Nous venons d’aborder les différentes notions et les différents concepts à travers une clarification sémantique et conceptuelle succincte mais néanmoins nécessaire. La lecture des travaux de Crozier et Friedberg nous a permis d’identifier l’existence de comportements stratégiques individuels au sein des systèmes organisés susceptibles de s’articuler avec les stratégies de légitimation des contrôleurs de gestion que nous tentons d’observer. Comme la légitimation reste avant tout un phénomène interactif (Mormont, 1992), mobilisant les pratiques et les comportements d’individus tentant de « battre le système » (Crozier et Friedberg, 1977, p.42), il nous apparait indispensable de nous intéresser aux travaux sur les contrôleurs dans leur ensemble et non pas de se limiter à la simple approche structuro-fonctionnaliste (Bouquin, 1997) que proposent certaines contributions. A cette occasion, nous tentons de positionner la recherche de légitimité des contrôleurs de gestion comme le pivot central à la pluralité des activités et des missions qui incombent désormais à la fonction.
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Nous reprenons pour cela les trois« clés d’entrées vers les connaissances, méthodes et attitudes permettant la mise en œuvre moderne de la fonction contrôle de gestion » (Cappelletti et al. 2014) que sont les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être, que nous transposons et adaptons à la fonction de contrôleur.
2.2.1. Etre et paraître
Qu’est-ce qu’être contrôleur de gestion aujourd’hui s’interrogeaient Forneirino et Godener en 2006 ? La question peut sembler incongrue tant il existe de nombreux travaux sur la fonction mais pertinente lorsque l’on constate que la plupart de ces travaux abordent le sujet dans une perspective essentiellement fonctionnaliste sans se préoccuper des comportements, de la personnalité et de l’image du contrôleur, dont l’analyse requiert une certaine forme d’interprétativisme.
En tant que fonctionnel de la technostructure (Mintzberg, 1979), le contrôleur de gestion reste et restera sans doute un acteur dépourvu de pouvoir, du moins de manière visible. Pour Bülher (1979), le contrôleur, aussi proche soit-il de la décision, est en capacité d’influencer cette dernière mais n’en détient nullement les clefs. Il dispose certes d’une autorité fonctionnelle lui permettant de bénéficier d’un pouvoir délégué, d’une capacité de contrôle, de marges de manœuvre pour inciter mais en aucun cas il ne pourra décider de sanctions directes ou contraindre de manière autoritaire un autre acteur à exécuter une tâche.
a. L’image du contrôleur
L’image du contrôleur, autrement dit la raison d’être ou même de paraître, est un des éléments légitimant (ou délégitimant) de la fonction. La légitimité devient en effet très dépendante de l’image que les autres acteurs peuvent avoir de lui. Le contrôleur pâtit, en ce sens, assez fortement de la dimension subjective de sa fonction et de l’image qu’il renvoi. Ce que nous appelons le « être » conditionne sensiblement le caractère légitime de la fonction. Pour Bollecker (2007), l’observation de l’influence du contrôleur s’est trop longtemps limitée à sa participation au processus décisionnel, or le contrôleur bénéficie d’une influence naturelle liée à l’exercice de sa fonction. La capacité d’influence dont il dispose est la résultante de sa légitimité que ce dernier entretien au quotidien. A en croire Mintzberg, les fonctionnels sont en quête permanente de légitimité et sont bien souvent tiraillés entre leur hiérarchie et les opérationnels, ce qui expliquerait donc cette volonté de se mettre en avant, d’exister auprès des « opérateurs », de prouver la valeur ajoutée de leur travail et de lisser leur image.
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Ces comportements peuvent à notre sens relever de deux raisons : tout d’abord, les services fonctionnels doivent se porter garants d’une certaine forme de performance en termes d’efficience et d’efficacité économique. Mais ils doivent également jouir d’une certaine forme de reconnaissance sociale de la part des différents membres de l’organisation. Compte tenu de la multitude d’interlocuteurs auxquels s’adressent les contrôleurs, cette image peut être amenée à varier sensiblement. Le contrôleur doit donc effectuer un examen permanent des stéréotypes qui lui sont rattachés et tout faire pour s’en éloigner ou au contraire s’en rapprocher. Lyne et Friedman (1996) nous expliquent en ce sens que la relation entre le contrôleur et les opérationnels s’est sensiblement transformée au cours de ces dernières années grâce notamment à l’introduction de nouvelles pratiques de contrôle, tirant de fait l’image du contrôleur vers le haut. A contrario, Lambert (2005) démontre que les contrôleurs sont confrontés quasi-quotidiennement à des tâches les éloignant des idéaux-types flatteurs prônés dans la littérature et que l’image renvoyée auprès des opérationnels pâtit bien souvent du sale boulot qui leur incombe (Lambert et Morales, 2009).
