Océan bleu : les espaces stratégiques inexplorés

Poursuivons donc le développement de l’exemple précédent. Il est possible de réfléchir à une stratégie de projet sans penser immédiatement à la solution que la startup veut développer et à sa technologie. Pour continuer avec l’exemple de notre startup du BTP, IBAT, la réponse au problème demarché de ses clients peut être présentée sous différentes formes. Est-ce un logiciel d’analyse des prix d’achat de matériaux de construction en temps réel ? Un service de consulting pour les services des achats des entreprises du BTP ? Un label qualité ? Ce qui doit nous intéresser ce n’est pas de proposer une solution X ou Y pour un « bon » problème, mais de découvrir, suivant l’expression consacrée dans l’accompagnement de startups, un « problème significatif » et son écosystème.

Nous devons alors étudier ce problème par ce qu’on appelle : l’océan bleu.

Explicitons ce terme : le concept « Océan bleu26 _{» est une stratégie proposée par W.}

Chan Kim et Renée Mauborgne, professeurs à l’INSEAD Boston, à partir d'une analyse des plus belles réussites stratégiques des quinze dernières années. Cette stratégie est fondée sur la « recherche des nouveaux espaces stratégiques inexplorés », nommés « Océan bleu », pour les différencier de l’Océan rouge qui représente la bataille concurrentielle sur des marchés existants. L'objectif est d'élargir l’espace de développement d'activités sur des nouveaux champs encore inexplorés ou

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insuffisamment explorés. Cet objectif est subordonné à un deuxième qui est de créer de la valeur sur des demandes et des besoins émergents que ni la concurrence actuelle ni les savoir-faire existants ne peuvent combler.

Figure 19. Google Lab, espace de prospection sur des marchés « Océan Bleu » diversifiés. Dans notre exemple sur le marché du BTP, nous avons volontairement simplifié les données, comme lorsque nous préparons des éléments d’échanges et de communication avec les startups. Le problème n'est effectivement pas si simple, et d’autres paramètres devront être analysés. De nombreux autres facteurs sont évidemment en jeu, et la signification statistique ou même la causalité de tout cela peut être remise en question et doit l’être. Dans la mesure où même si les chiffres sont exacts, de nombreuses précisions doivent être données et le problème reformulé impérativement en complément des études chiffrées nous devons proposer une approche où nous mettre à la place d’un utilisateur du service imaginé par la startup pour anticiper ses besoins.

Dans le travail des deux chercheurs sur la stratégie Océan Bleu ceux-ci partent d’un exemple didactique pour exposer leur approche :

L’exemple du Cirque du Soleil qui a réussi à redéfinir le cirque en changeant ses ingrédients, et lui attribuer une nouvelle valeur tout en réduisant les coûts : élimination des activités sans plus-value comme les numéros avec

les animaux, les vedettes qu’on invitait ainsi que les ventes de confiseries. Le Cirque du Soleil avait en plus innové au niveau du contenu de ses spectacles, qui s’approche plus d’une représentation théâtrale que des scènes de cirque classique. C’est avec cette nouvelle définition de son offre que l’entreprise parvient à joindre l’utilité au prix que le client peut payer. (Kim, Mauborgne, 2005 : 4 -15)

Dans leur travail d’analyse sur différents modèles de stratégie d’entreprise, ils observent que l’histoire de l’évolution du Cirque du Soleil comme celle de CNN, Starbucks, d’Apple, AirBnB, etc. ne sont que des modifications d’une approche stratégique classique vers une stratégie Océan Bleu. Il nous faut donc expliquer le concept d’océan bleu. Nous avons abordé cette stratégie comme une évolution à partir d’un ancien état. C’est une opposition à ce que nous appelons dans l’accompagnement de startups et de projets, l’océan rouge :

• L’Océan rouge est un espace stratégique de la concurrence classique. Le rouge reflète la couleur du sang, en métaphore au banc de poissons attaqués par des requins, des dauphins, des mouettes et qui rougissent l’eau, ce qui montre la difficulté chez les startups à se distinguer entre elles, aux yeux de leurs clients. Les règles de la concurrence sont fixées et connues.

En opposition à :

• L’Océan bleu définit, lui, un nouvel espace stratégique, inexploré, où les règles sont à inventer, où la startup cherche plutôt à être un leader qu’un suiveur. L’objectif est de mettre la concurrence hors-jeu. Tous les choix de cette stratégie consistent à aller dans le sens de la différenciation.

La création d’océans bleus est un mouvement en évolution perpétuelle. Il nous suffit d’observer le passé pour constater que plusieurs marchés ou services n’existaient pas avant. Et l’évolution de nos cultures implique la naissance de nouveaux espaces stratégiques encore inexplorés. Il est important de prendre conscience du contexte de chaque problème marché et des stratégies à mettre en place pour y répondre car la plupart des théories de management et de stratégie à l’innovation dans le milieu entrepreneurial issues du XXe _{siècle ne sont malheureusement plus en relation}

avec notre époque et ses évolutions constantes. L’approche océan bleu d’un problème de marché est donc souvent sujet à opposition ou controverse du marché

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lui-même. Nous verrons plus tard comment nous pouvons classifier un problème à partir de différentes typologies de la notion de problème. Pour un Océan Bleu, l’idée est de se trouver dans une zone où personne n'est vraiment d'accord, car cela donne une chance à une réelle innovation. Généralement, si Google ou Amazon font des démonstrations au CES (Consumer Electronic Show) de Las Vegas, les clients ne trouveront pas sur le marché ce qui est en démonstration dans ce salon à l’exemple du marché des paiements, de l’échange de photos ou d’informations sur internet. Il va donc falloir développer une analyse plus fine du marché sur lequel la startup veut intervenir ce qui implique la nécessité du travail pluridisciplinaire de tout incubateur de startups en intégrant : des sémioticiens, des sociologues, des linguistes, des juristes, des designers.