2.1.1. La légitimation
Après avoir définit la légitimité et plus spécifiquement celle des individus dont le pouvoir n’est pas visible, il nous semblait difficile de ne pas nous intéresser aux mécanismes de légitimation à disposition des contrôleurs de gestion. La tentation d’écarter les risques sémantiques se fait de nouveau ressentir car la légitimation peut aisément donner lieu à des amalgames. La légitimation peut en effet être confondu avec la justification, la démonstration ou encore l’intégration. Or la légitimation est un processus ou un cycle social dépassant le simple cadre de la fonction de contrôleur, rompant avec une représentation statique que l’on pourrait avoir de la légitimité. Elle dépend de caractéristiques propres à l’individu, de sa capacité à manipuler, à infléchir et à transformer les perceptions et les jugements des acteurs qui l’entourent et rejoint en ce sens le processus continu évoqué par Beaulieu, Roy et Pasquero (2002).
Pour Hatzfeld (2007), être légitime n’est ni un don personnel ni un miracle. (…) Les légitimités ne sont pas non plus octroyées par autrui. Elles sont le résultat d’un processus interactif, d’une construction : la légitimation. Chaque individu, chaque organisme a en grande partie les légitimités qu’il est capable de construire à l’égard de ses interlocuteurs. Ce processus nécessite de remplir plusieurs conditions : se mettre en position de légitimité,
élaborer un système d’argumentation convaincant, franchir des épreuves, savoir construire les bases d’un accord. Hatzfeld place donc une dimension dynamique au cœur du processus
de légitimation consistant pour les individus à observer en permanence l’état de leur légitimité et à adapter leurs actions et leurs conceptions aux nouvelles exigences (Hatzfeld, 1998).
Au même titre que les « nouveaux néo-institutionnels » (Oliver, 1991 ; Tolbert et Zucker, 1996 ; Greenwood et al, 2002), qui avaient pu critiquer la thèse de la passivité des organisations dans le processus d’institutionnalisation et qui avaient alors évoqué l’existence de comportements stratégiques de légitimation organisationnelle et individuelle, à travers notamment l’approche conceptuelle de l’entrepreneur institutionnel, certains auteurs, dont
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Hatzfeld, inscrivent quant à eux la légitimité individuelle dans un processus interactif et un construit social. Pour Demaret et Méric (2013), l’individu en quête de légitimité s’appuie tantôt sur ses propres capacités et ses propres actions, tantôt sur les autres acteurs. En ce sens, il se rend légitime tout autant qu’il le devient et l’observation du processus de légitimation dépend à la fois de la prise en compte des comportements stratégiques mais également de l’impact de ces derniers sur les interlocuteurs.
La légitimation, de par son aspect multi voire transdisciplinaire, a fait l’objet de nombreuses définitions. Parsons (1960) estime que la légitimation est une « évaluation d’une action à partir de valeurs communes ou partagées et s’inscrivant dans le cadre d’un engagement au système social alors en place ». Pour Berger et Luckmann (1967), la fonction de légitimation consiste à rendre objectivement valide et subjectivement plausibles les objectivations de premier ordre qui ont été institutionnalisées. Hybels (1995), qui regroupe l’ensemble de ces définitions, estime, quant à lui, que les tentatives de clarification du concept répondent bien souvent de déterminants fonctionnalistes et que la légitimation se présente alors comme le moteur abstrait de l’ordre social.
Là encore, le risque d’éparpillement et de confusion lié au vocable de la légitimation se fait ressentir. Les définitions de Parsons et de Berger et Luckmann nous poussent en effet à nous interroger sur le sens que peut emprunter le concept de légitimation dans les rapports sociaux. Ces derniers laissent entrevoir la légitimation comme l’action de légitimer, de conférer une légitimité tandis que Maurer (1971) en fait le processus à partir duquel une organisation justifie son droit d’exister auprès de ses pairs ou d’un système ordonné. Dans cette perspective, la légitimation peut donc résulter d’une intention, d’un comportement stratégique. Nous préférons alors parler de stratégie de légitimation lorsqu’il s’agit pour une entité (individu ou organisation) de se légitimer auprès de groupes cibles et de légitimation lorsque ces groupes accordent à un individu ou à une organisation une légitimité. Les stratégies de légitimation se caractérisent donc par une forme d’intentionnalité et restent malgré tout relativement abstraites, tout comme l’est la stratégie de manière générale.
