L'art et la manière d'être aux mondes
2.2.2. Mises en abyme
A AMORIM CORK COMPOSITES, S. A. é uma empresa do Grupo Amorim, um dos maiores grupos empresariais de Portugal, com sede na Região Norte do país, que fabrica rolhas de cortiça para todo o mundo.
A empresa tem uma relação institucional com a Universidade do Porto sendo associada do INEGI.
Tabela 4. Resumo dos resultados – AMORIM CORK
PROCESSO DE COOPERAÇÃO CLASSIFICAÇÃO
PARCERIAS DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECI- MENTO BIDIRECIONAIS DE INOVAÇÃO ABERTA / CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO CONJUNTO (inovação e tecnologia)
Projetos de inovação / investigação de produtos e processos de fabrico
Cliente ou parceiro de projetos;
Consórcio / Projeto conjunto com entidades acadé- micas para nova tecnologia
TRANSFORMACIONAL
European Union Regional Policy Guide (2011)
New Forms of University-Industry Collaboration in Finland: Key results of the National Survey (2015)
Drewniak, Rafał (2016)
ENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL U-E (desenvolvimento capital humano)
Associação com entidades universitárias (INEGI)
TRANSACIONAL
“The State of European University - Business Cooperation” (2011)
OFERTA DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA ESPECIALI- ZADA
(inovação e tecnologia)
Serviços de consultoria para apoio técnico em projetos específicos
TRANSACIONAL
European Union Regional Policy Guide (2011) Amara, Nabil et al. (2015)
MOBILIDADE DE ACADÉMICOS /STAFF UNIVERSITÁ- RIO PARA EMPRESAS; SPIN-OUTS
(desenvolvimento do capital humano)
Mobilidade de equipas universitárias para a empresa (Professores e alunos)
TRANSFORMACIONAL
European Union Regional Policy Guide (2011) Kempton et al. (2013)
MOBILIDADE DE ESTUDANTES (desenvolvimento do capital humano)
Mobilidade de equipas universitárias para a empresa (Professores e alunos)
TRANSFORMACIONAL
European Union Regional Policy Guide (2011)
ATRAÇAO E RETENÇÃO DE TALENTO (desenvolvimento do capital humano)
Contratação de estagiários
TRANSFORMACIONAL
European Union Regional Policy Guide (2011)
EMPREENDEDORISMO / SPIN-OFFS
(desenvolvimento do capital humano)
Incubadora de Start-ups na empresa. Start-up que nas- ceu na FEP a desenvolver um pitch para a Adminis- tração da empresa.
TRANSFORMACIONAL
European Union Regional Policy Guide (2011) “The State of European University - Business Cooperation” (2011)
FORMAÇÃO A EMPRESAS /DESENVOLVIMENTO CUR- RICULAR/
APRENDIZAGEM DE LONGA DURAÇÃO (desenvolvimento do capital humano)
Formação interna na Universidade do Porto Mini MBA na Católica, com um grupo selecionado de pessoas que vai assistir todos os anos
TRANSACIONAL
Policy Guide (2011) Kempton et al. (2013)
“The State of European University - Business Cooperation” (2011)
DESENVOLVIMENTO/ COMERCIALIZAÇÃO DE PRO- PRIEDADE INTELECTUAL
(inovação e tecnologia)
Comercialização de resultados e patentes
TRANSFORMACIONAL
European Union Regional Policy Guide (2011) New Forms of University-Industry Collaboration in Finland (2015)
CRIAÇÃO DE REDES E CLUSTERS (inovação e tecnologia)
Rede de inovação da empresa (conjunto de pessoas que podem ser fornecedores, clientes, parceiros tec- nológicos, consultores, e das universidades)
TRANSFORMACIONAL
European Union Regional Policy Guide (2011) Deste & Perkmann (2011)
Berbegal-Mirabent et al (2013) Drewniak, Rafał (2016)
MOBILIDADE DE COLABORADORES DA EMPRESA PARA A UNIVERSIDADE (criação própria)
(desenvolvimento do capital humano)
Aulas na Faculdade, por colaboradores da empresa
TRANSFORMACIONAL
European Union Regional Policy Guide (2011)
Fonte: elaboração própria
No Caso 3, dos processos e vertentes de cooperação identificados na literatura e descritos na Tabela 1 foram identificados nesta empresa, 10 processos de cooperação, a partir da
informação recolhida na entrevista com a empresa.
O primeiro processo são as Parcerias de transferência de conhecimento bidirecio-
nais de inovação aberta e criação de conhecimento conjunto, um processo classificado
como transformacional, a nível da inovação e tecnologia. A empresa coopera com univer- sidades nacionais e internacionais, em tudo que sejam as áreas de interesse, como as áreas dos polímeros, dos materiais naturais, de processos e tecnologias, da acústica e das vibrações de análises químicas em desenvolvimento de estudos tecnológicos de I&D, de novos produ- tos ou de novas aplicações. A empresa tem neste tipo de processo “uma participação que é mais corrente em projetos de desenvolvimento, financiados ou não e atua ainda como cliente ou parceiro de projetos.” Tem ainda neste momento um consórcio, um projeto conjunto, que foi aprovado através do P2020 com a Escola Superior de Tecnologia de Viseu, o INEGI, a FEUP (departamento de química) e o ISEP, um projeto que tem a ver com uma nova tecnologia. trabalha com um framework de inovação em que um dos subprocessos é a rede de inovação AMORIM CORK, “um conjunto de pessoas que estão em cada uma das áreas, que podem ser fornecedores, clientes, parceiros tecnológicos, consultores, um conjunto de pessoas que são o ativo da empresa e que podem ser também das universidades.” Nos pro- jetos de cooperação com a Universidade as pessoas envolvidas da parte da empresa nos pro- jetos de cooperação são os responsáveis de inovação, que assumem o papel de interface com a Universidade e eventualmente a Administração. Do lado da Universidade normalmente o contacto é feito diretamente com os professores das áreas específicas.
O segundo processo identificado é o Envolvimento institucional U-E, um processo classificado como transacional no âmbito do desenvolvimento do capital humano, visto que a empresa é associada do INEGI, o que permite uma ligação mais próxima à Universi- dade e acesso mais facilitado a processos mais transformacionais.
O terceiro é um processo também classificado como transacional, a Oferta de Serviços
de consultoria especializada, este no âmbito da inovação e tecnologia, porque a empresa
recorre a universidades e serviços de interface em serviços de consultoria para apoio técnico em projetos específicos. Existem também outras situações em que a empresa efetivamente subcontrata o serviço. “Apresenta o problema a um investigador, que dá um orçamento, e o serviço é desenvolvido pela Universidade. “
A Mobilidade de académicos /staff universitário para empresas é o quarto processo
de cooperação identificado, transformacional e no âmbito do desenvolvimento do capital humano, está diretamente ligada ao quinto processo, a Mobilidade de estudantes, também
transformacional e de desenvolvimento de capital humano, em que “os estudantes vão à
empresa fazer as teses de mestrado, aprendem e deixam conhecimento com o apoio dos professores e aqui há transferência de conhecimento. A empresa cede experiência ao estu- dante, por vezes o trabalho na tese acaba por evoluir para um projeto, uma parceria, e pode haver um benefício económico para a Universidade.” Outro exemplo são as visitas da Porto
Design Factory, em que um conjunto de investigadores e professores se deslocam à empresa,
que lhes mostra o processo produtivo e apresenta desafios concretos, nas áreas onde está a trabalhar “e isto acontece também com a Universidade do Porto”.
O sexto processo, Atração e retenção de talento, é também um processo transforma-
cional e de desenvolvimento do capital humano. A empresa recebe 4 estagiários da Univer-
sidade do Porto, só no departamento de inovação e 12 no resto da empresa. Por vezes são contratados pela empresa, existindo aqui da parte da Universidade uma abordagem com o mercado de trabalho e empresas com massa crítica na área da tecnologia e inovação, como é o caso da AMORIM CORK, que estão dispostas a desenvolver parcerias de conhecimento e a aceitar e reter talento.
O Empreendedorismo é outra das áreas desenvolvidas na empresa, o sétimo processo também classificado como transformacional no âmbito do desenvolvimento do capital humano. Existe na AMORIM CORK uma incubadora de Start-ups, um trabalho interno de- senvolvido pela empresa que não teve diretamente a ver com a Universidade, mas tiveram também uma cooperação com uma Start-up que nasceu na FEP para o desenvolvimento de um pitch para a Administração da empresa. Existe aqui um encorajamento visível por parte da Universidade no desenvolvimento do empreendedorismo na forma de Start-ups, um mo- delo seguido internamente pela AMORIM CORK.
O oitavo processo é a Formação a empresas /desenvolvimento curricular/aprendi-
zagem de longa duração, um processo no âmbito do desenvolvimento do capital humano
classificado como transacional, visto que existe uma entrega de conhecimento e não uma partilha de conhecimento para a inovação. Neste processo, “não oficialmente, os membros da equipa são muitas vezes chamados para arguir teses e participar em atividades formativas na Universidade, que não estão tao relacionadas com a atividade diária da empresa”. A AMORIM CORK tem formação interna na Universidade do Porto e uma espécie de mini MBA na Católica, com um grupo selecionado de pessoas que vai assistir todos os anos (30 pessoas só da empresa).
no âmbito da inovação e tecnologia, é um processo transacional, um processo que a em- presa considera “negociações complexas” com a Universidade, porque do lado da Universi- dade querem garantir que existe um valor e que o risco é sempre minimizado e a visão das empresas é ao contrário e “a comercialização de resultados é um problema com as universi- dades porque numa fase inicial é sempre muito difícil tentar monetizar alguns desenvolvi- mentos que se vão atingindo”.
A Criação de redes e clusters, o décimo processo classificado como transformacio-
nal e no âmbito da inovação e tecnologia foi considerado porque a empresa desenvolveu
uma “rede de inovação, um conjunto de pessoas que estão em cada uma das áreas, que po- dem ser fornecedores, clientes, parceiros tecnológicos, consultores, um conjunto de pessoas que são o ativo da empresa e que podem ser também das universidades” e em que a Univer- sidade pode acrescentar valor à rede através da investigação e da transferência e partilha de conhecimento.
O décimo primeiro processo identificado, não presente na literatura e na Tabela 1, foi acrescentado neste Caso, dado que existe Mobilidade de colaboradores da empresa para
a Universidade, e pode ser classificado como transformacional e é também no âmbito do
desenvolvimento do capital humano, tal como os outros processos de mobilidade. Existem neste Caso aulas que são dadas na Universidade pelos colaboradores da AMORIM CORK de uma forma frequente.
FACILITADORES
Os principais facilitadores indicados na literatura e presentes na Tabela 1 para estes pro- cessos neste Caso são:
As relações já existentes com a Universidade, neste Caso consideradas importantes,
porque para a empresa o facto de já ter tido um relacionamento de cooperação positivo com a Universidade é importante porque “a história é importante”;
As questões do relacionamento e confiança com os académicos para a cooperação
se desenvolver são muito importantes para a empresa, que “evita pessoas com as quais não consegue comunicar”, acrescidos da capacidade técnica do académico, e de outro ponto muito importante, segundo a empresa, “o conhecimento que o académico tem da empresa, das áreas da empresa, dos mercados onde exerce a sua atividade, do modelo de negócio da empresa, da sua história”. Do ponto de vista da empresa “é fundamental o bom entendi- mento e compreensão entre as pessoas da Universidade e da empresa e a capacidade de
interação e conhecimento da linguagem das empresas e dos empresários, acrescido ao acon- selhamento técnico de pessoas reconhecidamente especialistas nas áreas.”
As características da Universidade (Estudo da Karlstad University in “Connecting Univer- sities to Regional Growth: A Practical Guide – European Union, 2011, “The State of European University - Business Cooperation” do Science-to-Business Marketing Research Centre - Münster University of Applied Sciences, 2011), a área de especialização importante, dadas as características técnicas da in-
vestigação, o tipo de instituição é cada vez menos importante, porque para a indústria é “irrisória” ou “inexistente” a diferença entre os Politécnicos e a Universidade. A localização, a questão da distância da Universidade à empresa não é um problema pelas facilidades de comunicação e mobilidade existentes atualmente e porque a empresa coopera com universi- dades nacionais e internacionais, em tudo que sejam as áreas de interesse, como as áreas dos polímeros, dos materiais naturais, de processos e tecnologias, da acústica e das vibrações de análises químicas em desenvolvimento de estudos tecnológicos de I&D, de novos produtos ou de novas aplicações;
Existente também neste Caso a abertura de ambos para a partilha de conhecimento
e encorajamento de processos de inovação aberta (European Union Regional Policy Guide, 2011, New Forms of University-Industry Collaboration in Finland: Key results of the National Survey,
2015, Drewniak, Rafał, 2016) porque segundo a empresa, “falando de inovação aberta é trabalhar para “ter uma equipa focada no amanhã e depois de amanhã” e “é necessário alguém do lado da Universidade que está fora da empresa e que alavanque a capacidade de trabalhar no futuro. “A empresa partilha conhecimento na sua interação com a Universidade, tanto conhecimento mais geral sobre a empresa como conhecimento específico relativo a cada projeto” e é fundamental uma “visão de fora, de pessoas que não estão pré-formatadas com o dia-a-dia da empresa, de pessoas que têm mais tempo que as pessoas que estão na empresa para ter uma visão mais global sobre outros materiais, outras indústrias sobre o que é que outras pessoas andam a fazer no mundo, visão que as empresas não têm de certeza.”
O facto de existirem estágios na empresa e subsequentes contratações é prova de que as
universidades estão ligadas aos empregadores locais e da existência de atração e
retenção de talento na região;
O foco no desenvolvimento de competências, talento e potencial a nível local, aqui evidente na partilha com as equipas de doutorandos e mestrandos e os seus orientadores que partilham e levam conhecimento da empresa e o desenvolvimento das competências dos trabalhadores (workforce development) através da formação pela Universidade do Porto e dos
mini-MBA’s da Universidade Católica. “Não se deve pensar na universidade só como entidade de investigação, mas sempre como uma escola de formação de recursos e a nível de formação de recursos as empresas têm sempre grandes necessidades de recrutamento e de formação de talento.”
Existem mecanismos para encorajar o design de programas de ensino e profissio- nais por parte da empresa no desenvolvimento de formação e programas que consideram
o negócio da empresa;
Também a rentabilidade (European Union Regional Policy Guide, 2011) existe aqui, porque existem sempre benefícios monetários, porque a empresa “nunca trabalha pro bono com a Universidade”.
OBSTÁCULOS
Neste Caso, de acordo com os obstáculos identificados na Tabela 1 para os processos de cooperação foram identificados como obstáculos na literatura:
O desalinhamento U-E (European Union Regional Policy Guide, 2011), é aqui apontado
como um obstáculo importante, as diferenças de cultura. Os timings colocados são também
um obstáculo para a cooperação, porque existe “falta de consciência por parte das empresas do tempo necessário para investigação disruptiva”, mas por outro lado as empresas não po- dem esperar por um apoio. Existe este fosso, entre os dois mundos, o da empresa e o da Universidade que podiam ser mais próximos.” A burocracia é também outro obstáculo por- que, “por exemplo a empresa tem um projeto com a Universidade, o valor até é baixo, mas tem que ir à reitoria, e a reitoria coloca os overheads e em cima dos overheads coloca mais 5% e um projeto que começou, por exemplo nos 15.000€ pode passar de repente para 40.000€”. As negociações com a Universidade são negociações complexas e isto é um obstáculo, porque “do lado da Universidade é difícil comunicar com as empresas e fazer ver onde existe o ganho e do lado das empresas este ganho tem necessariamente que existir e ser claro” e a maioria dos investigadores, segundo a empresa, “não tem o conhecimento e a experiência industrial para avaliar o valor de um projeto e acha que só por ter uma ideia fantástica pode pedir muito dinheiro.” Também os “royalties e valores envolvidos são sempre um problema” porque, segundo a empresa, o que funcionava melhor, era “a universidade ganhar pelo resul- tado do projeto, ter um success fee com uma partilha de risco.” Outra questão colocada relativa ao desalinhamento U-E importante é o facto de existirem “situações em que as pessoas que fazem licenciatura, mestrado, doutoramento nunca entraram numa empresa, ou até profes- sores catedráticos ou associados que nunca fizeram um trabalho com uma empresa e que
estão a ensinar pessoas que na sua grande maioria vão ingressar no tecido empresarial.”
