Marketing direct

Les mots-clés "direct marketing " ramènent paradoxalement peu de littérature, soit environ 130 articles qui traitent majoritairement du marketing direct des médicaments ou de l'outil internet.

En affinant la recherche par l’ajout de "distribution", la sélection n’est plus que de 8 références qui se recoupent et de 7 seulement avec "retail". Deux articles prédisent l’arrivée de nouvelles pratiques dans ce secteur; l’un datant de 1991 prévoit un énorme potentiel d’utilisation des bases de données susceptibles de changer le marketing conventionnel [Fletcher, 1991], l'autre décrit des algorithmes prédictifs [Geng, Man 2004].

3.2.6.2.1 Carte de Fidélité

Un excellent moyen d’assembler de la connaissance sur ses clients consiste à établir un moyen de communication directe avec eux. Généralisées, les cartes de crédit font partie des objets les plus quotidiens. Reprenant la forme, la taille et souvent la matière de celles-ci, de nombreux distributeurs proposent à leurs clients des cartes de fidélité. Ils sont ainsi habitués à les porter sur eux sous forme de mini carte ou comme porte-clé.

Une fois réglée la facilité d’utilisation du "contenant", il faut concevoir le "contenu" de l’information. Depuis la simple carte de promotion qui n’est pas personnalisée et permet simplement d’accéder aux promotions locales, jusqu’à la carte obligatoire pour l’accès au magasin avec la photographie et l'identité du client, de nombreuses variantes existent. Ces différences recouvrent également des approches variées dans le type de relation que les enseignes veulent établir avec leur clientèle.

Le chapitre 5 traitera des relations clients les plus élaborées qui commencent par une collecte d’informations personnelles sur les centres d’intérêts et les revenus, la famille et son habitat, et se poursuivent par l’envoi mensuel d’informations personnalisées comme un chèque à dépenser dans les magasins de l’enseigne. De nombreux travaux de recherche ont étudié cette fidélité récompensante et récompensée.

La Figure 13 est un modèle du cadre conceptuel d’une étude des programmes de fidélisation d'une chaîne de distribution spécialisée dont le fichier de détenteurs de cartes compte 50 000 clients [Volle, 2000, p.121].

Une revue de la littérature montre peu d’études empiriques consacrées à l’efficacité des programmes de fidélité [Dowling, 1997]. En rapportant la littérature à leurs modèles, ces auteurs mettent en évidence l’abondance des publications sur la relation A, la moindre exploration de la relation B, et la quasi absence d’études de la relation C.

Trois études composent cette contribution; une analyse économétrique, une analyse des effets de la carte au niveau individuel et une troisième étude sur l’impact des opérations de stimulation des comportements.

Les mesures effectuées dans ces cadres portent sur : ƒ l’impact de la diffusion de la carte sur le trafic,

ƒ la contribution à la marge (en fait la rentabilité du programme) basée sur le nombre de cartes,

ƒ l’influence de l’ordre des achats sur le montant moyen dépensé, ƒ l’influence de l’ordre des achats sur les durées inter-achats,

ƒ l'étude dynamique de la durée moyenne inter-achats et le montant moyen par cohorte, ƒ le montant moyen de l’achat et la durée inter-achats en fonction du nombre total

d’achats,

ƒ l’évolution du panier entre détenteurs et non détenteurs, ƒ la fonction de survie des porteurs stimulés et non stimulés,

ƒ les effets des comportements d’achat et de la stimulation sur la durée avant réachat.

Au niveau de la clientèle, l’analyse des résultats montre que l’effet à court terme est très supérieur à l’effet à long terme; les clients cherchent à "amortir" rapidement l’achat de la carte. Au niveau individuel, il s’agit plus de promotion que de fidélisation [Bhattacharya, 1998] car les actions de marketing direct sur les porteurs de cartes accélèrent nettement les achats.

Au niveau de l’enseigne, l’étude montre un effet significatif des opérations d’animation du fichier et l’importance des effets d’apprentissage par l’équipe qui gère le projet.

Figure 13 Contexte de la carte de fidélité (Volle, 2000)

3.2.6.3 La valeur SAVOIR

Les échanges représentent la permanence des systèmes. La compétition naturelle qui leur est liée les amène à rechercher les avantages permettant d’accentuer les facteurs de réussite. Meilleure optimisation des ressources disponibles, meilleure utilisation de l’environnement, meilleure détection des talents avec mise à leur disposition des meilleures conditions de progrès, tous ces facteurs tirent leur essence et leur devenir des processus d’apprentissage.

Caractéristiques des programmes de

fidélisation • fréquence des contacts • importance des avantages • nature des récompenses • intensité de l’Information Etats psycho-sociaux • recherche d’Information • risque perçu • attitude • confiance • attachement • engagement Comportements • fréquence achat • régularité achats • taux de nourriture • diversité des achats • rétention des clients • bouche à oreille positif • fonction d’avocat • préférence Environnement • expérience du consommateur • environnement concurrentiel • pression marketing

La réussite scientifique et technique de pays encore peu développés il y a vingt ans en est un exemple évident. Un autre facteur contribue essentiellement, c’est-à-dire qu’il en est une condition nécessaire mais pas suffisante, à la création de ces avantages concurrentiels, c’est la valorisation de l’apprentissage, source du savoir.

Une réflexion théorique sur le management des savoirs encourage les organisations à favoriser les apprentissages et à "partager le savoir des autres". C’est en structurant les apprentissages que la gestion des connaissances va créer de la valeur dans les environnements complexes. "Les leaders des organisations apprenantes croient à l’apprentissage et à la créativité des individus comme apport illimité de ressources pour la firme, à la condition que ceux-ci aient une vision globale et partagée du devenir de l’entreprise […], ils aspirent au déploiement systématique des savoirs susceptibles de fonder un avantage concurrentiel" [Tarondeau, 2002]. Cet avantage durable d’une firme repose sur son portefeuille de savoirs.

Précurseur de la gestion des connaissances, Nonaka, déjà cité paragraphe 2.4.8, a défini deux versants de la connaissance en séparant celles qui sont tacites de celles qui sont explicites.

Nonaka [1995] (les mots-clés "Nonaka AND Marketing" fournissent 20 références) propose un modèle dynamique de création de connaissance nouvelle en quatre étapes (Figure 14). D’après lui, ce processus enchaîne :

1. socialisation (partage des expériences et des représentations avec construction d’un champ d’interaction)

2. externalisation (dialogues et réflexion collective)

3. combinaison (réseautage apportant la connaissance systémique) 4. internalisation par apprentissage (learning by doing)

Dialogue

Socialisation Externalisation

Internalisation Combinaison

Apprentissage de terrain

Figure 14 La spirale de la connaissance de Nonaka [1995]

Tous les domaines des Sciences de Gestion sont concernés à des degrés divers par cette recherche. Dans un marché compétitif, la stratégie d’une entreprise ne peut se déterminer qu’en fonction de son environnement concurrentiel, environnement qui est en expansion rapide depuis maintenant deux décennies grâce à l’ouverture des marchés, à l’expansion des organisations, aux échanges simplifiés de biens et de services, à la souplesse des techniques financières et à l’accès aux réseaux d’informations.

Après avoir défini les types de connaissances et leurs places dans les organisations, les praticiens concernés [Tisseyre, 1999] doivent gérer les savoirs ainsi acquis [Hansen, 2003]. Ces savoirs, spécifiquement appliqués à la gestion des relations avec les clients, sont placés dans le cadre théorique nouveau de la gestion de la connaissance-client.

Construction du champ

Liaison avec connaissance