l’existence et les logiques de fonctionnement des organisations publiques (tensions fiscales, baisse des dotations budgétaires, etc.). Le rapprochement des contraintes de gestion entre le public et le privé se manifeste notamment à travers l’apparition des phénomènes de concurrence, la raréfaction des ressources, l’introduction des notions de client et du concept qualité dans la gestion des services publics (Favoreu, 1995).
S’interroger sur la nécessité d’instrumentaliser les activités de l’organisation publique afin de la rendre plus performante, est une question récurrente (Dreveton, Lande et Portal, 2012). La réalité confirme que les organisations publiques s’y attèlent toujours.
De plus, un courant de pensée valorisant une homologie structurale et gestionnaire entre organisations publiques et privées, a exercé une influence déterminante, le nouveau management public (NMP). Selon Mc Gill (2001), le niveau opérationnel des organisations publiques est semblable à celui des entreprises privées (les contraintes d’utilisation optimales des ressources organisationnelles demeurant similaires dans les deux secteurs). « Ce mouvement de managérialisation des organisations publiques repose sur une finalité commune : introduire le concept de performance via l’implantation d’outils de contrôle de
Attentes et besoins des clients citoyens Satisfaction des clients citoyens Partenaires Monde associatif (centre de formation, st u tu e d’i se tio Environnement Institutions territoriales Financeurs (partenaires sociaux) Organismes publics comparables Fonctionnaires et contractuels
gestion » (Dreveton, Lande et Portal, 2012). Désormais, l’existence d’une similitude des pratiques et des logiques de gestion entre ces deux secteurs permettrait le transfert d’outils de gestion. On assiste alors à l’intégration des concepts de performance, de qualité, d’efficience et d’efficacité, d’autant plus que le choix d’une gestion axée sur les résultats constitue une réponse à la nécessité de résorption des déficits budgétaires.
En France et dans les pays de l’OCDE, c’est surtout la diffusion d’outils de gestion issus du secteur privé qui a longtemps dominé (Pollitt et Bouckaert, 2004). Dans cette dynamique, le secteur public a adopté des innovations managériales issues de la sphère privée (Favoreu, 1995). Les logiques gestionnaires (au sens des techniques de gestion) et managériales (au sens des processus de management) ne sont donc pas récentes au sein des organismes publics français. On peut citer la RCB (rationalisation des choix budgétaires) dans les années 1960, la DPO (direction par objectifs) durant la décennie 1960-1970 qui n’ont pas pu s’imposer en raison d’un déploiement trop technique et insuffisamment adapté à la réalité des processus de décisions publics (Bartoli, 2009).
Au cours de la décennie 1980, le modèle de « l’administration-entreprise » est proposé pour faire face aux turbulences externes, telles que les crises, et internes liées à la décentralisation. Ce modèle doit permettre à l’administration publique de faire face aux changements de l’environnement en passant d’un mode réactif à un mode proactif voire interactif. Dans les pays anglo-saxons (Nouvelle-Zélande, Royaume-Uni, Australie), le développement de la logique managériale s’accompagne de démarches d’externalisations par la création d’agences semi-autonomes, tendance qui sera reprise en France, par exemple avec la création de Pôle Emploi ou d’autres agences telles que l’AERES au cours des décennies 2000 et 2010.
Le rapprochement des logiques de gestion entre le secteur public et le secteur privé font évoluer les principes de gestion même si les finalités de l’action publique et privée diffèrent :
- l’entreprise privée vise le profit, comme moyen d’assurer sa pérennité, de garantir sa valeur d’investissement auprès de ses actionnaires, de maintenir ses avantages concurrentiels et les conditions d’emploi qu’elle offre à ses employés ;
- l’organisation publique vise l’optimisation des ressources, comme moyen collectif de réponse aux besoins de la population, de justification de l’impôt auprès des contribuables, de maintien d’un cadre d’offre de services requis et d’atteinte des meilleurs résultats économiques et sociaux (Mazouz et al, 2008).
Dans les deux secteurs, les points communs tournent autour de la volonté d’amélioration des méthodes de travail, des processus, de l’utilisation des ressources et des résultats attendus. Ceci relève plutôt de la gestion de la performance, donc plus du comment que du pourquoi des choses.
Ainsi donc, les gouvernements ont préféré des modes de gouvernance qui visaient la satisfaction des attentes exprimées par les citoyens, en tenant compte des conditions nouvelles de vie socioéconomique inhérentes à la mondialisation des marchés et à la globalisation des échanges, comme la circulation des personnes, des informations, des capitaux et des biens et services.
Selon Favoreu (1995), la nécessité de répartir de manière optimale des ressources de plus en plus rares, d’arbitrer et hiérarchiser des programmes et des voies de développement possibles et d’adopter des comportements organisationnels proactifs, ainsi que la volonté d’ajuster les activités et les missions de l’organisation aux mutations de son environnement, sont autant d’impératifs stratégiques qui semblent s’imposer de la même manière aux organisations publiques.
Dans ce cadre du service public de l’emploi, les objectifs recherchés liés à la création de Pôle emploi sont de favoriser les initiatives innovantes en rapprochant Pôle emploi des entreprises et des acteurs locaux de l’emploi et de la formation ; et en renforçant la qualité du service par une gestion orientée vers la performance à travers le système de management de la qualité.
2. L’éclairage du néo-institutionnalisme
D’après une étude menée par Mazouz, Facal et Hatimi (2006) en matière de gestion publique, c’est par mimétisme, donc par la normalisation (certification) ou par des mesures coercitives d’institutions financières et non financières supranationales (Union européenne, les institutions de la Banque mondiale et du Fonds monétaire international), que des expériences de modernisation réussies sont devenues des pratiques adoptées et institutionnalisées par des gouvernements locaux. Elles portent sur les instrumentations managériales, les plans de gestion et les formes organisationnelles (agences publiques).