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Os modelos para mensuração de sucesso dos sistemas de informação têm evoluído nos últimos anos e buscado identificar variáveis que atuam como determinantes de sucesso dos SI.

Um dos modelos mais utilizados, proposto por Delone e KcLean (1992), foi criado a partir de uma extensa revisão de literatura que identificou dimensões que possibilitam estimar o efeito do sistema na organização e analisar o efeito dos sistemas no indivíduo. Esse modelo foi classificado em seis categorias, são elas: qualidade da informação, qualidade do sistema, uso, satisfação do usuário, impacto individual e impacto organizacional.

Após dez anos da apresentação do modelo de DeLone e McLean, os autores selecionaram algumas pesquisas que aplicaram, validaram, desafiaram e propuseram aperfeiçoamento no modelo proposto inicialmente. O resultado foi o Modelo de Sucesso DeLone e McLean SI atualizado, que é mostrado na Figura 3 (DELONE; MCLEAN, 2003).

Figura 3 - Modelo de sucesso de SI de Delone e McLean atualizado

Fonte: Delone e McLean (2003).

Nesse modelo, a “Qualidade do sistema” deve considerar as características de desempenho da engenharia de requisitos; a “Qualidade da informação” tem como foco a percepção do usuário da informação; e a “Qualidade do serviço” é responsável por verificar o suporte oferecido para os usuários dos sistemas. O “Uso” busca avaliar se o mesmo é voluntário; e a “Satisfação do usuário” deve considerar a opinião dos usuários do sistema, toda a experiência do usuário e o ciclo da recuperação da informação.

Ao utilizar os modelos de sucesso de DeLone e McLean na área de implantação de ERP deve-se ter cuidado. Dezdar e Ainin (2011), declararam que não existe um sistema com utilização completamente obrigatória. Por mais que o uso de um sistema seja obrigatório em um nível, a adoção continuada e o uso do sistema em si podem ser totalmente voluntários (DEZDAR; AININ, 2011).

O uso de ERP geralmente é exigido pela gerência, os usuários não têm outra escolha senão aceitar e usar, ou seja, não é um uso voluntário (ZHANG et al., 2005), independente do usuário gostar de usar ou do sistema ser bom, não é possível que uma venda seja realizada manualmente. Diante disso, as medidas de “Qualidade do sistema”, “Qualidade da informação” e “Uso” tornam-se menos úteis, não sendo

adequado utilizá-las para medir o sucesso da implantação do ERP (DEZDAR; AININ, 2011).

Uma pesquisa realizada por Zhang et al. (2005) apresenta que as variáveis “Qualidade da informação” e “Qualidade do sistema” devem ser adaptadas ao pacote ERP para ser utilizado, pois a integridade dos dados somente poderá ser atestada depois que os dados de entrada estejam corretos e o sistema totalmente implantado, não sendo possível garantir a “Qualidade da informação”. A “Qualidade do sistema” também é difícil de atestar, visto que o software será modificado e foi desenvolvido por muitos anos e usado em muitas empresas, o que torna possível que os módulos sejam muito maduros e confiáveis.

Os ERP são diferentes dos sistemas de informação tradicionais, por possuírem escala, escopo, custos de projetos maiores, complexidade e exigirem mudanças organizacionais (DEZDAR; AININ, 2011). Devido a isso, os modelos existentes de sucesso de SI não podem ser inteiramente apropriados para medir o sucesso de ERP (IFINEDO; NAHAR, 2009).

Nos sistemas ERP, os gerentes de projetos precisam ter indicadores para avaliar adequadamente os projetos (ALBERT; BALVE; SPANG, 2017), uma vez que o custo e o risco desses valiosos investimentos em tecnologia devem ser revistos de acordo com possíveis retornos (DEZDAR; AININ, 2011).

Uma pesquisa realizada por Dezdar e Ainin (2011) buscou as medidas de sucesso para implantação de ERP apresentadas na literatura entre os anos de 1999 e 2010, agrupando-as de acordo com uma taxonomia de medidas. O Quadro 3 apresenta os níveis utilizados, as perspectivas que fazem parte desses níveis e uma definição de cada uma delas.

Quadro 3 - Medidas de sucesso para implantação de ERP

(continua)

Nível Perspectiva Definição

Sistema

Qualidade do sistema Utilizaram a facilidade de uso como medida para avaliar a qualidade do sistema.

Qualidade da informação Foi utilizada a medida de integridade, precisão, formato e moeda.

