la peur de la transparence : une nécessaire culture de la confiance

Imprégné des relations connues jusqu'alors une entreprise peut avoir quelques scrupules à cacher à ses partenaires des informations dont elle peut craindre qu'elles soient utilisées contre elles (problèmes de qualité, état des stocks, état du parc machine…): ceci est vrai par exemple pour tel sous-traitant pouvant craindre une pression sur ses prix, ou tel cncessionnaire qui ne souhaite pas que son fournisseur ait une visibilité totale sur ses activités

Néanmoins l'Entreprise Virtuelle nécessite une parfaite visibilité de tous les partenaires sur l'ensemble de la chaine si l'on veut en tirer pleinement profit pour réduire les stocks et les en-cours et garantir une bonne réactivité en cas d'incident

Une entreprise virtuelle ne fonctionnera véritablement efficacement que dans une culture de la confiance, ce qui pénalisera certains pays et en favorisera d'autres

4.3.4 Les réseaux d'entreprises : un champ d'application privilégié ?

4.3.4.1 La Mondialisation de l'économie entraîne tout à la fois la concentration des grands groupes et le développement d'une multitude de PME travaillant en réseau : le principe de subsidiarité

La mondialisation de nos économies se traduit avec l'ouverture de frontières et l'abaissement des coûts de transport par un accroissement sensible de l'intensité de la compétition (d'autant plus grande dans nos pays européens que se met en place la monnaie unique).

Pour y faire face nos entreprises se doivent se relever deux défis apparemment contradictoires : il faut être capable d'investir des sommes de plus en plus considérables

l'industrie des composants électroniques voit le prix de ses unités de production doubler tous les 4 ans : il faut aujourd'hui 15 milliards de francs pour une ligne de production de microprocesseurs ou de mémoires

le coût de recherche et de développement d'un nouveau médicament se chiffre en milliards de francs

le coût de développement d'une marque mondiale, par exemple dans les softdrinks s'élève à plusieurs milliards de francs par an

Pour amortir ces sommes gigantesques ou pour asseoir leur puissance comme les banques (dans son plan de développement la "City Group" vise 1 milliard de clients), nos entreprises ont donc besoin d'avoir une envergure mondiale et il n'est guère de semaine sans que soit annoncée une méga fusion portant sur des dizaines de milliards de dollars.

Dans le même temps l'intensité de cette même compétition implique d'être plus flexible, plus réactif, plus innovant, et l'expérience de tous les pays montre que cela est davantage le fait de petites structures voire de start up que des très grandes organisations voir page 271

Cette double exigence débouche sur un principe, bien connu dans le fonctionnement de nos pays européens, le principe de "subsidiarité" : "ne jamais faire dans une grande structure ce qui peut être fait dans une petite".

Sur le plan de l'organisation industrielle, cela s'est traduit par trois conséquences :

1 ère évolution : les grandes entreprises se sont étendues sur le plan géographique mais en même temps se sont reconcentrées sur le cœur de leur métier, en sous-traitant une part croissante de leur chiffre d'affaire :

Denis Ettighoffer estime que, malgré les fusions qui font la "Une" des journaux, la taille moyenne des entreprises s'est réduite de 20% en 10 ans et 52% des chefs d'entreprise considèrent encore que l'externalisation sera un élément clé de leur stratégie future

D'après une étude réalisée par le Midest (salon de la sous-traitance), le "taux d'intégration" (part de la valeur ajoutée apportée par le chef de file industriel) est passé de 40% à 29% en 20 ans

Dans l'automobile par exemple cette part est passée sur cette période de 33 % à 70 % (chiffre cité par Carlos Ghosn en juin 99, partant pour le Japon, qui considérait que un des problèmes de Nissan était un taux trop faible d'externalisation (65% "seulement")

Comme le souligne François Bouvard de McKinsey le cœur de métier d'un d'un constructeur automobile est de

"construire une marque" dans la tête des clients, toute la fabrication pouvant être sous-traitée à des fournisseurs, designers équipementiers, sous-traitants et assembleurs travaillant pour toutes les marques: il devient un "gonfleur d'Ego", son objectif ultime étant de trouver l'alchimie permettant transformer tole plastic et peinture en une "boite magique" permettant à son propriétaire de vivre et d'exprimer sa réussite sociale, sa virilité, son dynamisme ou sa jeunesse: c'est de l'atteinte de cet objectif que réside le succès financier bien plus que de la qualité des véhicules (voir le succès de Mercedes)

Elle devient ainsi progressivement comme l'habillement, une industrie de marketing plus que de manufacture Les récentes déclarations d'Alcatel et d'Ericsson ont même conduit à parler d'entreprises "fabless", sans usines, se concentrant sur le marketing et la R&D et sous-traitant toute la production et limitant ses besoins en fonds propres

"asset lignt company" voir page 329

Ce phénomène n'est pas seulement quantitatif : les donneurs d'ordre n'attendent plus seulement de leurs partenaires qu'ils soient de bons exécutants. Ils exigent maintenant une capacité d'innovation et de co-ingénierie.

