principaux pays d’où proviennent la majorité des touristes, les clients qui cherchent des informations à travers Internet et communiquent à distance ne cessent d’augmenter. Ainsi, le commerce électronique réduit la dépendance des hôtels par rapport aux organisateurs de voyages des pays de départ et les aide à résoudre plusieurs problèmes tels que les retards de payements fréquemment subis avec les organisateurs de voyages.

Identifier de nouvelles alternatives de ventes. On voit apparaître durant les dernières années

des agences de voyages cumulant les approches traditionnelles et électroniques. De telles solutions devraient donner à l’hôtel tunisien la possibilité d’accéder à de nouveaux marchés et de toucher une clientèle parfois différente de celle ciblée par les tours opérateurs.

Mieux choisir ses partenaires d’affaires. La nature fermée des réseaux informatiques privés

limite les possibilités de collaborations électroniques entre l’hôtel et les grands organisateurs de voyages. Les harmonisations technologiques réalisées entre les solutions informatiques privées et les services d’Internet, les baisses des coûts des infrastructures nécessaires pour le développement de réseaux d’échanges électroniques inter- organisationnels ouvrent de nouvelles collaborations économiques avec un plus grand nombre d’organisateurs de voyages à travers le monde. Ainsi, l’hôtel peut traiter avec plusieurs partenaires et choisir ses partenaires de distribution conformément à ses objectifs, et renoncer aux organisateurs de voyages ayant des comportements opportunistes.

Améliorer la qualité des produits et des services. Le commerce électronique favorise la

informations informe l’hôtel en vue d’améliorer ses offres et de mieux répondre aux attentes et aux besoins de ses clients (touristes). Ainsi, l’hôtel réduit pour sa marque l’influence de l’image de la Tunisie comme destination de « tourisme de masse » et peut ainsi mieux convaincre les organisateurs de voyages de payer des prix plus élévés.

Améliorer l’information aux clients. La communication directe avec les touristes donne à

l’hôtel la possibilité de répondre plus rapidement aux requêtes des clients, indépendamment de contraintes géographiques et temporelles. L’hôtel peut fournir aux clients des informations riches et une connaissance plus large des avantages de ses produits, et de la région de son implantation (images, description en ligne, visites virtuelles). Ainsi, l’hôtel peut inciter les touristes à demander ses produits auprès des organisateurs de voyages. L’appréciation, par les clients, d’une marque particulière rend l’hôtel plus convaincant lors des négociations d’affaires avec ses partenaires de ventes.

Réduire l’asymétrie de l’information. La mise en place de stratégies de veille

concurrentielle et commerciale donne à l’hôtel la possibilité de réduire l’asymétrie de l’information avec les organisateurs de voyages des pays de départ. La transparence des marchés des voyages permet à l’hôtel, comme déjà remarqué, de mieux s’informer sur les comportements d’achats des touristes et sur l’évolution de l’offre et de la demande sur le marché hôtelier (McLaren et al. 2002). L’analyse de ces informations permet à l’hôtel d’avoir une vision plus claire de son environnement économique local, régional et mondial, de réduire le fossé informationnel existant et de disposer de plus d’arguments de vente lors des négociations commerciales avec les organisateurs de voyages partenaires.

Améliorer la notoriété et la réputation de l’hôtel. Le commerce électronique permet à

l’hôtel de réaliser une politique de communication d’envergure internationale, afin d’améliorer sa notoriété et sa réputation sur le marché mondial des voyages. Ainsi, l’hôtel peut combiner les deux variables renommée internationale et réputation de crédibilité et gagner la confiance des touristes (voir 4.3). Il en résulte une proximité relationnelle qui réduit les effets des distances géographiques et donc de l’avantage de proximité physique détenu par les organisateurs de voyages. Cette confiance peut motiver les touristes à acheter à travers le site de l’hôtel ou à demander les produits auprès des organisateurs de voyages et ainsi les inciter à changer leurs comportements lors des négociations commerciales.

