SECTION 2 : REVUE SUR LE MANAGEMENT DANS LA BANQUE
II- Les composantes d’un système de management dans une banque :
4- Les outils de pilotage et de mesure des ressources humaines :
Un système de pilotage de la gestion sociale consiste :
- A concevoir, à alimenter et à maintenir un système d’informations constitué par les bases de données et tableaux de bord permettant d’observer l’activité et la performance des Ressources Humaines.
- A structurer et à valider l’analyse des différents éléments qui peuvent affecter la mobilisation des ressources humaines sur une période donnée, à fin de prévoir les mesures correctives à court ou moyen terme que l’on doit envisager.
- A construire des documents nécessaires à l’information des différents partenaires sociaux et économiques de l’entreprise.
Sur ce dernier point, il est clair que les responsables de la fonction Ressources
Humaines, même s’ils en sont les commanditaires ne sont pas les seuls
destinataires d’un tel système d’information. Le contrôle de gestion social s’opère au profit d’autres responsables, notamment les contrôleurs de gestion,…….
4-1- Le tableau de bord social :
MARTORY ; définit quatre qualités d’un tableau de bord social. (1) - Fiabilité et homogénéité des données.
- Flexibilité et rapidité de production. - Clarté, lisibilité, et sélectivité. - Précision.
En général, le tableau de bord social privilégie trois domaines particuliers de la GRH :
* L’emploi et la démographie des Ressources Humaine, aidant à cerner les besoins de la formation.
* Les rémunérations. * Les conditions de travail.
Donc quelle que soit la rubrique, on y trouvera principalement deux types de données :
4-1-1- Les indicateurs de situations ou indicateurs de structures :
Témoignant en valeur absolue ou relative de l’état d’un ensemble à un
moment donné.
L’important est de conserver la même base de calcul, de segmenter les données hétérogènes selon des critères pertinents, les plus significatifs étant l’âge, l’ancienneté dans l’entreprise, le niveau de formation et la qualification. (1)
Ces indicateurs préservent également l’entreprise des mouvements massifs et l’assure d’une certaine régularité, en facilitant la gestion des RH.
4-1-2- Les indicateurs de mouvements ou indicateurs de performance :
Reflétant l’évolution de certains paramètres propre à la dynamique des RH par exemple le taux de croissance des effectifs, le « turn over », le taux de promotion, ect.. (2)
(1) : Jean Marc Le Gall, « La gestion des ressources humaines », Editions Que sais je ?. (2) CITEAU «GRH, principes généraux et cas pratiques», 3èmeEd, ARMAND COLIN, Paris, 2000.
4-2- Le bilan social :
Le bilan social s’inscrit dans une perspective plus globale et plus formelle, à
la fois, parce qu’il est plus exhaustif et plus normalisé que le tableau de bord
social, et cela par son apparition dans le cadre législatif.
Document de synthèse, appréciable mais volumineux et figé, le bilan social doit être prolongé et complété dans chaque entreprise par des indicateurs intégrés à sa gestion et adaptés à son fonctionnement et à ses finalités. (1)
Les rédacteurs de la loi du 12 juillet 1977 en France, qui voit son application en 1982, -Titre III du livre IV du code de travail-, fixaient trois objectifs majeurs au bilan social, d’où son exigence lorsque l’effectifs habituel de l’entreprise est au moins de 300 salariés: (2)
Améliorer le dispositif d’informations sociales, jugé disparate et insuffisant, à l’attention des salariés et des actionnaires des entreprises.
Participer à la construction de véritables outils de planification de la gestion des ressources humaines.
Créer un outil de dialogue social à partir d’éléments précis et objectifs, propres à favoriser le développement d’une véritable politique contractuelle.
On peut plus modestement, comme le suggère R. DANZIGER dans son ouvrage consacré au bilan social « le bilan social outil d’information et de gestion », envisagé
(1) :Le numéro de la revue de gestion des ressources humaines, N°24, Jan-Fev 1998, Consacré au 20ème
trois types d’adaptations afin de le rendre plus efficace: (1)
La formalisation du contenu et des procédures de saisie est indispensable. Trop de définitions restent floues et trop de méthodes de saisie sont à l’initiative de ceux qui ne participent pas concrètement à l’élaboration du bilan social….
