Plan d’observation

Le plan d’observation de notre recherche s’élabore selon les éléments suivants : la structure de la preuve utilisée, l’échantillonnage, la méthode de collecte de données envisagée ainsi que la validité de la recherche.

3.2.1 Structure de la preuve

Pour répondre à notre question de recherche, une approche qualitative, soit l’étude de cas nous a semblé pertinente. En effet, désirant examiner le processus d’anticipation des restructurations par l’acteur syndical, nous considérions qu’une recherche qualitative était plus appropriée pour cerner de manière approfondie les dynamiques inhérentes à un tel processus. La réalisation de notre recherche sur l’anticipation des restructurations par les syndicats s’est effectuée donc selon une approche qualitative, plus précisément celle de l’étude de cas : le cas d'un événement de restructuration survenu dans un établissement québécois d’une multinationale de produits en verre. Cette étude de cas a été réalisée au moyen d’entretiens avec les acteurs investis dans ces processus de restructuration.

3.2.2 Population et unité d’analyse

La population visée de cette recherche comprend les événements de restructuration survenus dans des établissements québécois, dont la main-d’œuvre est syndiquée. L’événement choisi est survenu dans le secteur manufacturier (plus précisément un établissement produisant des contenus de verre) puisque les entreprises de ce secteur ont connu d’importantes restructurations. Selon Statistique Canada (Bernard, 2009), il s’est perdu plus d’un emploi sur sept, de 2004 à 2008. Certains facteurs structurels tels que le phénomène des déplacements de production vers des pays étrangers (délocalisations), et conjoncturels comme la crise économique qui eut récemment cours, sont à l’origine de ces pertes d’emplois (Bernard, 2009). Également, Jalette (2014a) a recensé entre 2003 et 2010, 2141 événements de restructuration survenus dans le secteur manufacturier québécois. C’est pour ces raisons nous avons trouvé aisément dans le secteur manufacturier un cas d'événement de restructuration intéressant pour nos fins. Notre échantillon n’est pas probabiliste mais intentionnel. En ce sens, il s’agit d’un échantillon composé d’un cas critique dans le but de faire ressortir ce que nous cherchions,

83 notamment les conditions d’anticipation d’une restructuration. En résumé, l’unité d’analyse de notre recherche est un évènement de restructuration survenu dans un établissement syndiqué du secteur manufacturier québécois.

3.2.3 Choix du cas à étudier

Nous avons effectué une étude de cas puisque nous avions pour objectif d’étudier le cas d’un évènement de restructuration dans un établissement québécois où il y a eu une adaptation dynamique au changement, impliquant par la même occasion une anticipation effective de la restructuration par le syndicat local. De cette façon, nous étions en meilleure position pour cerner les conditions qui permettent une telle anticipation des restructurations.

Notre choix s’est arrêté sur un établissement appartenant à une multinationale américaine de fabrication de produits de verre. Avant le choix définitif de notre terrain de recherche, des contacts exploratoires avaient déjà été établis avec un syndicat international, le Service Urgence-Emploi de la FTQ ainsi qu’avec la CSN afin d’identifier des cas intéressants pour nos fins et pour nous faciliter l’accès aux personnes à interviewer. Par l’entremise d’un employé d’Urgence-Emploi, le contact avec un établissement québécois produisant des contenants de verre a été préalablement établi. Cet établissement cadrait parfaitement aux critères qu’exigeait notre recherche : une usine syndiquée issue du secteur manufacturier, ayant connu récemment un événement important de restructuration et qui a su élaborer une démarche anticipative et préparatoire afin de s’adapter au changement. Il va sans dire que le syndicat local de l’établissement à l’étude nous a fourni d’amples informations sur tous les événements de restructuration étant survenus dans la dernière décennie.

Par ailleurs, les membres de l’exécutif du syndicat local que nous avons interviewés nous ont aiguillé vers un important événement de restructuration ayant eu cours plus particulièrement en 2004 et 2005. Bien qu’en 2010 et 2011, une restructuration du même acabit eut lieu dans l’établissement, il appert que celle de 2004 et 2005 était plus intéressante sans compter que plus d’une centaine d’emplois étaient alors en jeu. À la

84 différence de la restructuration ayant eu cours en 2010 et 2011, celle de 2004 et 2005 impliquait une modernisation majeure des équipements de l'usine suite à la vente de cette dernière à un géant américain d'emballage de verre. Il s'agissait d'une restructuration interne visant la réduction de lignes de production qui commandait ainsi une importante compression d'emplois. Nous croyons que l'anticipation syndicale de cette restructuration précédente, autant opérationnelle que stratégique, a l'avantage de mettre en lumière les différents registres d'action qui sont déployés tant en amont du processus de restructuration qu'en aval. Ce faisant, la restructuration de 2004-2005 apparaît être l'événement le plus approprié pour explorer la question de recherche à l'étude.

3.2.4 Méthode de collecte des données

Notre cueillette de données s’est effectuée au moyen d’entretiens semi-directifs (6 au total), en premier lieu auprès de trois représentants du syndicat local. Ces entretiens avec le syndicat local nous ont permis de colliger l’ensemble des informations relatives à la restructuration, telle que vécue du côté syndical. Ces entretiens qui ont été menés dans une salle de réunion à l’intérieur de l’usine, se sont étalés sur deux avant-midis et totalisent six heures d’enregistrement. Après, nous avons eu droit à une visite complète de l’établissement. Toutefois, il nous a été impossible d'obtenir un entretien avec le représentant du syndicat international en raison de son horaire trop chargé au moment de notre enquête-terrain.

Ensuite, nous avons eu l’occasion d’interroger un membre de la direction de l’entreprise, soit un ancien directeur des ressources humaines afin de bien comprendre le processus de restructuration du point de vue de la gestion et d’amasser l’information nécessaire à la mise à l’épreuve de nos hypothèses. Cet interview a eu lieu dans une salle de réunion qui nous a été prêtée par le CRIMT pour l’occasion.

En dernier lieu, d’autres acteurs locaux, plus particulièrement deux représentants d’un important organisme communautaire socio-économique (CDÉC) ont été interviewés pour mieux comprendre les dynamiques locales qui se sont mises en place à l’occasion de la

85 restructuration affectant l’établissement à l’étude, celui-ci étant situé sur le territoire de ces acteurs. L’entrevue s’est déroulée au sein des bureaux de l’organisme.

Notre intérêt pour l’entretien semi-directif découle du fait qu’il permet de mieux appréhender la logique du répondant par sa flexibilité (Gavard-Perret et al., 2008). Le nombre d’entretiens a été déterminé par le principe de saturation. Par la remise d’un engagement de confidentialité aux interlocuteurs, nous garantissions ainsi l’anonymat et la confidentialité des informations recueillies. Notre principal instrument d’observation a été la grille d’entretien. Les questions ont été établies à l’avance. Nous avons réalisé et utilisé une grille d’entretien adaptée à chaque catégorie d’acteurs interviewés : une grille d’entrevue pour le directeur des ressources humaines, une grille d’entrevue pour les représentants du syndicat local et une grille pour les représentants de l’organisme communautaire. En dépit des adaptations, la base de ces grilles demeure les variables et les indicateurs découlant de nos modèles conceptuel et opératoire. Les thèmes abordés lors de ces entretiens sont aussi étroitement liés au vécu et aux fonctions de chacun des interlocuteurs : une description des fonctions occupées dans l’entreprise, le syndicat local ou l’organisme communautaire, les caractéristiques des trois organisations, les changements (restructurations) ayant affecté les lieux de travail, les transformations dans la production et dans l’organisation du travail, les caractéristiques des relations du travail, les stratégies élaborées pour mieux vivre le changement, la collaboration des acteurs territoriaux et l’état actuel des ressources de pouvoir syndicales et de l’action syndicale. Enfin, il est important de souligner que nous sommes demeurés ouverts, au cours des entretiens, à l’émergence de nouveaux thèmes ou de nouvelles variables qui étaient susceptibles d’enrichir notre analyse.

Plusieurs documents secondaires ont été consultés notamment pour dresser le portrait de l’entreprise multinationale et de l’établissement à l’étude et pour davantage discerner les liens de longue date que ces derniers entretenaient avec un large réseau d’acteurs territoriaux. De plus, certains documents dont un rapport État de situation qui nous ont été remis par Urgence-Emploi, nous ont permis de mieux connaître les différents services offerts aux établissements en crise par cet organisme spécialisé de la FTQ. L’analyse des

86 conventions collectives qui nous ont été fournies par le syndicat local en plus des différentes lois du travail permettent de situer l’état des mécanismes entourant la sécurité d’emploi en période de restructuration.

3.2.5 Validité de la recherche

Dans cette présente section, tout d’abord, nous traitons de la validité interne de notre recherche. Ensuite, nous abordons sa validité externe. Ces deux aspects de notre plan d’observation sont cruciaux puisqu’ils permettent d’assurer la valeur des conclusions de notre recherche.

3.2.5.1. Validité interne

D’ores et déjà, nous croyons que la validité interne de notre recherche est grande puisque notre modèle d’analyse est basé sur les travaux d’AgirE (2008) et ceux de Lévesque et Murray (2003). En effet, nos variables à l’étude ainsi que leurs indicateurs (validité des grilles d’entrevue) sont d’une part ceux utilisés par le projet AgirE (2008) qui a effectué vingt-six études de cas dans des entreprises ayant fait l’objet de restructuration. Nous reprenons également les variables et les indicateurs utilisés par Lévesque et Murray (2003) dans le cadre de leur étude de l’action syndicale locale et de la mobilisation des ressources de pouvoir syndicales effectuée dans dix-huit syndicats au Canada et au Mexique. De plus, nous avons obtenu des données par le biais de plusieurs sources, soit les entretiens semi-directifs réalisés tant auprès de la direction d’établissement, du syndicat local que des acteurs territoriaux, ainsi que divers documents secondaires recueillis auprès de l’ensemble des acteurs interviewés. Ceci nous a permis d’obtenir une vision diversifiée des faits, ce qui assure sans doute une meilleure validation de nos conclusions et interprétations. Ainsi, cette triangulation des données nous garantit une très bonne validité interne.

87 3.2.5.2. Validité externe

«La validité externe concerne le degré de généralisation des résultats à d’autres contextes.» (Gavard-Perret et al., 2008). Cependant, il y a deux types de généralisation : la généralisation statistique et la généralisation analytique. La validité statistique de notre recherche est faible car nous avons choisi un cas répondant à des critères bien précis, en plus de nous limiter qu’à un seul cas. C’est pourquoi il est dès lors difficile de généraliser les résultats à l’ensemble de la population. Il est toutefois incorrect de recourir à la généralisation statistique, inhérente aux sondages et enquêtes, pour évaluer la validité externe d’une étude de cas. Les études de cas (tout comme les expérimentations) reposent sur une généralisation analytique. Elles sont donc généralisables à des propositions théoriques et non pas à des populations ou des univers (Yin, 2003). Notre but est donc de contribuer à l’analyse théorique de l’anticipation syndicale des restructurations, notamment en tentant de généraliser nos résultats aux propositions théoriques découlant de notre modèle théorique et du développement théorique antérieur (Yin, 2003).