Promouvoir des stratégies d’alliances entre les hôtels. Le commerce électronique pourrait

insiter les hôtels à se regrouper, en créant une place d’affaire électronique commune qui favorise les intérêts des partenaires et l’attraction de la destination touristique. Pour influencer l’équilibre des pouvoirs de négociations entre les hôtels tunisiens et les organisateurs de voyages, l’alliance ne devrait pas se limiter à un petit nombre de PME hôtelières et pourrait s’étendre à des entreprises ayant une forte réputation sur le marché mondial des voyages, ou même actives dans d’autres secteurs. On peut citer ici les sociétés de gestion hôtelières, les chaînes hôtelières et les organisateurs de voyages traditionnels ou électroniques, les entreprises de distribution, les compagnies aériennes, les entreprises de télécommunications, les entreprises d’informatiques, les banques et les assurances.

5.3.3. Entraves à l’amélioration de l’équilibre du pouvoir de négociation entre hôtels et organisateurs de voyages

Les hôteliers interrogés affirment que les apports possibles du commerce électronique à l’équilibre du pouvoir dans le marché hôtelier restent quand même limités. Dans le contexte actuel, on peut faire les remarques suivantes, qui ressortent, des entretiens et donc valables pour la Tunisie.

Stratégie marketing non adaptée et site web non différencié. Une politique de vente à

travers Internet succeptible d’améliorer le pouvoir de négociation des hôtels nécessite l’élaboration d’une stratégie de marketing adaptée et la création de sites web performants. En effet, l’hôtel opère souvent dans un marché international composé de clients qui proviennent de plusieurs pays ayant des cultures parfois très différentes. La création d’un simple site web homogène qui présente les produits d’une manière identique dans l’ensemble des marchés ciblés risque de nuire à l’image de l’hôtel auprès des acheteurs en ligne et d’entraver son développement dans le marché virtuel des voyages. Ce qui serait souhaitable, c’est un site web marchand qui tienne compte des spécificités géographiques et culturelles des divers marchés et qui soit capable de s’adapter automatiquement aux diverses spécificités locales. Cependant, la majorité des hôtels tunisiens sont des PME peu prêtes à allouer les budgets nécessaires pour créer des sites web aussi performants, et à élaborer une stratégie marketing adptée aux exigences d’une politique de vente directe à travers Internet. Dans cette optique, les organismes d’Etat et de promotion touristique

devraient appporter les soutiens financiers et marketing nécessaires aux hôtels pour développer des plateformes de ventes performantes.

Manque de compétences et d’expériences relatives aux marchés étrangers. Une stratégie de

vente à travers Internet capable d’influencer l’équilibre de pouvoir sur le marché des voyages nécessite une meilleure connaisance des marchés étrangers, de l’expérience dans la vente à distance et des compétences spécifiques pour la vente à travers Internet. La majorité des hôtels tunisiens n’ont pas d’accès direct aux marchés étrangers et réalisent de fortes proportions de leurs chiffres d’affaires avec les organisateurs de voyages des pays de départ des touristes. Les ventes directes ne représentent que de très faibles proportions dans leur chiffre d’affaires et sont souvent des demandes spontanées. Les hôtels s’estiment ainsi, incapables de concurrencer les organisateurs de voyages et les chaînes internationales sur les marchés étrangers, particulièrement durant la basse saison et lors de mauvaises conjonctures économiques mondiales. Les hôteliers interviewés affirment qu’ils ne disposent pas de suffisament d’expériences et de compétences pour développer efficacement la vente directe à travers Internet. La majorité des hôtels tunisiens qui ont développé des sites web se contentent d’un « webmaster » pour gérer leur site web.

Faible notoriété. On a déjà analysé le problème de la faible notoriété à l’étranger des PME

de l’hôtellerie tunisienne (voir 4.2.3). Cette situation implique aussi que les ventes directes à travers Internet ne peuvent pas atteindre un niveau succeptible d’inciter les organisateurs de voyages à réduire leurs exigences commerciales et à leur accorder plus d’importance. Les hôtels attendent de ce fait une fois de plus que les organismes de la promotion touristique apportent plus de soutien pour promouvoir la destination touristique et améliorer la réputation des hôtels tunisiens.