La réduction corrélative du nombre de sous-traitants de premier niveau s'est paradoxalement traduite par une augmentation du nombre global d'entreprises concernées, car les partenaires de premier niveau ont, eux aussi, dans la même logique fait appel à des sous-traitants, qui eux-mêmes....

D'une structure "en râteau" (plusieurs milliers de sous-traitants-exécutants) le tissu industriel a évolué vers une structure "en balai" ou "en grappes" (seulement quelques centaines de partenaires capables de participer au développement du produit, qui eux mêmes s'appuient sur une centaine de sous-traitants qui eux-mêmes, …).

D ’une structure en « râteau »….

Bien entendu ces "grappes" s'enchevêtrent car désormais ni le sous-traitant, ni le donneur d'ordre, ne souhaitent que la dépendance mutuelle soit trop forte. (réseaux de type 1) : on a maintenant un véritable tissu industriel au sens propre du terme

Benetton externalise 75 à 90% de ses productions : avec 1000 personnes elle en fait travailler 25.000 chez ses sous traitants et si l'on compte ses 7000 distributeurs-partenaires ce n'est pas moins de 10.000 sociétés qui font le "réseau Benetton" (Fredéric Fréry, Vuibert)

2ème évolution : tirant la leçon du manque de compétitivité de structures trop lourdes, trop hiérarchisées, peu manoeuvrantes, les grandes entreprises se sont efforcées de retrouver les qualités intrinsèques à la PMI en développant "l'intraprenariat", prenant ou non la forme juridique de filiales (des groupes comme Vivendi ou TotalFina-Elf ont plusieurs milliers de filiales chacun: pour Vivendi leur nombre est passé de 2500 en 1994 à 3371 en début 1999)

Ces filiales, pour la plupart, disposent d'une autonomie certaine (notamment pour le choix de leurs fournisseurs ou clients) qui les rapprochent de vraies PMI, et ce d'autant plus que, souvent fruits de joint ventures elles ont plusieurs actionnaires. (réseaux de type 2)

3ème évolution : pour certains métiers et certains produits qui exigent

de l'innovation, sans pour autant demander des efforts de R&D démesurés (informatique, agroalimentaire, composants mécaniques,.... )

une image de marque, sans investissement commercial gigantesque (produits "du terroir", produits culturels, textile-habillement,.... )

ou qui occupent des niches trop réduites pour intéresser les grands groupes (machines spéciales,.... ) sont aujourd'hui réappropriés par les PMI (parfois par externalisation des grandes entreprises comme Lenoir Elec voir page 349 ).

Pour autant, ces entreprises, si elles veulent rester compétitives, exporter, développer des moyens d'essais leur permettant d'atteindre les critères de qualité exigés d'elles, avoir un poids suffisant dans leurs relations avec leurs fournisseurs ou leurs partenaires financiers, doivent mettre en commun un certain nombre de

moyens techniques et logistiques, en un mot faire partie de réseaux.

à une structure « en balai »

Ainsi se sont développés, dans tous les pays industrialisés, des réseaux : districts italiens, Clusters danois, ou "systèmes locaux de production" pour reprendre le dernier vocable de la DATAR (réseaux de type

3)

"every day you must ask you: who can you help?, who can help you?" Perry Morton VP Homestore.com NY 1999

Dans ces trois formes nouvelles d'organisation du tissu industriel, la coopération cohabite avec la compétition (le mot de "coopétition" a été proposé pour décrire cette situation).

Jeanine Graf, 28 ans , née a Paris et qui a créé déjà 2 start-up en Californie (Inquire et 3Scope) explique la différence entre l'Europe et la Californie ""it's hypercompetitive over there, but they help each other. You have to play fast and hard because of the competition, but you have to play fair, because if you don't people stop playing with you"

Pierre Faure, Pdg de la Sagem à l'époque citait une statistique américaine montrant que malgré les concentrations spectaculaires "la part relative dans les 100 plus grandes entreprises mondiales va en décroissant"

(25/10/99)

Les trois situations présentées ci-dessus ont 2 points communs :

- 1 - les différents acteurs sont indépendants mais, néanmoins, ne peuvent se développer qu'en synergie forte avec leurs partenaires.

