Les entreprises, aussi bien les grands comptes que les PME/PMI, restent et demeurent un milieu soumis à de fortes contraintes (AFNET, 2002) :
– celles, externes, du client, du fournisseur, du concurrent, du marché, de la société (qualité de service, lois, normes, impôts...),
– mais aussi celles, internes, des salariés et des structures organisationnelles mises en place pour la faire fonctionner.
Dans un contexte de mondialisation, les dirigeants des PME/PMI doivent faire évoluer et modifier leurs organisations, utiliser toutes les ressources disponibles (la mise en place d’un SI par exemple), coopérer et collaborer avec des partenaires (quelque fois concurrents) afin de se positionner sur des projets qui seraient inaccessibles pour une seule entité.
On demande donc à des entreprises d’être plus réactives, de s’adapter plus rapidement aux nouvelles lois et décrets sur le travail (passage au 35 heures par exemple), de mettre en place des conventions avec des partenaires possédant le savoir-faire, aussi bien des entreprises privées que des institutions publiques. Ces différentes évolutions doivent être justifiées et corrélées avec les informations financières de l’entreprise.
Un des éléments de réponse est la mise en place d’un Système d’Information adapté à cette nouvelle forme d’organisation. Le SI permettra aux dirigeants de prendre des décisions justes et proportionnées, corrélées aux informations fournies. Ces informations pourront et devront être partagées avec ces nouveaux partenaires.
Quel que soit le Système d’Information déployé, il doit donc être capable de s’adapter, se paramétrer suivant les différentes stratégies de partenariat des entreprises. Nous distinguerons deux genres d’évolution organisationnelle dans les entreprises :
– les évolutions internes : l’entreprise souhaite modifier son mode de gestion,
– les évolutions externes : l’entreprise souhaite collaborer, d’une manière plus ou moins forte, avec des partenaires.
3.2.1 Évolution organisationnelle interne
Le Système d’Information doit être capable de s’adapter à l’organisation interne de l’entreprise. Il peut s’agir de prendre en compte des contraintes physiques (par exemple la gestion d’une entreprise en multi-sites) ou de contraintes organisationnelles (par exemple la modification de son mode de gestion de stock pour un produit : passage du mode point de commande au mode sur stock).
Mais si l’évolution organisationnelle interne se concrétise pour partie autour d’un processus qui est orienté vers les clients, les clients ont des habitudes qui changent. En particulier, les clients, et c’est nouveau, sont présents sur Internet. Ils souhaitent développer des relations commerciales, de soutien logistique... à travers ce nouveau média. Il y a nécessité de s’adap- ter en permanence à ces nouvelles formes de sollicitation où l’information prend une place prépondérante.
3.2.2 Évolution organisationnelle externe
L’évolution des relations contractuelles entre les entreprises (donneurs d’ordre/fournisseurs, entreprise en partenariat...) veut qu’il y ait de plus en plus de changements organisationnels aux frontières des entreprises. Ces entreprises s’orientent de plus en plus vers des nouvelles formes d’organisations multipartenaires. Ces formes de collaboration, de partenariat et de coopération (Matthieu Lauras et al., 2003) nécessitent des échanges d’information accrus entre des systèmes différents. Les relations entre les entreprises et avec des entités extérieures n’ayant pas forcément un caractère stable ou pérenne, les solutions informatiques se doivent d’être simples, rapides et très adaptables.
Nous distinguons plusieurs types de relations :
– les relations entre des clients (incluant des donneurs d’ordres) et des fournisseurs, – les relations avec les partenaires (financiers, organismes institutionnels),
– les relations des entreprises en réseaux.
Le premier type de relation (donneurs d’ordre/fournisseur) fait apparaître principalement un besoin d’échanges d’informations. Le fournisseur va chercher les informations correspondant aux futurs besoins (par exemple : les commandes) de son client. Il s’engage sur la prestation et enclenche le règlement. Le donneur d’ordre gère le carnet de ses commandes et surveille la qualité des services. Le moyen de communication entre le donneur d’ordre et le fournisseur doit être fédérateur et reconnu par les deux parties. Il y a souvent un effort commun pour établir le processus de communication inter-organisationnelle. Dans ce type de relation, nous pouvons aussi placer les relations existantes entre les entreprises au sein de la chaîne logistique. Cette relation demande plus que de l’échange d’informations. Dans ses travaux, Matthieu Lauras et al. développe un processus de coopération en logistique. Ce processus identifie les différentes activités par rapport à trois horizons (Matthieu Lauras et al., 2003) :
– à long terme, l’amélioration de la profitabilité globale par l’optimisation des processus, – à moyen terme, la réduction des coûts par la rationalisation des flux,
– à court terme, la garantie de la qualité de service par la synchronisation des opérations. Nous nous apercevons que la planification de la chaîne logistique dépasse le simple cadre d’échange d’informations pour aller jusqu’au partage de ressources, optimisation et synchro- nisation des processus entre les entreprises et le suivi des flux financiers, des ressources et informationnels.