Qualidade do serviço Utilizaram a capacidade de resposta, confiabilidade do serviço, nível de serviço, disponibilidade e melhorias nos níveis de serviço.

Usuário

Uso do ERP A relação entre o uso do sistema e os impactos individuais do SI.

Satisfação do usuário A medida que o usuário percebe que o software pode atender suas necessidades.

Continuação

Nível Perspectiva Definição

Projeto

Cronograma do projeto Trata-se do tempo que foi estipulado para a implantação e o tempo que efetivamente demorou para ser implantado.

Orçamento do projeto Trata-se do valor que foi estipulado para a implantação e o valor que efetivamente foi gasto para ser implantado.

Metas do projeto De acordo com as funcionalidades do sistema instalada e concluída de acordo com o escopo primário do sistema.

Organização

Impacto individual Avalia o desempenho do usuário em relação à implantação, uso e a economia de tempo para a realização de tarefas.

Impacto do grupo de trabalho Avalia a melhora da comunicação organizacional, aumento da produtividade dos grupos e melhoria da eficácia das subunidades.

Impacto organizacional Avalia o impacto nos custos operacionais, nível de atendimento da empresa, ganhos gerais em produtividade e no atendimento de determinados objetivos de implantação.

Fonte: Adaptado de Dezdar e Ainiin (2011).

Os autores compararam a taxonomia formulada em sua pesquisa com o modelo de sucesso proposto por DeLone e McLean (1992, 2003) e o principal grupo de diferenças está entre os aspectos de gerenciamento de projeto, que abrange as perspectivas de cronograma, orçamentos e metas (DEZDAR; AININ, 2011).

O sucesso da implantação do ERP muda de acordo com do ponto de vista a partir do qual as pessoas o avaliam (MARKUS et al., 2000). Para os consultores de implantação e os gerentes de projetos ERP, o sucesso é atribuído a projetos que finalizam dentro do orçamento e do prazo estabelecidos; enquanto que para os usuários do sistema ERP, o projeto obteve êxito se possuir operações muito bem alinhadas com o processo organizacional (DEZDAR; AININ, 2011). Gestores acreditam que um sistema ERP é bem-sucedido quando a empresa alcança melhorias de negócios e outros objetivos predeterminados (SOMERS; NELSON, 2004; ZHANG et al., 2005).

Nos anos de 1970, Barnes identificou que os indicadores mais observados pelos engenheiros eram o monitoramento de tempo, orçamento e desempenho. Porém, naquela época, não existiam estudos ou pesquisas relacionados ao gerenciamento de projetos. Essas abordagens deram origem ao “Triângulo de Ferro”, que serviu como base para demais abordagens que se referem ao sucesso de projetos (ALBERT; BALVE; SPANG, 2017).

O “Triângulo de Ferro” é um modelo representado por um triângulo equilátero, com os lados representando custo, tempo e qualidade, respectivamente, e caso um dos lados seja alterado, os demais sofreram consequências dessa alteração (DUARTE et al., 2012). O estudo realizado por Duarte et al. (2012) mostra que os indicadores de sucesso propostos por esse modelo ainda continuam sendo os mais aceitos dentro os indicadores apresentados pela literatura.

A avaliação do sucesso pode ser realizada a curto e a longo prazo. O curto prazo leva em consideração se o projeto foi terminado dentro do prazo e orçamento estipulado, e o longo prazo leva em conta prazo, orçamento e a lucratividade (ALBERT; BALVE; SPANG, 2017).

O sucesso de projetos ERP expressa concluir a implantação dentro do orçamento e no prazo (PARR; SHANKS, 2000). As empresas que concluírem sua implantação dentro ou abaixo do orçamento estipulado, tendem a avaliar a realização de negócios e o sucesso do projeto de forma mais elevada se comparada às empresas que excederam orçamentos (MARKUS et al., 2000).

Enquanto o projeto ainda está em fase de execução, a avaliação está mais voltada para a eficiência da administração, ou seja, pontos relacionados ao tempo e ao custo. Em seguida, ao término de um projeto, a satisfação do cliente ou a contribuição para o sucesso do negócio vem ganhando mais importância (ALBERT; BALVE; SPANG, 2017).

Qualquer projeto possui limites sobre tempo, qualidade e orçamento. Gerentes de projetos fazem constantemente decisões entre esses três constituintes. A falta de supervisão sobre eles é a principal causa de falhas de projetos (DEY; CLEGG; BENNETT, 2010). Para Mabert et al., (2001), controlar o tempo e o orçamento demonstra a relação entre custo e eficácia de um projeto de implantação de ERP.