Le contrôleur de gestion reste malgré tout maître de son image, qui est bien souvent source de légitimité auprès de ses interlocuteurs. Si son image se façonne à travers des éléments qu’il ne maîtrise pas forcement (culture technique forte par exemple), il peut être amené à la transformer, notamment auprès des opérationnels afin de bâtir différentes formes de légitimités telles que la légitimité de proximité, la légitimité de réciprocité ou encore la
légitimité cognitive qui lui permet d’illustrer sa capacité à se conformer aux valeurs et à
l’environnement dans lequel il évolue. L’image du contrôleur permet à ce dernier de préparer au mieux la construction des relations de confiance indispensables à l’exercice de ses activités notamment celles requérant de fortes interactions avec les opérationnels. En 2000, Simon, repris par Bollecker (2003a), propose une liste de leviers permettant au contrôleur de donner une image positive de sa fonction. Il identifie ainsi :
- L’autorité, en tant que source d’affirmation de la position et de l’expertise du contrôleur
- Le contraste sur lequel il s’appuie afin de faire accepter l’ensemble et négocier les détails
- La cohérence, consistant à ne pas se positionner en tant « qu’empêcheur » systématique
- La preuve sociale visant à illustrer et à communiquer les retours d’expérience glorieux du contrôleur
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- La sympathie, permettant de se fondre dans la masse en ressemblant le plus possible à ses interlocuteurs et en cherchant des points communs (contrôleur caméléon)
- La rareté ou le critère d’exclusivité donnant aux interlocuteurs l’impression que le contrôleur leur consacre du temps qui lui est précieux
- La réciprocité ou ce que nous appelons le « donnant-donnant » ou le « gagnant-gagnant »
A la lecture de Simon sont donc mis en lumière différents leviers répondant tantôt de la manifestation de l’autorité du contrôleur, tantôt de la construction des représentations collectives et individuelles qui façonnent l’image du contrôleur.
Les représentations collectives sont souvent le résultat d’interactions plus ou moins fréquentes entre une organisation et son environnement. A la lumière de ces croyances collectives (Greenwood, Suddaby et Hinings, 2002) se bâtie la réalité sociale d’une organisation ainsi qu’un certain nombre de repères cognitifs. Buisson (2005) nous explique alors que la légitimation doit obligatoirement passer par la compréhension et le respect de ces représentations. Cependant, comme nous avons pu le démontrer, dans le cas d’organisations publiques, où de fortes coalitions d’acteurs opérationnels subsistent, la fonction de contrôleur de gestion pâtit bien souvent d’une image négative. Les croyances collectives qui pénalisent le contrôle de gestion dans son ensemble entachent de manière directe la réputation des contrôleurs. Ainsi, dans son travail de légitimation, le contrôleur pourrait être incité à venir transformer ces représentations collectives plutôt que de les respecter.
Dans un travail que nous avons mené en 2013 (Dondeyne, 2013) nous avions pu observer des stratégies de légitimation de contrôleurs de gestion consistant effectivement à venir gommer l’image négative dont ils pouvaient souffrir. Compte tenu de la précocité de la fonction dans les organisations publiques, le métier de contrôleur de gestion reste en effet encore obscur pour de nombreux acteurs qui ne mesurent pas la plus-value de la fonction. De plus, la transposition brutale du modèle de contrôleur issu du secteur privé vers le secteur public peut laisser supposer une importation quasi-incontournable des aprioris et des préjugés. Ces jugements émis s’appuient sur des croyances ou des représentations (Petit et Mari, 2009) de ce qu’est et de ce que doit être un contrôleur de gestion. Or, malgré le fait que la pratique des contrôleurs ne recouvre qu’une partie du contrôle de gestion (Bouquin et Pesqueux dans Lambert, 2005), le risque d’amalgame entre les rôles des contrôleurs et le processus de contrôle reste élevé (Lambert, 2005) et peut conduire le contrôleur à voir sa légitimité réduite
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ou détruite avant même qu’il n’ait pu commencer à réaliser ses missions. Le contrôleur doit alors s’assurer qu’il dispose d’une légitimité normative suffisamment puissante pour que ces amalgames lui soient bénéfiques. Or dans le secteur public, nous avons vu que le contrôle de gestion était souvent représenté comme le vecteur d’un colonialisme managérial et qu’il pouvait susciter assez rapidement la résistance et la défiance de certaines coalitions d’acteurs. De plus, dans le secteur public comme dans le secteur privé, les représentations collectives peuvent rapidement porter atteinte à la légitimité du contrôleur si ce dernier est perçu comme acteur et initiateur du changement. Mais l’image du contrôleur peut également s’avérer être un levier de légitimation si ce dernier est en mesure de modifier les perceptions et les jugements de sa fonction, en adaptant par exemple ses rôles à son environnement et aux attentes de ses parties prenantes, en n’apparaissant non pas comme un frein au travail des opérationnels mais plutôt comme un facilitateur ou un relai vers la direction ou les autres composantes de gestion.