Limites d’Internet pour assurer efficacement certaines fonctions marketing. Les hôteliers

affirment que les services d’Internet ne leur permettent pas d’assurer l’ensemble des fonctions marketing et administratives nécessaires pour réaliser avec succès une transaction commerciale, comme par exemple une opération de paiement en toute sécurité, un transport aérien, des transferts de touristes, etc.

Concurrence des intermédiaires électroniques. Les agences de voyages électroniques

des marges confortables. Cette tendance est encouragée par le fait que les agences de voyages électroniques sont elles-mêmes mises sous pression par la concurrence des intermédiaires en ligne appartenant à des consortiums de compagnies aériennes, elles- même aux prises avec la forte concurrence dans ce secteur100.

Climat de méfiance encore tenace. Généralement, toute alliance stratégique se base sur la

confiance mutuelle, la réputation et la capacité de chacune des entreprises impliquées à apporter des avantages supplémentaires aux membres de l’alliance. Cependant, les relations entre les hôtels restent encore souvent dominées par un esprit de méfiance, et la majorité des hôtels prévilégient leurs intérêts individuels et immédiats. Les alliances entre les hôtels tunisiens et les entreprises actives dans les secteurs annexes, principalement les organisateurs de voyages, sont aussi peu envisageables. Les alliances se réalisent principalement par un rapprochement entre des entreprises ayant des intérêts stratégiques compatibles. Cependant, les relations d’affaires entre les hôtels tunisiens et les organisateurs de voyages sont encore souvent instables et déséquilibrées. De plus, les grandes disproportions en terme de taille d’entreprise et les fortes divergences dans les modèles de gestion appliqués compliquent la réalisation d’alliances équitables.

La conviction des hôteliers. Le succés d’une stratégie de vente à travers Internet nécessite

que les hôteliers soient convaincus de son utilité commerciale, et qu’ils s’impliquent afin d’instaurer des « traditions Internet » au sein de leurs entreprises. Cependant, la majorité des hôteliers expriment de fortes incertitudes concernant les opportunités disponibles sur le marché virtuel des voyages et les apports de la vente à travers Internet à leurs avantages concurrentiels. Cette méconnaissance peut être expliquée par le manque d’informations. De plus, les études de marchés sont souvent jugées très coûteuses. Les hôteliers se basent sur leurs intuitions personnelles et un ensemble d’informations sommaires fournies par les organisateurs de voyages partenaires qui évidemment ne sont pas favorables au développement de la vente directe à travers Internet. Souvent, les effets du commerce électronique sur les avantages concurrentiels des acteurs économiques d’un marché sont inéquitables et dépendent des caractéristiques et de l’importance de chaque entreprise sur le marché (Hawkins & Verhoest 2002). De plus, la vente à travers Internet ne présente pas

encore un marché101 important susceptible de motiver les hôtels tunisiens à développer des stratégie de vente exclusivement à travers Internet. Ainsi, toute stratégie d’échanges commerciaux électroniques devrait être précédée par un ensemble de phases de sensibilisation pour convaincre les hôteliers de ses apports stratégiques. Les actions de sensibilisation devraient tenir compte des spécificités de chaque hôtel et de son potentiel à réussir sur le marché virtuel. Dans cette optique, les organismes d’Etat et de promotion touristique organisent déjà depuis quelques années des séminaires de sensibilisation.

Réactions des organisateurs de voyages traditionnels. Les hôteliers craignent qu’une

stratégie de vente directe aux touristes ne soit considérée par certains organisateurs de voyages comme une menace au développement de leurs affaires. Ces organisateurs de voyages peuvent, selon les hôteliers, réagir en fragilisant les affaires des hôtels qui appliquent la vente directe à travers Internet. Ils peuvent ainsi réduire leurs collaborations