Conforme apresentado por Dezdar e Ainin (2011), a medida de sucesso para o projeto de implantação é baseada no orçamento, cronograma e metas estipuladas no início do projeto confrontadas com as que realmente foram executas.

Avaliando de forma correta o projeto de ERP, as empresas podem descobrir onde devem gastar mais tempo e esforço para melhorar e identificar quais seriam os locais importantes que elevam o desempenho operacional da empresa (ZHANG et al., 2005) e que precisam de maior atenção durante a execução do projeto.

Os parâmetros de orçamento, custo e benefícios comerciais foram utilizados no estudo conduzido por Chatzoglou et al. (2016). De acordo com esses autor, o custo

causa riscos potenciais e é um aspecto central que precisa ser considerado, pois pode causar pressão em toda a equipe de implementação. O orçamento pode atrapalhar o desempenho da organização, o retorno dos benefícios esperados pelo sistema e a realização dos benefícios de negócios pretendidos alcançar no momento da aquisição do ERP.

Como a taxa de falha em projetos de implantação de software ERP é alta e seus impactos são muito prejudiciais aos negócios (GARG; GARG, 2014), é necessário ter uma melhor compreensão dos elementos críticos que estabelecem uma implantação de ERP bem-sucedida (LOH; KOH, 2004).

Uma das razões prováveis para essas falhas é o grande número de áreas de especialização que devem ser gerenciadas durante a implantação. Os envolvidos nos processos devem compreender questões técnicas do sistema e os domínios organizacionais. Essas áreas de especialização foram identificadas por profissionais e pesquisadores e denominados fatores críticos de sucesso (FCS) (FRANÇOISE; BOURGAULT; PELLERIN, 2009).

Os FCS permitem que o projeto seja concluído com pontualidade, que os custos não ultrapassem o orçamento previsto, que as necessidades dos clientes sejam atendidas e que o gerenciamento da equipe esteja funcionando (OCTAVIANUS; MURSANTO, 2018).

As descobertas realizadas no estudo desenvolvido por (TASEVSKA; DAMIJ; DAMIJ, 2014) apresentam que os principais problemas enfrentados pelas empresas durante a implantação do ERP estavam relacionados a orçamentos excedidos e, com menor frequência, a cronogramas excedentes.

O Quadro 4 apresenta uma consolidação dos trabalhos pesquisados que utilizaram indicadores para avaliação do sucesso de implantação de ERP. Conforme citado anteriormente neste trabalho, diversos autores realizaram estudos relacionados ao FCS porém não descreveram quais foram os indicadores utilizados para a avaliação do sucesso.

Quadro 4 - Autores e indicadores de sucesso utilizados em seus trabalhos

Indicador Autor

Orçamento do projeto Markus et al. (2000); Duarte et al. (2012); Alberto, Balce e Spang (2017); Dezdar e Ainin (2011); Chatzoglou et al. (2016); Soja (2006); Kiran e Reddy (2019b); Mabert et al., (2001); Parr e Shanks (2000); Tasevska, Damij e Damij (2014)

Cronograma do projeto Markus et al. (2000); Duarte et al. (2012); Alberto, Balce e Spang (2017); Dezdar e Ainin (2011); Chatzoglou et al. (2016); Soja (2006); Kiran e Reddy (2019b); Mabert et al., (2001); Parr e Shanks (2000); Tasevska, Damij e Damij (2014)

Operações alinhadas com o processo organizacional

Markus et al. (2000)

Dimensões da qualidade percebida Tasevska, Damij e Damij (2014); Duarte et al. (2012); Lucratividade Alberto, Balce e Spang (2017)

Metas estipuladas Dezdar e Ainin (2011); Soja (2006); Somers e Nelson (2004); Zhang et al. (2005); Tasevska, Damij e Damij (2014)

Benefícios comerciais pretendidos Chatzoglou et al. (2016); Somers e Nelson (2004); Zhang et al. (2005)

Escopo do projeto Soja (2006)

Satisfação do usuário Soja (2006); DeLone e McLean (2003); Tasevska, Damij e Damij (2014) Uso DeLone e McLean (2003) Qualidade do sistema Qualidade da informação Qualidade do serviço Benefícios líquidos

Fonte: Elaborado pela autora (2020).

De acordo com Quelopana e Flores (2018), a definição de sucesso deve ser acordada entre as partes interessadas, estabelecendo uma medida consistente, utilizando os resultados correspondentes e mantendo essas medidas sempre em mente.