2.1.2. Les stratégies de légitimation à l’aune des travaux sur l’acteur et le système et des théories parsoniennes
Sur le plan professionnel, les stratégies de légitimation relèvent d’initiatives visant à bâtir, justifier et pérenniser l’existence et la légitimité de l’individu, voire par extension de sa fonction, en se conformant aux attentes de parties externes et internes et en réalisant un travail
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d’entrepreneuriat institutionnel. Les parties prenantes représentent de manière assez large l’ensemble des acteurs avec lesquels l’individu interagi, directement ou indirectement, dans l’exercice de sa fonction. Ces parties prenantes sont juges d’attribution de la légitimité et lorsque l’individu souhaite gagner en légitimité, elles deviennent des cibles ou des groupes cibles1 vers lesquels le travail de légitimation sera orienté. La notion de stratégie ne doit pas être appréciée dans sa signification générique mais doit au contraire être mobilisée comme un construit individuel, un comportement humain inscrit dans un jeu d’influence et bâtit autour de contraintes. Pour cela, nous nous inscrivons dans la perspective de Michel Crozier et de Herard Friedberg (1977) et considérons que les individus élaborent des stratégies en fonction de buts personnels (Bedin et Fournier, 2009), rejoignant ainsi la figure d’entrepreneur institutionnel opportuniste avancée par Paul Di Maggio (1988).
Pour Bollecker (2003b), les contrôleurs de gestion élaborent des stratégies individuelles, qui peuvent venir entacher leurs relations avec les opérationnels. Mais au-delà de la simple quête de pouvoir, le contrôleur peut également construire des stratégies de légitimation visant simplement à confirmer sa place dans l’organisation, à manifester son droit d’exister, son droit d’exercer et, de fait, justifier son travail.
Au final, la légitimation des contrôleurs peut se traduire par un comportement stratégique dans les relations avec les utilisateurs avec lesquels ils interagissent. (Bollecker, 2009)
Crozier et Friedberg reviennent sur la notion de système à partir duquel peuvent être identifiés les contraintes à l’origine du comportement irrationnel et opportuniste des acteurs. Comme nous avons pu le voir précédemment, le contexte dans lequel le contrôleur de gestion évolue est ponctué de contraintes multiples. Ce système, qui dépasse parfois les simples frontières de l’organisation, devient encore plus complexe et contraignant lorsqu’il s’agit d’organisations publiques : managérialisme doctrinaire, résistances des agents publics, pressions budgétaires croissantes, stratégies floues et aléatoires, poids du contrôle externe, organisations matures et trop rigides, etc. Dans ce contexte, il est donc assez logique d’envisager la présence de stratégies individuelles de la part des contrôleurs et, qui plus est à la lumière des éléments que nous venons de citer, d’y observer des stratégies de légitimation.
Une autre piste, permettant d’envisager les comportements légitimant des contrôleurs comme étant stratégiques, consiste à considérer ces comportements comme la volonté d’affirmer
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l’existence de la fonction. Pour les individus en manque de pouvoir, l’exercice de l’autorité comporte des coûts supplémentaires. En effet, manifester une autorité sans disposer d’un pouvoir clairement reconnu exige une dépense d’énergie pouvant s’observer par la mise en avant de compétences particulière, par la recherche de contreparties, par la mise en avant de soi, etc. (Hatch, 2000, p.299). Les stratégies de légitimation pourraient donc trouver comme origine ce « coût » supporté par le contrôleur du fait de sa carence en autorité formelle qui le conduit à cette recherche permanente d’alternatives aux sources de pouvoir.
Pour Crozier et Frieberg, le pouvoir est partout dans l’organisation et chaque acteur, par les relations qu’il entretient avec les autres membres, tente de construire ses propres repères stratégiques autour de ces sources de pouvoir. Le pouvoir ne se manifeste pas uniquement autour de mécanismes hiérarchisés et autoritaires. Il peut apparaître lorsqu’un ou plusieurs individus sont en capacité de maîtriser un ou plusieurs éléments conditionnant l’activité d’autres acteurs. La vision d’un pouvoir formel descendant est alors complétée par des sources de pouvoir informel qui naissent dans les relations interpersonnelles et la maitrise de ce que les deux auteurs qualifient de zones d’incertitudes. L’approche défendue par les pères de la théorie de l’acteur stratégique sous-entend donc l’existence de sources de pouvoir informel et potentiellement invisible. Pour Rojot (2005), qui cite Michel Crozier, le pouvoir, qui nait dans des aspects qu’aucun acteur ne maîtrise formellement, pourrait provenir de quatre sources principales que sont :
- la maîtrise du lien entre l’organisation et une partie pertinente de son environnement - la maîtrise des sources de communication et des sources d’information
- la maîtrise d’une compétence particulière
- la maîtrise des zones d’incertitudes dans lesquelles se créent des espaces de liberté (…) sur lesquels les acteurs vont jouer et dont ils vont se jouer (Bedin et Fournier, 2009)
La typologie avancée par Crozier pourrait donc constituer un point d’ancrage suffisamment solide quant à l’analyse des stratégies de légitimation des contrôleurs. Elle implique cependant de balayer la fonction dans son intégralité et d’observer les contrôleurs tant dans leurs attitudes, dans leurs relations ou encore dans leur capacité à agir. La maîtrise d’une compétence peut en effet se manifester à travers le savoir-faire du contrôleur alors que la maîtrise et le maintien d’un lien organisationnel relèveront des capacités relationnelles de ce dernier.
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En liant les sources de pouvoir du contrôleur aux travaux de Crozier et Friedberg, nous constatons qu’un tel acteur dessine son autorité avec une extrême discrétion, si bien que cela nous pousse à nous demander si l’on peut réellement parler d’autorité lorsque l’on évoque la fonction de contrôleur de gestion. Cette question nous renvoie alors vers des travaux fondateurs en sociologie, comme ceux de Parsons, qui tenta dès les années 1960 de clarifier les différences entre les notions de pouvoir et d’influence. Pour le sociologue américain, l’influence agit sur l’intention de la personne influencée et fait appel à des raisons positives de se conformer aux attentes de l’influenceur tandis que le pouvoir fait appel à des mécanismes de contraintes et de sanctions (Chazel, 1989).
Dès le début de son article1, Parsons propose une hypothèse, dont il s'efforcera, par la suite, de démontrer le bien-fondé : l'influence devrait, elle aussi, être rangée dans la catégorie des instruments généralisés (generalised medium). Précisons tout de suite qu'on ne saurait parler d'influence dans les cas où l'effet produit est accidentel et involontaire : on dit qu'un acteur a de l'influence quand il oriente les opinions d'autrui dans un sens et une direction qu'il a préalablement choisis; comme le dit fortement Parsons, on ne peut séparer, dans l'exercice de l'influence, l'effet de l'intention.
En bonne théorie parsonienne, faire de l'influence un mécanisme généralisé c'est la considérer comme un langage et lui conférer par là même un caractère symbolique. Ce langage spécialisé se traduit par un mode spécifique, la persuasion qui apporte à autrui des raisons positives d'agir conformément à nos désirs, sans l'appât d'un quelconque avantage matériel. L'influence ne serait donc en fait qu'une capacité générale de persuader, dont il faut explorer les modes.
On peut persuader quelqu'un en lui apportant des preuves matérielles, en lui fournissant des faits : en informant autrui, nous pouvons réussir à le convaincre. L'information ne consiste pas seulement à produire des faits, elle comporte aussi des démonstrations d'une logique impeccable, comme celles que l'on rencontre dans les sciences exactes. Ces deux types d'information — production de faits ou raisonnement scientifique — sont de nature à entraîner la conviction de l'interlocuteur; nous irons même plus loin en affirmant qu'ils constituent pour la persuasion un outil parfait et inattaquable. Mais la persuasion ne porte pas toujours sur les faits et ne touche pas seulement au domaine de la connaissance; elle joue également un rôle sur le plan de l'action.
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Elle opère dans le royaume des intentions du sujet, plus précisément elle joue de l'annonce d'une ferme intention d'agir. Ainsi la persuasion prend son sens tantôt par rapport aux données extérieures au sujet agissant (information proprement dite) tantôt par rapport aux actes que ce sujet va accomplir (déclaration d'intention). L'influence ne saurait pourtant se réduire, selon Parsons, à l'un ou à l'autre de ces types de persuasion puisqu'elle doit posséder la généralité du symbole. Ce n'est pas faire acte d'influence que d'informer quelqu'un sur un fait qu'il ignore ou de le persuader par l'annonce d'une intention spécifique. L'influence n'opère pas — au moins directement — au niveau du particulier : elle doit être une capacité générale susceptible de déterminations multiples; quand elle s'exerce, les divers cas de persuasion renvoient à une source unique et commune d'influence. A la pluralité des applications répond l'unité du principe. (Chazel, 1964)
Si l’on en croit Parsons, l’influence s’appréhende donc comme l’instrument de persuasion idéal, offrant une alternative aux logiques de rapports dominants. Dans la même optique, Bourgeois et Nizet (1995) avancent l’idée selon laquelle le pouvoir peut s’exercer sous deux formes, l’une ayant a trait à la pression, l’autre relevant d’un processus de légitimation. Pour les deux auteurs, les stratégies de légitimation visent avant tout à faire en sorte qu’un individu B acquiesce ou adhère aux demandes d’un individu A, là où la pression contraint B à obéir à A. On retrouve donc chez Bourgeois et Nizet l’idée, similaire à celle avancée par Parsons, selon laquelle l’individu A s’efforce à mettre en adéquation, le plus souvent de manière apparente, les besoins de A avec la volonté de B. De fait, les stratégies de légitimation poussent à convaincre un individu d’agir en la faveur d’un autre sans l’appât d’un quelconque avantage.