As parcerias políticas nacionais e regionais desalinhadas ou fracas e ciclos de financiamento de curto prazo (European Union Regional Policy Guide, 2011, New Forms of University-Industry Collaboration in Finland: Key results of the National Survey, 2015, Drewniak,
Rafał, 2016), porque “as empresas que estão no mercado não têm 1,5 anos para esperar por um apoio do Portugal 2020”.
CRIAÇÃO DE VALOR
Quanto à criação de valor, neste Caso foi identificado como valor do lado da empresa o cruzamento de experiências e conhecimento, transformar dinheiro em conhecimento, a criação de produtos de valor acrescentado, bens transacionáveis, o facto de ter novos produtos constantemente a sair para o mercado e o aumento da competitividade da empresa a nível tecnológico, processos, modernização, inovação e tecnologia. Do lado da Universidade a partilha de conhecimento e a transformação de conhecimento em valor (inovação).
A transferência de conhecimento neste Caso é transacional na oferta de Serviços de
Consultoria, existindo criação de valor no âmbito do desenvolvimento de capital humano,
porque existiu a entrega de formação interna aos colaboradores da empresa na Universidade do Porto, e um Mini-MBA na Universidade Católica, adaptado às necessidades da empresa em que participam anualmente 30 colaboradores da empresa, sendo aqui também a fonte de valor o indivíduo (Holcolomb et al., 2009), ou seja os colaboradores da empresa. Também no seu Envolvimento institucional com a Universidade, no caso da associação ao INEGI, existe uma cooperação transacional, de acesso a conhecimento e investigação de uma forma mais próxima e facilitada por parte da empresa.
Excetuando este, os restantes processos são “transformacionais” (“Connecting Universities
to Regional Growth”, 2011) porque são todos eles “desenvolvimentais” (Gunasekara, 2006) seja
no âmbito do desenvolvimento de capital humano, seja no de inovação e tecnologia. “A cooperação com a Universidade e o mundo académico é positiva porque existe sempre cria- ção de valor.” Do ponto de vista da empresa existiu transferência de conhecimento, essen- cialmente na “partilha de experiências e apoio para encontrar soluções para os problemas concretos da empresa.” Para a Universidade existem, além dos benefícios monetários, trans- ferência de conhecimento quando, por exemplo, um estudante faz uma tese de mestrado na empresa num determinado desenvolvimento. “Os estudantes vão à empresa, aprendem e deixam conhecimento com o apoio dos professores e aqui há transferência de conhecimento
na forma de “bidirecionalidade transformadora” (Drewniak, Rafał, 2016). A “A empresa cede conhecimento ao estudante universitário” e “partilha conhecimento com a Universi- dade” em todos os projetos que desenvolve. “Uma coisa que as empresas fazem pouco é transformar dinheiro em conhecimento, mas outra coisa que fazem muito bem é transformar conhecimento em valor”. A primeira, segundo a empresa é I&D e a segunda é inovação e “as universidades são muito boas na primeira e terríveis na segunda e as empresas, ao con- trário”, porque “as empresas não têm tempo para transformar dinheiro em conhecimento” porque existe “um grande foco na criação de valor”, que para a empresa está na “criação de bens transacionáveis, nomeadamente vendas, resultados” porque “tem que existir sempre um ganho económico”.
Também neste caso existe a necessidade de alinhamento das necessidades de investi-
gação com a procura por parte das empresas (“Connecting Universities to Regional Growth”,
2011), porque existem “necessidades claras que são identificadas no mercado” pela empresa e “no seu caso em particular a AMORIM CORK apresenta os projetos e os investigadores adaptam-se às necessidades da empresa” e “para manter uma empresa saudável, ativa e sem- pre com produtos novos a saírem para o mercado”. Os exemplos da Porto Design Factory e da Universidade do Porto, em que um conjunto de investigadores e professores se deslocam à empresa, que lhes mostra o processo produtivo e apresenta desafios concretos, nas áreas onde está a trabalhar são bons exemplos da customização às necessidades da empresa.
Existe aqui um impacto real do processo de cooperação a nível regional, porque “a AMO- RIM CORK está na frente da fileira tecnológica da cortiça e abre portas a outras empresas e existem externalidades óbvias na Zona Norte com verdadeiro impacto. “Não resulta “exclu- sivamente da cooperação com a Universidade, mas de tudo o que fazem com os meios que têm disponíveis, incluindo esta cooperação.”