Dans le deuxième type de relation, il y plusieurs catégories de partenaires : banques, insti- tutions organisationnelles (services de l’état, de la région...) ou métiers (corporations...). Ces partenaires sont des consommateurs d’informations sur l’entreprise. Il y a peu ou pas de nor- malisation des relations, et le besoin est surtout au niveau de l’accès aux informations. Il peut s’agir de consulter le bilan prévisionnel sur la situation économique de l’entreprise, d’une situation par rapport à un marché financier (bourses).
Dans le dernier type de relation (réseaux d’entreprise), nous entrons véritablement dans un concept de coopération et de collaboration entre des entreprises. Il peut s’agir, par exemple, d’un travail collaboratif en conception ou en exploitation afin de mettre en commun les res- sources de chacun. Cette relation nécessite la mise en place de contrat de partenariat entre les entreprises participantes. Ce contrat stipule les activités de chacun mais aussi les moyens mis à la disposition des partenaires, par exemple le Système d’Information de l’entreprise. Les relations entre les différents Systèmes d’Information ne sont pas au simple niveau de l’échange d’informations. Cette fois, il est nécessaire d’utiliser des fonctions d’un autre système afin d’optimiser sa propre gestion. Nous pouvons prendre comme exemple un calcul de besoins
38 CHAPITRE 3. MUTATION DU PAYSAGE INDUSTRIEL DES PME/PMI
dépendant du calcul de besoins de son fournisseur ou du corps de métiers intervenant sur la même affaire. Dans le BTP, cas d’étude du projet (Patrick Burlat, 2001), un ensemble d’entre- prises doit pouvoir mettre en commun ses savoirs, ses disponibilités afin de répondre ensemble aux appels d’offres qu’il ne pourrait pas couvrir seul.
3.2.3 Synthèse
L’appropriation d’un Système d’Information par les grandes entreprises génère des besoins vis- à-vis de leurs partenaires. Les grandes entreprises ont, dans un souci de mise en place d’une démarche qualité ou de mise en œuvre d’un Système d’Information, optimisé leurs processus in- ternes, mais les entreprises sont restées plus au moins closes vis-à-vis de l’extérieur. Le concept d’entreprise étendue est alors apparu afin de faire intervenir dans les processus organisation- nels les entreprises partenaires. Ce système brise les frontières de l’entreprise (principalement des donneurs d’ordres) et offre la possibilité de mettre en place une gestion de la chaîne logis- tique avec des outils pour supporter cette nouvelle vision (par exemple le SCP (Supply Chain Planner)). Les clients et les fournisseurs doivent alors adhérer à ce nouveau cadre relationnel pour une gestion articulée autour des flux des entreprises. Cette nouvelle gestion oblige les dirigeants de PME/PMI d’adapter leurs organisations par rapport à ces nouveaux besoins afin de proposer les services adéquats.
Ces évolutions organisationnelles entraînent la mise en œuvre de nouveaux besoins et de nouveaux services. Dans le cas d’une évolution interne, nous nous rendons compte qu’il est nécessaire de :
– mettre en œuvre un SI adaptable à l’évolution de l’organisation, – fournir de nouveaux services aux clients,
– évoluer par rapport aux nouvelles technologies (aujourd’hui Internet, demain, ...). Dans le cas d’une évolution externe, nous retrouvons les éléments suivants :
– mise en œuvre de services (ou d’interface) pour l’extérieur. Ces interfaces permettent d’accéder aux informations provenant d’un Système d’Information d’une entreprise dis- tante,
– partage des traitements entre Systèmes d’Information,
– mise en place de procédure, de contrat entre les différents partenaires, définissant le rôle et les activités de chacun.
Il est clair qu’un besoin se dégage de ces différentes évolutions, il s’agit de la mise en œuvre d’un Système d’Information adaptable. Il est important que les entreprises n’attendent pas cinq années (tab. 3.3) avant de renouveler leur système, mais qu’elles puissent le faire suivant l’évolution de leurs organisations.
Enfin, un des besoins identifiés est dans l’utilisation en commun d’un SI pour suivre et piloter des activités dans le cadre de travail collaboratif ou coopératif. Des SI prenant en compte ces relations entre partenaires restent à définir (emplacement physique de l’information, condition d’accès au SI)
Par rapport à ces différents concepts, il est clair que les Systèmes d’Information doivent évoluer afin de tendre vers ces nouvelles organisations. Ce n’est pas à l’entreprise de se réorganiser pour correspondre au système mais au système de s’adapter à l’organisation et aux besoins de celle-ci.