Code-switching

Alguns autores utilizaram a estrutura Tecnology-Organization-Environment (TOE) para investigar como os FCS podem influenciar na adoção de sistemas ERP. Essa estrutura é influenciada por três elementos: o contexto tecnológico, o contexto organizacional e o contexto ambiental (PAREDES; CARVALHO, 2017).

A TOE analisa o processo de adoção de TI não do ponto de vista individual, mas no nível de uma empresa e argumenta que a mera adoção assume um indicador de sucesso do produto adequado (QUELOPANA; FLORES, 2018).

Os diversos FCS que foram identificados na revisão de literatura foram consolidados por meio de um termo comum que pudesse representar o que os autores se referiram. A seguir é apresentada uma explicação referente a cada fator e a forma como cada autor se expressou em relação a ele. Esses fatores são: Apoio da alta gerência, Gerenciamento de projeto, Equipe de projeto, Gestor de projeto, Especialistas em TI, Plano de negócios, Comunicação, Avaliação e monitoramento do desempenho, Gerenciamento de mudanças cultural e organizacional, Gestão de expectativas, Envolvimento dos usuários, Personalização e Business Process Reengineering (BPR), Gestão de conflitos, Treinamento do usuário, Gestão do conhecimento, Testes de software, Sistemas legados, Pacotes de ERP, Gerenciamento dos processos, Integração de sistemas, Fornecedor, Consultores, Estratégia de implantação, Infraestrutura de TI, Gerenciamento de dados.

a) Apoio da alta gerência: o apoio da alta gerência é muito importante na implantação (ALI; MILLER, 2017) e deve comprometer-se a apoiar a implantação (WOO, 2007) identificando o projeto de implantação como uma prioridade (LOH; KOH, 2004). A falta de apoio da alta gerência pode comprometer consideravelmente a implantação, pois influencia negativamente os papéis e as atividades de outras partes interessadas (SHAUL; TAUBER, 2012).

Pode ser criado um comitê gestor para supervisionar o projeto e dar aos responsáveis, tempo e orçamento para a conclusão do trabalho. Os comitês de direção geralmente estão envolvidos na seleção do sistema, auxiliando no monitoramento durante a implantação e no gerenciamento de consultores externos (SOMERS; NELSON, 2004).

Para que a alta gerência faça um bom trabalho ela deve ter conhecimento das capacidades e limitações da TI da empresa, formando metas razoáveis e realistas para os sistemas de TI (SOMERS; NELSON, 2001).

b) Gerenciamento de projeto: deve ser determinada uma equipe responsável pelo gerenciamento de projeto (FUI-HOON NAH; LEE-SHANG LAU; KUANG, 2001) que seja liderada por um gerente de projeto com planos, cronogramas, procedimentos e marcos de controle (WOO, 2007). A equipe de projeto deve criar um escopo que seja definido, limitado, controlado e qualquer alteração deve ser avaliada em relação

aos benefícios que ela apresenta (LOH; KOH, 2004). As atividades realizadas nesse gerenciamento iniciam e terminam junto com o projeto (BANSAL; AGARWAL, 2015). É importante que a equipe de projeto trabalhe em tempo integral com divisões funcionais e níveis de gerenciamento bem definidos para facilitar a propriedade ativa do projeto por todas as partes interessadas (SHAUL; TAUBER, 2012).

c) Equipe de projeto: boas equipes de projetos devem ser formadas para auxiliar a implantação e a alta gerência (ALI; MILLER, 2017). A equipe de ERP deve ser constituída pelas melhores pessoas da organização, incluindo consultores e pessoas internas que tenham total dedicação ao projeto para que possam obter conhecimento em relação ao software implantado (LOH; KOH, 2004; REITSMA; HILLETOFTH, 2018).

