Ce type d’entreprise, la PME/PMI, a les mêmes besoins dans le déploiement des modules fonctionnels représentant le cœur de l’ERP (gestion des commandes, gestion des achats, gestion de production par exemple) que les grands comptes. Par contre, les PME/PMI n’ont pas les mêmes moyens financiers pour déployer les solutions logicielles des gros éditeurs dans l’état actuel. Ces moyens financiers sont limités et brident le travail à réaliser sur le projet de déploiement. Les éditeurs font évoluer de plus en plus leurs offres commerciales pour conquérir cette nouvelle cible.
Les offres du marché doivent, du côté des gros éditeurs, évoluer pour atteindre ce marché ou doivent s’améliorer pour les éditeurs dont il s’agit déjà de leur cible privilégiée. Les différents axes d’amélioration, pour les ERP dédiés à ce type d’entreprise, sont :
– architecture logicielle, – module vertical, – module transversal.
Nous détaillerons dans la partie suivante (Partie II) les différentes évolutions de l’architecture logicielle liées, principalement, à l’émergence de nouvelles technologies et à l’identification de nouveaux besoins de la part des utilisateurs.
En ce qui concerne le déploiement de modules, il est important d’identifier les différentes caté- gories de PME/PMI ciblées. Nous nous situons dans un marché très vaste avec des entreprises de tailles différentes et de secteurs d’activités variés. Il est donc nécessaire d’identifier diffé- rentes catégories de PME/PMI ayant une solution logicielle et une gestion de projet dédiée. Dans le cas des TPE ou PME (de 10 à 49 personnes par exemple), nous serions plus dans la configuration suivante :
– déterminer les modules qui vont être utilisés, – proposer une solution pré-configurée,
– adapter l’organisation de l’entreprise pour supporter les meilleures pratiques mises en œuvre par les processus de la solution logicielle.
Pour les PME/PMI (de taille moyenne, de 49 à 199 personnes), l’expression et l’analyse des besoins jouent un rôle plus important dans le projet et dans l’adéquation de la solution avec l’organisation de l’entreprise par rapport au cas précédent. Mais dans l’objectif de réduire la durée du projet, donc les coûts globaux de mise en œuvre, il est préférable de déployer une solution pré-configurée. Après avoir identifié les différents modules à déployer, il doit être possible de mettre en place une gestion des flux d’informations (workflow) et une définition des rôles de chaque personne. Pour chaque domaine de gestion, nous devons identifier qui fait quoi (saisie et validation) et avec quelle information utilise-t-il ou crée-t-il. Pour cette taille d’entreprise, il y a peu d’intérêt d’approfondir l’ensemble des activités de l’entreprise, une vision macroscopique peut suffire.
42 CHAPITRE 3. MUTATION DU PAYSAGE INDUSTRIEL DES PME/PMI
Pour les PME/PMI (de taille importante, de 200 à 499 personnes), nous devons être capable de déployer une solution logicielle correspondante à l’organisation (interne ou externe) de l’entreprise et à leur mode de gestion (à la commande, sur stock...). L’expression et l’analyse des besoins trouvent leur place. Elles permettent d’identifier, de façon détaillés, les acteurs du système, les informations circulant dans l’entreprise, d’identifier et de caractériser les processus propres à l’entreprise et l’enchaînement des activités qui les composent afin d’adapter au mieux la solution logicielle à l’entreprise (définition du déroulement des processus de gestion, identification des rôles, configuration d’un workflow). Les projets liés à cette taille de PME permettent et nécessitent d’identifier, de caractériser et d’optimiser les principales activités, cœur de métier de l’entreprise.
Il n’y a pas d’évolution majeure dans la mise à disposition de modules verticaux pour ce type d’entreprise. L’attente des PME/PMI, toutes tailles confondues, se situe plus dans l’acqui- sition et la mise en œuvre d’une solution intégrée (unicité de l’information) par rapport à des applications internes et variées n’assurant pas la cohérence de l’information. Ces infor- mations sont la mémoire de l’entreprise. Il doit être possible de retrouver des informations sur les précédentes années comptables, par exemple. Par rapport aux modules verticaux, l’at- tente des utilisateurs se situe plus dans la simplicité et la souplesse d’utilisation des différents modules. La simplicité est caractérisée par la facilité à comprendre et à utiliser la solution. Les utilisateurs ne doivent ni être des informaticiens, ni lire une documentation en plusieurs tomes, ni suivre des formations de plusieurs mois pour utiliser un module particulier. Alors que la souplesse nécessite la mise en place d’une solution non rigide, modifiable facilement et capable, après quelques réglages, de s’adapter à une nouvelle organisation. L’utilisateur doit être capable de saisir les informations sans ordre précis et en limitant au maximum le nombre de renseignements obligatoires. L’éditeur doit proposer aux clients et futurs utilisateurs des modules « intuitifs » capables de devancer, si possible, les manipulations de l’utilisateur. Les modules transversaux touchent de plus en plus les PME/PMI. Jusqu’alors réservés aux entreprises multinationales, ils pénètrent de plus en plus cette nouvelle taille d’entreprise, les PME. Ces modules transversaux permettent d’améliorer les processus organisationnels et les relations avec l’extérieur. Nous entendons par modules transversaux, des outils tels que les SCP (Supply Chain Planner) ou encore les outils de GRC (Gestion de la Relation Client). L’intérêt de ces modules est que les entreprises ne s’intéressent plus qu’au flux financiers mais elles prennent aussi en compte les flux d’informations et de matières entre les différents partenaires. Les dirigeants de PME/PMI souhaitent que les modules verticaux (gestion de production par exemple) soient plus intégrés avec des modules transversaux (Gestion de la Relation Client, BtoB, gestion logistique) afin de pouvoir prendre de meilleures décisions, en connaissance, et donc mieux piloter leurs entreprises vers le profit. De même, il est important de signaler que ces modules apportent une aide à la décision sur les choix à prendre, aussi bien d’un point de vue opérationnel que d’un point de vue stratégique.