Le commentaire explicatif est une nécessité, l’absence de relation logique entre les diverses informations, l’avalanche de chiffres que comporte un bilan social, justifient la rédaction d’une note qui fasse ressortir les points faibles et les points forts, et qui s’ingénie à rapprocher les effets des causes qui les ont engendrés.
Le recours à un contrôle externe du bilan social permet de confirmer ou
d’infirmer les affirmations des responsables de l’entreprise.
4- 3- L’audit social :
Nous emprunterons à l’un de ses fondateurs, R. VATIER (2), cette définition « l’audit social est à la fois un instrument de direction et de gestion et une démarche d’observation , qui à l’instar de l’audit financier et comptable dans son domaine, tend à estimer la capacité d’une entreprise ou d’une organisation à maîtriser les problèmes
humains et sociaux que lui pose son environnement et à gérer ceux qu’elle suscite
elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité .».
L’audit social poursuit donc deux objectifs de contrôle et de pilotage de la fonction sociale de l’entreprise :
(1) : R. DANZIGER « le bilan social outil d’information et de gestion », Ed Dunod, paris, 1983 (2) R. VATIER «L’audit : qu’est ce que c’est ? » in revue personnel, N° 332, mai 1992.
Dans sa vision à long terme, l’audit social constitue l’outil de diagnostic privilégié sur lequel peuvent s’appuyer les responsables des ressources humaines pour élaborer leurs orientations stratégiques.
A court terme, l’audit social doit permettre une vérification de l’efficacité de telle ou telle mesure et suggérer les correctifs éventuels.
4-4 -L’observatoire social :
L’ensemble des outils, que nous avons passés en revue, ne suffit pas toujours à détecter le « risque social » caractérisant la situation d’une organisation à un moment donné ou les réactions virtuelles mesures.
L’observatoire social est un outil d’appréhension de la réalité sociale qui peut permettre d’évaluer certains aspects de sa structure, et de sa dynamique, et donc inspirer les pratiques de management des ressources humaines. (1)
En multipliant les enquêtes d’opinions dans ces entreprises, en traquant le moindre symptôme de dysfonctionnement, en développant les synergies autour des réseaux d’informations ascendantes, les responsables des ressources humaines s’efforcent de
mieux appréhender le climat social de leur organisation et de détecter le risque
potentiel de crise.
Il reste cependant un concept à géométrie variable, d’une entreprise à l’autre, sa finalité et ses modalités de mise en œuvre ne sont pas nécessairement les mêmes.
A travers l’observatoires social, il s’agira pour les entreprises, soit d’établir une sorte de baromètre social de manière à prévenir les conflits sociaux, soit d’évaluer les facteurs de motivation et/ou de mécontentement des salariés, soit encore d’assurer une meilleure visibilité de certaines actions de GRH sur le personnel et l’encadrement.
Conclusion de la section 2 :
La reconnaissance du facteur humain, de ses capacités d’adaptation et de coopération devient une réalité pour tous les secteurs.
Cela nécessite donc de concevoir de nouveaux systèmes d’information et des outils d’aide à la décision.
Il s’agit de définir un système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à l’appréciation concrète de la Gestion des Ressources Humaines et sur tous ses performances et ses coûts.
Car rare et très évolutive, cette ressource est l’élément décisif de la capacité compétitive de l’entreprise.
CONCLUSION :
Le chemin qu’à parcouru la fonction Ressources Humaines est lié à l’histoire
du management, de ses théories, de ses méthodes, à la place grandissante qu’occupe
l’homme aux projets de participation, de coopération, d’origine ouvrière, patronale, et aux
organisations, notamment les banques au fil de l’évolution de leur capital de travail, de
leurs mutations économiques, sociales et structurelles, leurs besoins incités par
l’innovation déclinant l’articulation de leurs actions d’apprentissage.
Et la conjoncture de ces facteurs rend de plus en plus important l’adoption de
nouvelles politiques managériales dont l’encadrement joue un rôle primordiale et
stratégique, qu’il est impliqué dans chaque segment ou champ d’application
relationnel à tous les niveaux des organisations bancaires.
Le management des ressources humaine est au carrefour de diverses disciplines,
et cette convergence des analyses et des contenus, traduit une maturité dans la
compréhension de l’entreprise et de ce qui la fait progresser.
Les ajustements y sont permanents, et concerne aussi bien l’observation que
l’analyse des marchés, les concurrents que les techniques mises en œuvre, et les
formations, les colloques et discours sur ce nouveau «gisement» de productivité sont