- 2 - le recentrage sur le métier augmente fortement la performance de chacune des entreprises mais la performance globale est maintenant fortement dépendante de l'efficacité des liaisons interentreprises :

délais de livraison

capacité d'échange de données techniques permettant le co-engineering et la conduite de projet

performance du système de facturation-paiement

continuité du processus d'assurance qualité à travers la cascade de production

Et le tout, bien entendu, à des coûts les plus bas possible

La compétitivité de chacun dépend de la productivité des interfaces

Tout ceci exige un système de circulation et de traitement de l'information performant, d'un coût acceptable, capable de s'adapter à des changements permanents de situation et de partenaires, permettant en interne de développer les échanges, et d'offrir à l'extérieur une vitrine ou un catalogue collectif.

Pour pouvoir être flexibles, agiles, capables de "s'interconnecter" à la demande, les entreprises doivent devenir

"plug and play" comme le souligne de façon imagée Denis Ettighoffer et c'est cette capacité que leur offre les technologies de l'Internet

On peut se demander si Internet, fruit paradoxal de la liaison entre la rigueur des militaires et l'imagination foisonnante des chercheurs, n'est pas l'outil qui "colle" le mieux à ce besoin en rendant plus efficaces toutes les actions de coopération.

"[il] ouvre de larges champs d'action à des structures très mobiles, créatives et souples, comme à des systèmes de production "virtuels", légers, peu intégrés verticalement et donc très flexibles et réactifs" (note du poste d'expansion économique de Washington)

Si Internet connaît aujourd'hui un développement aussi fulgurant ce n'est pas tant par son degré d'innovation technologique mais parce qu'il "colle" parfaitement à des tendances sociologiques majeures :

aplatissement des pyramides hiérarchiques, organisation en centres de responsabilité, mondialisation des échanges, flux tendus, réseaux d'entreprises,...:

Il devient le système nerveux de ces réseaux, outil de leur efficacité, de leur compétitivité et de leur réactivité C'est sans doute dans les situations n° 2 (réseau des filiales d'un groupe) et n° 1 (grappes de fournisseurs et de sous-traitants) que l'évolution sera la plus rapide.

En effet les grands groupes disposent d'une capacité plus grande que les réseaux de PMI indépendantes pour développer des extranets étant donné l'enjeu, en terme de compétitivité du tissu industriel de cette évolution

L'effort des pouvoirs publics devra porter prioritairement sur les réseaux de type 3 et sur ceux de type 1 quand le donneur d’ordre est une moyenne ou une petite entreprise.

Il sera intéressant d'examiner ce qui existe aujourd'hui au niveau des grands groupes et d'étudier dans quelle mesure ces réalisations sont transposables à des réseaux de PME

4.3.4.2 Quels types de réseaux de PME ?

On peut, a priori, penser à plusieurs formes de réseaux d'entreprises 4.3.4.2.1 Entreprises géographiquement proches

En particulier dans l'artisanat et l'agroalimentaire où l'image de marque du terroir, la culture locale, est un élément fédérateur fort : l'échange d'expérience est à l'évidence facilitée par la proximité des hommes, particulièrement pour les petites entreprises : c'est le cas par exemple de l'Aveyron où sur www.aveynet.com, en cours de développement, les artisans de cette région vous proposeront foies gras, confits, champignons, gants de Millau ou couteaux de Laguiole

4.3.4.2.2 A l'inverse, réseaux d'entreprises quadrillant le territoire

Ils permettent d'offrir des services de proximité, dont la qualité est collectivement garantie, sur une vaste zone géographique (en particulier les entreprises appartenant à un réseau de franchisés): service après-vente, livraison à domicile (nourriture, fleurs, tourisme, hôtellerie - restauration,....

Relais et Châteaux - www.integra.fr/relaischateaux - en est l'exemple le plus connu son réseau couvre aujourd'hui 40 pays: il guide le client dans son choix, présente les établissements (photos des chambres...) et offre la possibilité de réservation.

Les réseaux de fleuristes sont maintenant tous sur internet et de nouveaux se sont créés pour exploiter cette opportunité: Aquarelle.com http://Aquarelle.com, Jenny Fleurs ^&w, Interflora &&w

4.3.4.2.3 Des réseaux temporaires

Ils rassemblent des entreprises participant à la réalisation d'un même projet :

Orléans: Réseau temporairement mis en place pour la réalisation d'un programme de construction de 460 logements HLM dans le cadre des "intercommunity" de lotus qui associe par exemple, à côté des professionnels du bâtiment (Bouygues, architectes, maître d'ouvrage, fournisseurs, sous-traitants, bureau Véritas, DDE,…) le lycée technique www.intercommunity.com et www.lotus.com/intercommunity

Projet d'extranet de chantier des artisans de Colmar www.artifrance.fr

4.3.4.2.4 entreprises sous-traitantes d’un même type de donneur d’ordre

Quelques exemples: tôlerie pour le matériel électronique, petite mécanique pour l’électroménager, sous-traitants électroniques (Net Tronic : http://copilote.com/snesel ) fournisseurs de l'industrie de l'armement (comité Richelieu : www.comite-richelieu.com)…

4.3.4.2.5 entreprises appartenant à un club actif d'utilisateurs par exemple de logiciels de CAO comme PDMS

4.3.4.2.6 entreprises appartenant à un même secteur professionnel géographiquement concentré

Ceci pourrait concerner des "clusters" petits ou grands d'entreprises comme les plastique (Oyonnax) www.plasticway.com , le textile (Roubaix-Tourcoing), le décolletage (vallée de l'Arve), la fonderie (Ardennes), la robinetterie (Wimeux), la coutellerie (Nogent, Thiers ou Laguiole), le délainage (Mazamet), le flaconnage (vallée de la Bresle), les vitraux (région de Troyes), la fabrication de produits tressés (Ambert), les microtechniques (Besançon), les santons et autres spécialités provençales (Provence) www.notreprovence.com , les mécaniciens d'outillage pour l'aéronautique (Midi-Pyrénées), les pipes (Saint Claude), les jouets (jura), la VPC (Roubaix Tourcoing), les "Bières de Garde" (Nord), le sel des paludiers de Guérande, les entreprises textiles du Cambrésis regroupées sous le label "la griffe du Cambrésis", les entreprises du secteur de l'emballage en Champagne-Ardenne, les stations de sport d'hiver savoyardes, "Packaging Valley" qui sont partie intégrante de la chaine logistique…

4.3.4.2.7 entreprises appartenant à une même communauté professionnelle géographiquement dispersée sur tout le territoire

comme par exemple :

- 91 "déconstructeurs automobiles" se sont regroupés dans Cybercasse.com www.cybercasse.com pour être en mesure d'offrir une plus large palette de pièces d'occasion (Jean-Yves Rossi, DG de l'APCM à Net 2000 www.intranet2000.net)

- industrie graphique (graphic village : www.imprimfr.com et le portail www.imprimerie-online.com),

- cabinets de recrutement www.cadremploi.fr (regroupe plus de 100 cabinets ainsi que nombre de professionnels du recrutement)

- les journaux qui se regroupent pour gérer leurs petites annonces

- traducteurs(ArtInternet regroupe 1200 traducteurs couvrant toutes les langues. Il met aux enchères parmi ses membres les travaux qu'il collationne, il perçoit les paiements et assure le support technique de ses membres (dictionnaires en ligne, forums, hébergement) www.artInternet.fr

- Documentalistes : organisés en réseau avec Question.fr www.question.fr ils offrent la possibilité d'externaliser la fonction documentation

- communauté des entreprises constituées autour du vin : Vinéa &&a (législation fiscale, douanière et formalités diverses sur le vin pour tous les pays, comme la communauté vinea...)

- communauté des agriculteurs avec des sites comme Paysans.org www.paysans.org , Web-Agri.fr www.web-agri.fr, Agrionline www.agrionline.com, Terre-net.fr. www.terre-net.fr

- communauté de 6000 entreprises PME du BTP, à faible sinistralité qui se sont regroupées pour mettre en concurrence les assureurs leur permettant ainsi de faire baisser leurs primes de 4,6% du CA à 1,8% (Jean-Yves Rossi, DG de l'APCM à Net 2000 www.intranet2000.net)