Como o ERP abrange diversas áreas dentro da empresa, é importante que a equipe seja multifuncional (FRANÇOISE; BOURGAULT; PELLERIN, 2009; KIM; SADATSAFAVI; KIM SOUCEK, 2016; LOH; KOH, 2004; WOO, 2007) e esteja alocada em um mesmo lugar para facilitar a comunicação (FUI-HOON NAH; LEE-SHANG LAU; KUANG, 2001). Geralmente essa equipe desaparece após a implantação, sua função é significativa nos estágios anteriores e menos importante durante a pós- implantação (SOMERS; NELSON, 2004).

d) Gestor de projeto: a equipe de projetos deve ser liderada por um gestor de projeto que elabore planos, cronogramas, procedimentos e marcos de controle (WOO, 2007). Deve ser um profissional com conhecimento em tecnologia e do contexto empresarial e organizacional (SOMERS; NELSON, 2001), além de tomar decisões acertadas, mediar, anular e resolver conflitos, nomear figuras de mente aberta e importar práticas e abordagens adequadas (SHAUL; TAUBER, 2012).

e) Especialistas em TI: de acordo com Françoise, Bourgault e Pellerin (2009), é importante que a organização tenha profissionais especialistas em TI. Bansal e Agarwal (2015), ao estudar o processo de implantação em pequenas e médias empresas verificaram que muitas vezes o conhecimento destas equipes em TI é muito superficial, dificultando o trabalho de implantação.

f) Plano de negócios: para o processo de implantação, é necessário que seja criado um plano de negócios que abranja cronograma, recursos, custos, riscos e benefícios estratégicos e realistas para que seja possível manter o foco do projeto do início ao fim e seja acessível a todos os envolvidos no projeto (FRANÇOISE;

BOURGAULT; PELLERIN, 2009; FUI-HOON NAH; LEE-SHANG LAU; KUANG, 2001; LOH; KOH, 2004).

g) Comunicação: a comunicação deve ser realizada desde os funcionários até a alta gerência, para que todos os envolvidos tenham conhecimento dos objetivos, atividades e atualizações (FUI-HOON NAH; LEE-SHANG LAU; KUANG, 2001). Por meio da comunicação, os funcionários de nível inferior podem se sentir motivados a acompanhar a implantação e não resistirem às mudanças que ocorrerão, como ressaltam Dezdar e Ainin (2011). Para Françoise, Bourgault e Pellerin (2009), a necessidade de uma comunicação eficaz é contínua e afeta todos os FCS.

h) Avaliação e monitoramento do desempenho: a avaliação e o monitoramento do desempenho devem ser usados para controlar as ocorrências, avaliar os resultados e as expectativas gerenciais (REITSMA; HILLETOFTH, 2018). Para isso, é necessária a definição de marcos e metas que devem ser avaliados por meio de datas de conclusão, custos e qualidade (FUI-HOON; LEE-SHANG; KUANG, 2001; LOH; KOH, 2004). Muitos projetos podem falhar não por falta de planejamento, mas por erro nas estimativas de custo, tempo e mudanças do escopo (AL-MASHARI; AL- MUDIMIGH; ZAIRI, 2003).

i) Gerenciamento de mudanças cultural e organizacional: o gerenciamento de mudanças cultural e organizacional envolve tanto a alteração de processos, estrutura e pessoas como da organização (FUI-HOON NAH; LEE-SHANG LAU; KUANG, 2001; LOH; KOH, 2004). Ela deve ser integrada ao desenvolvimento de processos de negócios, especialmente pelas pessoas que estão há mais tempo na organização (FRANÇOISE; BOURGAULT; PELLERIN, 2009). De acordo com Nandi e Kumar (2016), o gerenciamento de mudanças exige clareza de objetivos e metas, e uma comunicação eficaz entre os funcionários em relação aos benefícios do sistema para compreenderem as alterações necessárias aos processos de negócios (LOH; KOH, 2004).

j) Gestão de expectativas: a gestão de expectativas tem impacto em todas as fases do ciclo de vida da implantação. Porém, ela geralmente é realizada quando o fornecedor faz com que o cliente crie expectativas superestimadas em relação ao sistema, prometendo recursos e desempenho que o sistema não é capaz de oferecer (SOMERS; NELSON, 2001).

k) Envolvimento dos usuários: normalmente, as pessoas com mais idade e/ou mais tempo de empresa, têm maior dificuldade em reconhecer as mudanças como

uma parte integrante do desenvolvimento de processos de negócios (FRANÇOISE; BOURGAULT; PELLERIN, 2009). Para Loh e Koh (2004), o envolvimento dos usuários é importante em todos os processos e eles devem receber formação para entenderem como o sistema vai mudar os processos de negócios.

l) Personalização e Business Process Reengineering (BPR): de acordo com Leyh (2014), os esforços de adaptação e de configuração devem ser levados em consideração na realização da personalização e BPR, pois se correlacionam negativamente com o sucesso da implantação. Com a implantação de um sistema novo, é inevitável que seja necessário alterar algum processo da empresa para que ela se adapte ao software (FUI-HOON; LEE-SHANG; KUANG, 2001) e é importante que as empresas estejam dispostas a aceitar essas mudanças (LOH; KOH, 2004). Ferramentas de modelagem ou outras ferramentas podem ser usadas para auxiliar nesta fase da implantação (FUI-HOON; LEE-SHANG; KUANG, 2001). Reitsma e Hilletofth (2018) destacam a importância de conhecer o processo do cliente antes de realizar qualquer personalização, a fim de não afetar as demais áreas do sistema.

m) Gestão de conflitos: diante de tantas mudanças, a gestão de conflitos pode ser utilizada para resolver problemas relacionados às diferenças de interesses dos envolvidos no projeto, que podem causar atrasos ou mudar o rumo do projeto (NANDI; KUMAR, 2016). O estudo realizado por Alsulami, Scheepers e Rahim (2016) demostra que a gestão de conflito das partes interessadas é um FCS que está presente em todas as fases do ciclo de vida do ERP.

n) Treinamento do usuário: de acordo com Somers e Nelson (2001) mesmo que as empresas optem por consultores para auxiliar na implantação, todos que usarão o sistema ERP precisam ser treinados. O principal objetivo do treinamento do usuário final é fornecer o entendimento dos novos processos de negócios (AL-MASHARI; AL- MUDIMIGH; ZAIRI, 2003), das aplicações e dos novos fluxos de trabalho que serão utilizados após a implantação do ERP (LEYH, 2014).

o) Gestão do conhecimento: para Françoise, Bourgault e Pellerin (2009), os funcionários possuem uma estrutura de conhecimento que é relevante para a empresa, por isso, devem ser utilizados para treinamentos e para o processo de reengenharia. É importante que os envolvidos conheçam o ERP desde o início, a fim de usar o sistema de forma mais eficaz (REITSMA; HILLETOFTH, 2018). De acordo com Nandi e Kumar (2016), a gestão do conhecimento é a capacidade da organização se adaptar as novas funções e adquirir novos conhecimentos.

p) Testes de software: os funcionários podem auxiliar na realização de testes de software rigorosos para simplificar sua implantação (REITSMA; HILLETOFTH, 2018) e para garantir que o sistema funcione corretamente (LEYH, 2014). Para a aplicação dos testes, é importante ter conhecimento da arquitetura do software e dos principais requisitos que ele oferece para verificar a aderência do software à organização (FUI-HOON; LEE-SHANG; KUANG, 2001, LOH; KOH, 2004). Os problemas, conflitos e erros devem ser resolvidos junto com o fornecedor.

q) Sistemas legados: muitas empresas já possuem um software de gestão em funcionamento dentro da organização e eles devem ser avaliados e definidos para evitar problemas durante a implantação (AL-MASHARI; AL-MUDIMINGH; ZAIRI, 2003). Esses softwares foram definidos por Fui-Hoon, Lee-Shang e Kuang (2001) como sistemas legados.

r) Pacotes de ERP: existem muitos pacotes de ERP de diferentes fornecedores e a seleção de um que se alinhe aos processos da organização é crucial (KIRAN; REDDY, 2019a). Deve ser realizada uma busca no mercado verificando qual é a melhor estratégia comparando tamanho, área de negócio, processos e estrutura de relacionamento (REITSMA; HILLETOFTH, 2018).

s) Gerenciamento dos Processos: de acordo com Françoise, Bourgault e Pellerin (2009), o ERP escolhido deve ser adequado a estrutura organizacional com intuito de não gerar retrabalho no processo de implantação. Por isso, deve ser realizado o gerenciamento dos processos atuais da empresa e identificados pontos que possuem possibilidade de serem melhorados (AL-MASHARI; AL-MUDIMINGH; ZAIRI, 2003; BANSAL; AGARWAL, 2015).

t) Integração de sistemas: a integração de sistemas é uma das partes mais complexas da implantação. Muitas vezes as próprias organizações precisam se responsabilizar por desenvolver, controlar e dar suporte às interfaces que realizam a integração de aplicações de software comercial (AL-MASHARI et al., 2003, BANSAL; AGARWAL, 2015).

u) Fornecedor: Bansal e Agarwal (2015), ao estudar o processo de implantação em PME, definiram o papel do fornecedor de ERP como muito importante, pois, geralmente essas empresas não têm muita capacidade de TI e permitem que o fornecedor lidere a implantação.

O relacionamento entre o comprador de software e o fornecedor deve ser de natureza estratégica, aumentando a competitividade e a eficiência de uma

organização (SOMERS; NELSON, 2004). Mesmo que o sistema adquirido atenda às expectativas, seja implantado dentro do cronograma e do orçamento, o desempenho da empresa não melhorará se os envolvidos não souberem aproveitá-lo e se não houver uma forte coordenação de esforços e metas entre os negócios e o pessoal de TI (SOMERS; NELSON, 2001).

v) Consultores: os consultores também são fortes aliados no processo de implantação. Eles auxiliam na configuração, instalação e personalização, além de terem conhecimento abrangente e experiência com o software permitindo que realizem a análise de requisitos e recomendem uma solução adequada (SOMERS; NELSON, 2004). Um consultor externo é uma necessidade para implementações bem-sucedidas de ERP (KIRAN; REDDY, 2019a).

w) Estratégia de implantação: segundo Shaul e Tauber (2012) a estratégia de implantação deve analisar a implantação utilizando como guia as implantações anteriores sempre reunindo-se com um comitê de implantação e procurando compreender quais são os principais problemas relacionados à implantação.

x) Infraestrutura de TI: as PME têm necessidade de uma infraestrutura de TI moderna (KURNIA; LINDEN; HUANG, 2019), porém o funcionamento dos sistemas pode ser comprometido devido à baixa capacidade de investimento nesse segmento (SAINI; NIGAM; MISRA, 2013).

y) Gerenciamento de dados: o gerenciamento de dados diz respeito à análise e conversão dos dados, garantindo que as informações serão migradas para o novo sistema ERP de forma suficientemente robusta e precisa para a operação do sistema (JANSSENS; KUSTERS; HEEMSTRA, 2008). Se a PME tiver dados de sistemas anteriores, a migração dos dados necessários será mais rápida e é a opção mais econômica. Contudo, a migração de todos os dados é uma tarefa complexa e pode levar meses para ser preparada (PAREDES; CARVALHO, 2017).

Os FCS são usados para auxiliar no processo de implantação em grandes empresas, que são as principais usuárias de ERP, porém essa não a realidade somente desse porte de empresa. PME também buscam uma implantação de sucesso usando fatores que são condizentes com sua estrutura.

Esses 25 fatores citados, encontrados na literatura, estão relacionados a implantação de software ERP e foram citados independente do porte da empresa que está implantando o software. Nesse trabalho serão usados 17 desses fatores que se referem ao contexto de PME.