Niveau 3 : évaluation du transfert sur les situations de travail

L’une des causes majeures de non qualité de la formation, et de gaspillage de

ressources, réside dans le fait que des stagiaires, rentrés dans leur entreprise, ou dans

leur lieu de travail, n’appliquent pas ce qu’ils ont appris.

En quelle mesure les acquis des stagiaires -niveau2- sont ils effectivement utilisés par eux

en situation de travail ?

La réponse suppose donc qu’un dispositif et des critères d’observation soient bien

définis.

Dans ce cas, on évalue les effets induits par une formation, on évalue aussi

une modification de l’activité de services opérationnels, on évalue donc autant la

capacité du management à mettre en évidence les acquis des stagiaires que la

formation elle-même.

L’essentiel est tant dans la méthodologie pédagogique que dans la

méthodologie managériale, celle de l’engagement d’un processus de formation. Tel les

actions de perfectionnement dans un poste de travail qui se prêtent parfaitement à

ce type de démarche. Il en est de même des actions de type formation action dont la

finalité est précisément d’obtenir un transfert rapide sur les situations de travail.

La méthode de l’évaluation différée, par questionnaire, interviws, ou prélèvements

statistiques, dans un délai de quelques semaines à six mois après la formation, se prête

parfaitement à cet objectif d’évaluation du transfert.

Le problème, très complexe, est essentiellement un problème d’interprétation de

résultats et d’utilisation de ces résultats. Par exemple une secrétaire s’est formée à

montré qu’elle était capable de l’utiliser, mais en constate qu’elle ne l’utilise pas en

situation de travail réelle (niveau 3). Pourquoi ?

Est ce parce qu’elle a été mal formée ? Est ce parce que sa hiérarchie ne lui

demande pas d’effectuer des opérations pour lesquelles ce logiciel serait utilisé ? Est

ce parce que sa hiérarchie l’a laissé s’inscrire sans vérifier que cette inscription ne

correspondait pas à un besoin professionnel réel ?

Ou est ce pour des raisons psychosociologiques, son environnement de

collègues est résistant à l’introduction de l’informatique et qu’elle ne veut pas se

marginaliser ?

Ou Est ce tout simplement parce que le matériel nécessaire n’est pas

disponible à son poste de travail, ou , l’a été dans un tel délai qu’elle a oublié ce

qu’elle a appris faute de pratique ? Les explications possibles sont nombreuses, que

l’analyse et la réflexion doivent être empiriques.

Mais le plus important dans ce cas, que faire de cette information en terme de

management ?

Logiquement les acteurs du management de la formation devraient s’en saisir

pour éviter que cela ne recommence et éviter ainsi un gaspillage de ressources. C’est

le seul bon réflexe managérial possible, s’apparentant à la recherche collective du

Inversement, voici un cadre qui, au retour d’une formation, manifeste

dynamisme et efficacité. Est ce un effet direct du contenu de la formation ? Est ce

parce que le fait qu’on lui ait proposé cette formation, lui ait perçu, comme une

reconnaissance de son potentiel, et que se sentir valorisé lui a redonné une nouvelle

confiance et un tonus ?

On voit bien que, dès l’instant que l’on pose le problème de l’évaluation de la

formation en dehors du champ strictement pédagogique, on est inévitablement conduit

à se poser des questions qui sont de l’ordre du management et du système de décision :

En amont, a-t-on bien défini le besoin, la cible, les résultats attendus et les

conditions dans lesquelles ils peuvent être atteints ?

En aval, a-t-on créé ces conditions favorables ?

Il est supposé un mode de travail entre ces partenaires, fondé sur la

recherche commune de solutions, appelé « le chaînage ».

Ces dispositifs d’évaluation sont rares lorsque l’évaluation des besoins de formation

n’est pas couplée avec un processus d’appréciation (l’entretien annuel étant une

occasion privilégiée de faire le point sur les acquis de l’année et les besoins pour la

suite).

Ils sont encore plus rares lorsque l’encadrement, dans sa propre évaluation,

ne veut pas prendre en compte sa capacité à valoriser les compétences acquises

Si l’évaluation du transfert des acquis dans les situations de travail n’a ni

enjeu ni conséquences et est potentiellement conflictuelle, il ne faut pas chercher

longtemps les raisons pour lesquelles elle est si peu pratiquée. (1)

Dans la réalité, cette situation conduit souvent à des comportement

d’évitement, chacun justifiant ce qu’il a fait, en reportant plus ou moins la responsabilité

sur les autres. Une situation plutôt désagréable et conflictuelle, un système finalement

fondé sur des habitudes défensives et un zeste de culture taylorienne -chaque structure

fonctionnelle et opérationnelle tendant à s’auto justifier-. Pour éviter ces conflits

entre la formation et l’encadrement, la meilleure façon reste l’absence de ce type

d’évaluation de transfert.

Par contre, de tel dispositifs apparaissent où il y a des enjeux forts, sous

l’autorité de responsables d’un niveau de direction, ou sous l’influence d’un responsable

de formation saisissant habilement l’opportunité et l’importance du projet.

Si une culture commune de recherche positive, de solutions solidifie le

chaînage des acteurs, et si des outils de travail pertinents facilitent la communication

entre eux, l’évaluation du transfert deviendra une pratique managériale courante.

En effet, le principe de cette évaluation ( ou de ce suivi) sera établi lors de la

décision de lancement de l’action, ou d’inscription d’un salarié. Cela suppose

précisément des moyens de communication dépassant le titre d’un stage et

instrumentant la décision.

Cette question du suivi du transfert est évidemment centrale sur les questions

de mémorisation. L’application des acquis donne au salarié l’occasion de consolider ce

qu’il a appris, en étant confronté en permanence à un processus intellectuel

d’aller-retour entre ce qu’il a appris et sa mise en œuvre sur le terrain.

La formation, ne s’arrête pas à la fin du stage. celui-ci n’est qu’un temps fort du

processus d’apprentissage, qui n’aura d’intérêt réel que s’il devient un apport

significatif pour un individu donné pour s’adapter activement à son environnement.

L’accès au résultat est semblable à ces coffres- forts qui ne peuvent être

ouverts que par plusieurs clés détenues par des personnes différentes. Le formateur

en a une, le salarié aussi, et l’encadrement à l’évidence. Mais aussi, au-delà d’une

situation particulière, les responsables fixent les règles du jeu qui régissent le

comportement de ces acteurs.