4.3.4.2.8 entreprises situées dans un même Technoparc

Ceux-ci sont souvent bâti autour d'un thème fédérateur, et ils assurent la gestion de nombreux services communs:

c'est le cas par exemple de la Flander's Language Valley, www.flv.be zone de 25 hectares située près de Ypres en Belgique et entièrement consacrée aux technologies du langage et des langues (50 entreprises spécialisées dans les technologies vocales et linguistiques), bénéficiant d'une infrastructure à haut débit, une fondation avec un service d'incubation, d'un fonds de capital risque spécialisé (120M$) qui possède des participations dans 40 sociétés, de services pour aider à la mondialisation des activités de ses membres

le projet de coopération interrégional transfrontalier avec la Région Nord Pas de Calais paraît extrêmement séduisant en France nous pouvons noter l'initiative de Savoie Technolac &&w

entreprises logées dans une pépinière ou un hôtel d'entreprises : dans ce cas l'équipement de "smart building" ou "bâtiment intelligent" précâblé avec des matériels performants et évolutifs pourrait constituer un atout fort.

À noter sur ce plan une très intéressante initiative à New York financée, pour reprendre le vocabulaire local, grâce à un "french style package" dans le cadre du "Downtown Revitalization Plan"¹⁶ :câblage du bâtiment, exemption ou abattement de la realestate taxe et de la commercial rent tax, réduction de prix sur le matériel et sur les communications, organisation d'une vie communautaire intense (cybercafé, salle de rencontre "global community sandbox".

Le bâtiment abrite aujourd'hui plus de 70 entreprises www.55broadst.com , le "55 Broad Street" est devenu l'épicentre de ce que les New-Yorkais surnomment maintenant la "Silicon Alley" centré sur un des points d'excellence de la ville : la communication les médias et la publicité et qui emploie aujourd'hui 100.000 personnes dans 5.000 entreprises (avec ses success-stories DoubleClic www.doubleclic.com , N2K, Agency.com, I.Traffic.com http://Agency.com,…).

Son promoteur Bill Rudin projette de développer ce concept dans d'autres villes (Carreras House à Londres) voir www.itcww.net ^&w

Républic Alley, dans le sentier tente la même aventure sous l'impulsion de Laurent Edel et le patronage de André Lévy Lang. La pépinière entièrement précablée Cybervillage, www.paris-cybervillage.org rue de Crimée à Paris a ouvert ses porte début 2001

C'est le cas aussi par exemple du World Trade Center de Lyon www.wtc-lyon.org, qui met en outre une " personne ressource" à la disposition des entreprises pour les aider à tirer le meilleur parti de l'Internet et anime un club

"commerce électronique et échanges"

4.3.4.2.9 Entreprises ayant entre elles des liens capitalistiques

Un certain nombre de réseaux de PMI fonctionnent avec des participations croisées, avec un actionnaire de référence commun ou sous forme de holding. (Alpha-C : www.alpha-c.com )

En général les entreprises de ces réseaux ont un élément stratégique commun (technologies, marché,.... ) et ont donc des besoins en matière de communication interne et de présentation collective vis-à-vis de leurs partenaires extérieurs

4.3.4.2.10 Entreprises participant à des partenariats internationaux Voir www.gin.sme.ne.jp/homee.html ou www.links-web.net par exemple &&w

4.3.4.3 Les communautés virtuelles : travailler ensemble plus efficacement et développer une force de frappe vis à vis de l'extérieur

4.3.4.3.1 Un travail en réseau plus efficace avec mise en commun de compétences et de services

Bien évidemment chaque communauté est un cas d'espèce et les services communs seront d'ampleur et d'intensité très différentes selon qu'il s'agit d'une communauté de quelques membres (en général plus opérationnel) ou de plusieurs dizaines de milliers (en général plus tournés vers la mise en place de services communs)

16Journal de l' atelier n56

Outre la messagerie et l'annuaire correspondant, on notera en général:

une organisation des échanges de données informatisées (EDI)

un service d'information personnalisée (revue de presse professionnelle, …) en mode push

organisation collective d'une veille technologique et commerciale (surveillance le la concurrence, appels d'offre) mettant en œuvre en tant que de besoin des outils hors de portée d'une PME isolée comme les agents intelligents de veille stratégique

une bourse pour le matériel d'occasion

des offres et demandes d'emploi

des modules de formation technique

forum, news group ou groupe d'e-mail pour les discussions d'intérêt commun (élaboration de normes,

forum, news group ou groupe d'e-mail pour les discussions d'intérêt commun (élaboration de normes,

Dans le document Td corrigé Ministère de l Economie, des Finances et de l ... - Examen corrige pdf (Page 192-0)