En tant que fonctionnaliste convaincu, Parsons nous fournit paradoxalement les éléments d’une critique de la définition structuro-fonctionnaliste généralement attribuée à la fonction de contrôle de gestion et dans laquelle l’individu et les jeux d’acteurs ne sont pas forcément visibles. Ils permettent d’envisager une approche interprétativiste et constructiviste que Bouquin a déjà mis en perspective et qui est restitue désormais aux acteurs une capacité d’intervention en liant savoir, compétence et intervention (Briole et Halgnad, 1995)
Avec une certaine prudence, nous estimons donc que l’étude des stratégies de légitimation pourrait être l’occasion de réunir les différents travaux sur le contrôleur de gestion sous l’angle de la compréhension plutôt que de la description. S’interroger sur les stratégies de légitimation ne reviendrait-il pas en effet à s’interroger sur les raisons qui poussent le
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contrôleur à s’orienter vers une configuration de contrôleur plutôt que vers une autre ? La littérature sur le contrôleur de gestion nous a appris que la fonction était polymorphe et qu’elle savait s’adapter à son environnement, si bien qu’aujourd’hui, de nombreux auteurs tentent de définir des catégories ou des idéaux-types (Lambert, 2005) de contrôleurs. Mais ne perdons-nous pas de vue le fait que le contrôleur reste un individu et que tout ce qui concerne l’individu dans l’organisation devient extrêmement complexe à comprendre. L’étude des stratégies de légitimation semble visiblement expliquer pour partie les trajectoires empruntées par les contrôleurs (Demaret et Méric, 2013) et rendre compte de la manière dont se structure la fonction dans telle ou telle situation, confrontée à tel ou tel acteur.
2.1.3. Leviers de légitimation et leviers de légitimité, quelle distinction ?
Une stratégie, aussi brillante soit-elle, n’a de sens que par la mise en œuvre de moyens efficaces. Dans son analyse sur les interactions et dans l’élaboration de sa théorie de l’action, Parsons séquence l’acte élémentaire de socialisation autour de quatre composantes clefs que sont l’acteur, la situation contrôlée par l’acteur, la fin poursuivie par l’acteur et enfin, les moyens mis en œuvre. Les stratégies de légitimation vont donc se construire en fonction des caractéristiques des groupes cibles, des finalités attendues (bâtir, renforcer ou défendre une légitimité) mais également des moyens à disposition de l’individu. Cette perspective instrumentale laisse donc entrevoir d’éventuels déterminants de la légitimité manipulables et observables.
Bollecker et Durat (2012), en s’appuyant des travaux de Valérie Petit et d’Isabelle Mari sur la légitimité des équipes dirigeantes, évoquent l’existence de leviers permettant de construire la légitimité des dirigeants territoriaux. Bollecker et Durat analysent donc les comportements, la position, les pratiques, les compétences et toutes les caractéristiques qui définissent l’identité de l’acteur qu’est le dirigeant territorial afin de mettre en lumière les différents leviers dont ce dernier dispose afin d’acquérir une légitimité. Mais ces leviers de légitimité semblent être analysés sans une réelle distinction entre ceux relevant clairement d’une stratégie de légitimation (leviers de légitimation) et ceux sur lesquels l’individu a peu ou pas d’emprise (position dans l’organisation par exemple).
Nous considérons que les leviers de légitimité représentent l’ensemble des moyens, maîtrisables et non-maîtrisables, permettant à une entité de disposer d’une légitimité. En ce sens, la légitimité d’un expert-comptable pourra relever à la fois de leviers maîtrisables tels que ses compétences, son expérience, ses qualités de conseiller ou sa réputation mais
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également de leviers sur lesquels il n’a aucune emprise comme par exemple le caractère institutionnel de l’ordre des experts comptables auquel il est obligatoirement rattaché.
Le caractère maîtrisable du levier revêt ici une importance particulière puisque seuls les leviers maitrisables peuvent clairement s’inscrire dans une stratégie de légitimation. Nous proposons donc de définir les leviers de légitimation comme l’instrumentation de légitimation à disposition d’un individu et sur lesquels ce dernier peut s’appuyer afin de bâtir, accroître, pérenniser ou transformer sa légitimité.
La pleine légitimité est par essence inatteignable et insaisissable et le travail de légitimation demeure en ce sens permanent. Dans ce processus interactif qu’est la légitimité, les individus qui accordent la légitimité peuvent être amenées à revoir leur propre jugement, de nouvelles sources peuvent émerger tandis que d’autres vont disparaitre, des situations peuvent venir entacher la légitimité ou au contraire la renforcer. L’analyse des stratégies de légitimation doit donc se faire à partir de comportements observables et rapportés à un contexte particulier. Il semble impossible de construire des référentiels complets, universels et intemporels de légitimation, d’où l’intérêt pour nous de réduire le scope de notre analyse au biais de facteurs contingents et contextuels et de nous limiter à l’observation des comportements, des pratiques et des interactions entre l’acteur et ses groupes cibles.