Les futurs ERP doivent être tournés vers Internet avec des architectures ouvertes permettant l’ajout de nouveaux modules, de nouvelles fonctionnalités, sans casser le système existant, ni la base de données cœur de la solution. Mais il est important de garder une cohérence du système, principe de base dans la définition d’un ERP. La solution doit être ouverte vers Internet pour répondre à la mobilité des personnes et des entreprises. Même les PME/PMI ont des filiales ou des partenaires à l’étranger, le dialogue ne doit pas être rompu. L’outil doit répondre aux besoins de mobilité de la force de vente en restant toujours connecté au système central.
D’un point de vue financier, les clients souhaitent toujours que le coût global du projet (licences et prestations de service liées au projet – installation, déploiement et maintenance) soit de moins en moins onéreux. Cela doit être possible si nous proposons des solutions pré-configurées
ou pré-packagées aux clients. Cette tendance de réduction des coûts sera confirmée par les deux évolutions suivantes :
– avec la mise en place de méthodologie et de gestion de projet adaptées à cette cible, – avec l’avènement de l’open-source permettant de réduire principalement les coûts de
licences.
La mise en place d’une méthodologie adaptée aux PME/PMI est très importante. Nous nous en rendons compte avec la difficulté que connaissent les grands éditeurs d’ERP (SAP, People- Soft...) pour accéder à cette nouvelle cible. Les projets étaient trop longs, trop coûteux pour cette taille d’entreprise. Une vision trop détaillée, trop microscopique est utilisée alors qu’une vision macroscopique pouvait suffire.
De plus, avec l’avènement de l’open-source et la mise à disposition gracieusement d’outils d’ERP aux entreprises, les coûts de licences pour la mise en œuvre de ces outils devient obsolètes. En contrepartie, les coûts de service pour l’implémentation peuvent augmenter pour aider les entreprises à démarrer avec ce genre d’outils et cette nouvelle philosophie.
Afin d’assurer leur pérennité, les éditeurs devront donc proposer de plus en plus de services. Cela sera possible grâce aux gains de productivité obtenus par la mise en œuvre de nouvelle méthodologie de gestion des projets de déploiement, mais aussi dans la conception de leurs pro- duits. Enfin le marché des progiciels et les prestations de services s’orientent vers une nouvelle approche d’extension des Systèmes d’Information : l’EAI (Enterprise Application Integration) et l’urbanisation des systèmes. Nous préciserons ces deux concepts dans les prochaines sections (§ 5.3).
Les éditeurs ou les intégrateurs doivent proposer des démarches projets adaptées à la taille et aux possibilités de l’entreprise cible.
L’objectif est de populariser un système qui doit être complet sans être complexe pour qu’il soit de plus en plus accessible pour les PME/PMI et les TPE.
Gestion des projets ERP
4.1
Définition du projet ERP
L’AFITEP, association francophone de management de projet, définit un projet comme un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin.
L’implantation d’un ERP est un projet, puisqu’il demande un travail spécifique, délimité dans le temps, avec une mission de déployer une nouvelle solution informatique pour supporter les fonctions de gestion. Nous utiliserons par la suite la contraction projet ERP pour le désigner. Il y a souvent plusieurs objectifs, et nous avons déjà évoqué le fait que l’un des principaux est la satisfaction des utilisateurs. Enfin, la période de temps séparant la décision de réformer le Système d’Information et la mise en exploitation de l’ERP, est finie.
La gestion de projet consiste à réaliser des activités complexes orientées vers la production d’un bien ou d’un service mobilisant sur une période finie un ensemble de ressources ((Vincent Giard, 1991) et (Gilles Carel et al., 2001)). Elle permet donc de préciser quelles seront les ressources nécessaires pour la réalisation de chaque tâche dans l’ensemble du travail. Il s’agit de ressources, humaines, matérielles et financières. La réalisation du projet est assujettie au respect des coûts de revient, de la qualité du résultat et des délais de réalisation. La gestion de projet fixe également l’organisation, elle distribue les rôles des acteurs entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre.