Modes de gestion

Sur la figure ci-dessous (fig. 2.1) sont reportées les grandes étapes de la transformation des méthodes de gestion industrielle.

Fig. 2.1 – Du MRP au SCM

Nous reprendrons plus en détail les cinq étapes suivantes : MRP, MRP à boucle fermée, MRP2, gestion poussée des ressources, chaîne logistique.

2.1.1.1 MRP

Le MRP (Material Requirements Planning) est un processus de traitement d’informations basé sur des bilans de matière. Dans sa plus simple expression, le MRP est un simple calcul des besoins. Il définit les créneaux de lancement des ordres de fabrication et les besoins en matières premières par une remontée de l’information à contre courant du flux de matière,

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des produits finis vers les composants et les matières premières. Ce sont les nomenclatures techniques, les délais provenant des gammes opératoires, les niveaux de stock et les besoins en produits finis qui structurent et alimentent ces calculs.

De plus, il est échéancé, il fournit des préconisations de ré-ordonnancement des ordres lancés lorsque les dates de besoin ne sont pas en phase. Vu à l’origine comme un bon moyen de gérer les stocks, il est aujourd’hui considéré avant tout comme une technique de planification, c’est-à-dire une méthode pour établir et maintenir des dates d’exigibilité correctes.

2.1.1.2 MRP à boucle fermée

Le MRP à boucle fermée est un système bâti autour d’un MRP. C’est une évolution de la technique de base qui utilise les principes de la planification hiérarchisée ((Gabriel R. Bitrant et al., 1981), (Colette Mercé, 1987)). L’organisation planifie les activités en délivrant plusieurs catégories d’information sur des horizons de temps différents. En partant des niveaux les plus élevés de la hiérarchie, ce sont respectivement le Plan Industriel & Commercial (PIC), le Programme Directeur de Production (PDP) et la Planification des Besoins en Capacités (PBC). Ces fonctions supplémentaires représentent tout le niveau tactique de l’entreprise en gestion de production. Il s’établit des liaisons entre ces différents niveaux afin d’assurer un service de qualité en bout de chaîne avec des coûts de revient maîtrisés.

Une fois cette phase de planification réalisée et les plans acceptés comme réalistes et acces- sibles, les fonctions d’exécutions peuvent entrer en jeu. Ces fonctions incluent le contrôle de la production par la mesure des entrées / sorties (capacités), l’établissement du plan détaillé et sa distribution dans l’atelier, ainsi que l’état des retards à la fois de l’atelier et des fournisseurs, (plan fournisseur)...

2.1.1.3 MRP II

Le MRP II (Manufacturing Resource Planning) est une extension du MRP à boucle fermée, où l’étape de planification des besoins en composants est réalisée en tenant compte des capacités finies des ressources. Le calcul peut être itéré afin d’assurer une faisabilité minimale du plan vis-à-vis des exigences consignées dans le PDP.

C’est ce souci de programmer l’utilisation des ressources qui tisse un lien très fort avec le contrôle de gestion. En effet, le bon dimensionnent et la bonne utilisation des moyens mis à disposition sont acquis avec des techniques de planification incluant cette faculté de prédire les charges et de les affecter dans la limite du possible.

2.1.1.4 Vers une gestion poussée des ressources : l’ERP

Le MRP2 a ouvert la voie à un contrôle strict des ressources. Centrées sur les flux de matières, les différentes ressources productives de l’entreprise sont mises à contribution dans le cadre du plan de production. Les stocks de matière à tous les stades de transformation, les ressources matérielles (les machines, les pièces de rechange, les moyens de transport des pièces...), les hommes, l’énergie, les finances sont mobilisés pour satisfaire le processus de production dans une volonté de coordination maximale.

Cette gestion poussée des ressources est motivée par une recherche de coûts de revient indus- triels les plus bas. Peu à peu, tous les facteurs de coût sont étudiés à la loupe, et les sources

de gain sont exploitées. Les années 80 vont être une période d’effervescence où de nouvelles modes prennent corps. Les stocks, s’ils constituent une manière de sécuriser la bonne exécu- tion des étapes de transformation, sont des immobilisations financières qui sont pourchassées. Le juste-à-temps va diminuer la valeur des immobilisations au plus proche des clients. Puis le Kanban va assurer la transmission des informations par une série de stimuli d’aval en amont, remontant dans les ateliers, instaurant une synchronisation forcée des stocks et des ordres de fabrication. La planification prévisionnelle est bousculée par ce concept qui prône une réacti- vité et une qualité totales. L’heure est à la tension des flux physiques sur le périmètre qui va des achats fournisseurs aux livraisons aux clients. Cette évolution va changer le rapport entre l’entreprise et l’information, on va développer les bases de données pour stocker l’information, et pouvoir l’exploiter rapidement. L’informatique se développe dans les ateliers, au plus proche des opérations. Il s’établit une sorte de concurrence entre :

– une philosophie fondée sur la planification prévisionnelle qui fournit un cadre confortable et qui demande des politiques d’adaptation en cas d’aléas,

