Gestion des connaissances en entreprise

Il n’est pas d’activité au sein d’une entreprise bien gérée qui ne participe directement ou indirectement à la chaîne de la valeur. La gestion de la connaissance doit naturellement s’inscrire dans cette logique et sa particularité est de couvrir plusieurs, voire toutes, les entités d’une organisation.

Pour décrire les processus de gestion des connaissances dans l’entreprise, certains auteurs se réfèrent au modèle de l’organisation pyramidale des entreprises [Prax, 2003] qui sépare production, direction, capital et innovation. Dans cette optique, la gestion des connaissances serait composée de plusieurs sous-domaines :

ƒ optimisation de la production

ƒ aide à la décision en environnement complexe ƒ valorisation du capital immatériel

ƒ innovation

La création de valeur dans ce modèle n’est pas toujours visible et la conclusion qu’une entreprise basée sur le savoir est une entreprise en réseau va à l’encontre d'une structure pyramidale.

La logique voudrait que l’organisation une entreprise en réseau, à l'opposé d'une organisation pyramidale, va naturellement pousser au partage des connaissances. Baser un modèle de gestion uniquement sur la connaissance en supposant que le réseau de partage va en découler automatiquement amène inéluctablement à une rétention de la connaissance par quelques acteurs qui mettent leurs connaissances au mieux au service de leur entité, au pire à celui de leur stratégie personnelle qui passe alors par le non- partage ! Dans ce type de comportement très fréquent, les compétences ne créent que peu de valeur pour le système.

"Détacher les connaissances de l’individu et créer des supports indépendants", revient à prôner une base stratégique en réseaux humains de partage [Sveiby, 1997].

Ce concept est repris dans la littérature sur les communautés de pratique dont Soulier [Boughzala & Ermine, 2004, chapitre 7] a fait la synthèse, alors que connaissance et apprentissage sont toujours l’objet de querelles d’écoles [Wenger, 1999].

Les nombreux projets de gestion des connaissances dans l'entreprise ramènent vers des problématiques de choix des critères de gestion plus rigoureux, de mesure du temps et des moyens investis et d'évaluation du retour attendu de l’ajout de valeur.

3.2.6.4.1 Gestion des connaissances et Innovation

Les études de cas rapportées dans la littérature montrent l’intérêt croissant des entreprises pour la gestion des connaissances. Comme dans d’autres domaines des Sciences de Gestion, les précurseurs intègrent cette discipline à leur culture d’entreprise. L’innovation ne peut exister à partir de rien. Elle est toujours le fruit d’une évolution et de l’histoire où l'environnement et le hasard jouent un rôle. Aussi il est peu surprenant qu’une requête avec les mots-clés "Knowledge management AND Marketing" fasse apparaître des références liant connaissance et innovation [Tamer, 2003] en montrant le rôle des transferts des connaissances tacites dans l’innovation.

3.2.6.4.2 Knowledge Management et Marketing

Avec les mots-clés "Knowledge management AND Marketing" la connaissance est aussi placée au milieu de l’activité mercatique. Les questions de base "où, quoi et comment ?" simplement appliquées à la recherche de connaissance apportent un avantage concurrentiel [Tzokas, 2004]. Sa mesure, inspirée par un modèle de la nouvelle économie [Walters, Halliday, 2002] n’est pas aisée. La gestion des processus, des connaissances, de la technologie et des relations doit permettre l’évaluation de la performance de l’entreprise.

Cette introduction du marketing relationnel n’est pas nouvelle [Grönroos, 1994]. Les progrès des Sciences de l’Information amènent des possibilités inédites dans la gestion des relations et des échanges de l’entreprise. Ces flux relationnels échangés rappellent bien sûr la théorie de l’Information. Les mots-clés "information theory AND marketing" renvoient à des recherches sur des modèles dynamiques reprenant la théorie des systèmes complexes [Wilkinson, 2005].

Leurs auteurs insistent sur les actions, les interrelations et les réseaux qui sont des systèmes à très forte adaptabilité, plus "intelligents" que la somme des membres qui les composent. Toujours dans la perspective de la théorie de l’Information, les variables comportementales des clients sont étudiées pour construire des modèles utilisables par le marketing [Babakus, 2004].

La littérature sur les rapports de la gestion des connaissances avec le marketing commence à se développer mais souffre encore d’un manque de base théorique.

Grundstein décrit les systèmes à base de connaissance en entreprise comme outils de formalisation “de savoir-faire attachés à un produit, un procédé, une fabrication, un processus de travail” [Boughzala, Ermine 2004, p.30] et décline la gestion de connaissance sous trois plans : stratégique, opérationnel et déploiement de solutions (op.cit., p.46).

Plus loin dans le même ouvrage, Bounfour [Boughzala, Ermine, 2004, p.82] donne la liste des facteurs favorisant l’intérêt pour la gestion des connaissances en entreprise comme le développement du secteur tertiaire, les fonctions de Recherche & Développement, la production, la qualité, le marketing, et la problématique de la valorisation des actifs de la gestion des connaissances.

3.2.6.5 Gestion de la connaissance-client

Ce paragraphe s'attache à explorer la littérature existant sur la gestion de la connaissance-client par les distributeurs. Celle-ci est très pauvre et le champ de recherche sur le CRM (gestion de la relation client, Cf. § 3.2.6.1) semble avoir, en quelque sorte, accaparé l'énergie des chercheurs. L'abscence d'incursion des spécialistes en gestion des connaissances dans le domaine de la distribution laissent ce champ d'investigations croisées encore en friches. Les mots-clés "Knowledge Management, Marketing" permettent d’accéder à des articles qui vont au-delà de la simple gestion de la relation avec les clients.

Les connaissances rassemblées sur les clients vont, par exemple, au-delà de la simple gestion téléphonique des appels. Les échanges entre une organisation et sa clientèle passent par des dimensions certes informationnelles, mais aussi sociales.

Ainsi les tenants de la gestion de la connaissance-client (Customer Knowledge Management-CKM) insistent-ils sur le double sens de cette relation dans laquelle le client utilise sa connaissance de l’organisation pour aller y trouver ce qu’il cherche [Blosh, 2000].

Cette dimension n’est possible que depuis l’avènement du commerce électronique et de l'accès aux informations de l'entreprise par internet. Le consommateur accède au distributeur, à ses produits, ses magasins, peut connaître la disponibilité d’un produit par accès direct au stock, etc.

Alimenter la connaissance-client à partir des interactions des employés avec les clients est une autre dimension qui nécessite une évolution des représentations chez les professionnels [Garcia-Murillo, 2002].

Dans la négociation commerciale, les rapports ne sont pas les mêmes selon que le client demeure un prospect, même après sa cinquantième visite, ou que la connaissance accumulée sur lui est précise, récente et permet une offre "sur mesure".

Le facteur confiance.

La dimension de socialisation de la Gestion de la relation-client (CRM) et de la Gestion de la connaissance-client (CKM), est basée sur la confiance car on n’imagine pas un client donner son numéro de téléphone, ou tout autre renseignement personnel, sans qu’il ait confiance [Sheth, 1995] dans son interlocuteur et dans l’usage que celui-ci peut en faire. Dans la grande distribution également, l’engagement de l’enseigne envers ses clients passe d’abord par une relation de confiance [Morgan ; Hunt 1994].