– une philosophie fondée sur la réaction pour adapter le système en permanence à des demandes connues tard et qui base sa mise en œuvre sur la transmission des informations. Du mouvement de la qualité, qui constitue une vague de fond qui a accompagné ces différentes évolutions de la production, il restera des traces... Le rapport de l’entreprise à ses informations se trouvera également réformé. À côté du facteur de coordination des ressources, il y aura la connaissance améliorée de chaque ressource. On a un besoin croissant de statistiques sur les données de base, comme les rendements, les taux de défaillance des machines, les taux de rebut, la non qualité sur les produits, les temps de travail et les productivités des opérateurs, les ruptures d’approvisionnement ou de livraison... pour générer un flux du bas de la hiérarchie vers les couches supérieures, et enrichir les prises de décision. Le volume d’informations à traiter devient alors très important (et même limitant dans les premiers temps). La traçabilité des produits devient une exigence des clients dans beaucoup de secteurs industriels.

Parallèlement, le concept de projets est en train de transférer dans les structures et organi- sations industrielles. Beaucoup d’entreprises, dont le métier repose sur des affaires différentes pour chaque commande, dont chaque produit est un cas particulier, trouvent un processus global de gestion qui cadre bien leurs activités. Les ressources matérielles, humaines et le cal- cul des coûts viennent s’associer à la planification des délais. L’information et son traitement sont des éléments importants et, comme en gestion de production, des structures sont établies (décomposition du travail ou WBS (Work Break-down Structure), décomposition du produit ou PBS...) Le champ d’application de la gestion se trouve étendu par la gestion de projets. Des services de R&D, aux sociétés de service, beaucoup d’organisations vont adopter ce moyen pour quantifier, affecter, puis contrôler leurs ressources.

2.1.1.5 SCM

Après une période d’introspection où l’entreprise se concentrait sur sa propre organisation et sur ses ressources internes, ces dernières années ont vu apparaître une nouvelle mode qui consiste à développer une coopération à l’échelle d’un ensemble de partenaires. C’est le concept de gestion de la chaîne logistique (Supply Chain Management, SCM). L’entreprise est incitée à travailler sur des sources de gain aux interfaces avec ses fournisseurs et ses clients. Il y a forcément un rôle central de l’information dans ce type de structure. On peut d’ailleurs représenter la chaîne logistique dans le cadre d’une vision systémique, et expliquer en partie son organisation par l’architecture de ses Systèmes d’Information (Hervé Pingaud, 2003). Le SCM doit permettre de piloter les flux de l’entreprise et de ses partenaires depuis le four- nisseur du fournisseur jusqu’au client du client. L’intérêt de ce concept est d’avoir une vision

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du transport et de la production, de l’achat et des ventes de manière globale. Chaque maillon de la chaîne doit faire preuve d’un certain état de maturité pour rester actif au sein de la chaîne traitant l’information et la diffusant, dans le cadre des règles du partenariat.

Ces nouvelles organisations en réseau de partenaires ont fait naître un besoin spécial au niveau de la planification collaborative et du suivi des activités.

2.1.1.6 Évolution des méthodes

Les méthodes ont donc évolué avec le temps. Logiquement, les besoins à satisfaire par les logiciels et les besoins de données en entrée et sortie des méthodes implantées dans ces logiciels ont également changé. Nous évoquons les tendances suivantes pour résumer synthétiquement cette évolution :

– l’accès généralisé à l’information : les managers sont des consommateurs exigeants d’in- formations détaillées (ex : état d’avancement du produit) et d’informations agrégées (ex : taux de service des différentes machines),

– une couverture globale de l’entreprise ou de plusieurs entreprises : afin d’optimiser le fonctionnement, il est indispensable de prendre en compte toutes les ressources de l’en- treprise (humaines, matérielles, informationnelles et symboliques).

Pour être complet, notre panorama se doit d’évoquer la difficulté de mise en œuvre du processus transversal de la figure 1.4. Le client est devenu de plus en plus exigeant en termes de délai, de coût et de qualité. Beaucoup de marchés ont adopté une stratégie de différenciation basée sur la diversité des options offertes aux clients pour un même produit (voiture, avion, ordinateur, maison...). Pour la gestion, ce positionnement a deux conséquences :

– une nécessité de gérer la diversité sur le plan technique, plus d’options, c’est plus de composants, des nomenclatures et des gammes plus compliquées, des planifications plus difficiles, des fournisseurs plus nombreux et sollicités différemment,

– une relation au client qui doit être personnalisée, et qui induit un véritable mode de ges- tion particulier pour la prospection, le contact, le profil de consommation, la négociation, le suivi...

La couverture globale dont nous parlions plus haut doit être appréhendée dans ce contexte de diversification où l’on quitte la voie du « tout standard » pour entrer dans l’ère du « sur mesure ». Le volume d’information est bien sûr impacté, et dans ce climat, la coordination entre les différentes ressources devient aussi extrêmement délicate.