b. La personnalité
Au-delà de ces stratégies comportementales de légitimation, le contrôleur de gestion peut également choisir de mettre à profit ses aptitudes personnelles afin de se légitimer. Dans une étude sur les compétences des contrôleurs de gestion, Fornerino et Godener (2006) mobilisent le modèle OCEAN (ou modèle des Big five) développé par Golberg (1990) dans lequel sont rassemblés cinq grands traits (Ouverture, Caractère consciencieux ou Confiance, Extraversion, Amabilité et Neurotisme) nécessaires à la description de la personnalité d’un individu. Les deux auteures tentent alors de rapprocher ces traits de personnalité à ceux que l’on peut associer aux contrôleurs de gestion dans la littérature. L’ouverture peut ainsi être rapprochée de la curiosité, du sens pédagogique, de la diplomatie, de l’écoute, de la capacité d’adaptation, de la souplesse, de la créativité et enfin de l’invention. Le caractère consciencieux quant à lui, qui se manifeste par le fait d’être digne de confiance, peut s’exprimer à travers la précision, la rigueur, le respect des délais, la capacité d’analyse et de synthèse, la persévérance, l’objectivité et l’indépendance. Enfin, en ce qui concerne l’extraversion (l’amabilité et le neurotisme n’apparaissant pas dans la littérature sur le contrôleur), elle peut être associée aux aptitudes relationnelles et communicationnelles.
Il est alors intéressant de noter que Fornerino et Godener vont s’appuyer à la fois sur les compétences techniques mais également sur ces traits de personnalité pour proposer deux idéaux-types de contrôleurs que sont le contrôleur conseiller et le contrôleur technicien. La
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personnalité du contrôleur entre donc en jeu lorsqu’il s’agit de tracer les contours de sa fonction. La mise en avant d’aptitudes particulières selon la situation dans laquelle il se trouve lui permet généralement de répondre aux attentes de la même manière que lorsqu’il maîtrise le bon outil, ou lorsqu’il mobilise l’une de ses compétences clefs. Dans cette perspective, Lambert et Pezet nous expliquent que la performance du contrôleur dépend à la fois de leur aptitude à respecter les délais et à assumer la responsabilité des résultats qu’ils remontent à la direction.
Dépassant la simple attribution d’une légitimité au travers du charisme comme l’avançait Weber, le contrôleur semble donc être au fait de la construction de sa propre fonction via ses traits de personnalité et ses compétences techniques.
De ce constat, nous supposons donc que la personnalité du contrôleur ne peut pas jouer de rôle neutre dans la légitimité de ce dernier et que les aptitudes dont il dispose peuvent à tout moment se révéler être de puissants leviers de légitimation.
2.2.2. Interagir
Dans un article où il s’inquiétait de l’avenir de la fonction, Marc Bollecker (2009) concluait en rappelant que le contrôleur légitime bien souvent sa présence par l’envoi de signaux démontrant d’une part la qualité de ses prestations et d’autres part en démontrant leurs aptitudes élargies, dont notamment celle de bâtir des relations de confiance avec les managers. Or si le contrôleur bâtit des stratégies de légitimation à partir de l’image qu’il renvoie ou encore à partir de ses aptitudes et de sa personnalité, il semble donc incontournable d’aborder également sa propension à interagir avec les autres membres de l’organisation et de l’observer dans une perspective légitimante.
En 2006, Bollecker et Niglis dressait un panorama de la dimension relationnelle de la fonction dans lequel se dessine un contrôleur qui construit des liens privilégiés avec les responsables opérationnels afin de se faire accepter par ces derniers. Si le fait d’être digne de confiance est un trait de personnalité indispensable à l’exercice de la profession, le maintien d’un haut niveau de confiance requiert un travail d’entretien permanent justifiant l’élaboration de stratégies de légitimation. Pour Le Cardinal et al. (1997), la confiance constitue l’une des conditions majeures à la réussite d’une interaction. Elle vient fluidifier les échanges entre individus et permet aux décideurs d’aller au-delà de leur rationalité limitée en se fiant aux sources d’informations auxquelles ils font confiance (March, 1991 dans Bollecker, 2003a).
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Bollecker et Nigilis nous enseignent également que les activités que les contrôleurs exercent afin de pérenniser cette dimension relationnelle, ainsi que leur acceptation (reporting, planification, conception de systèmes), sont régies par des principes de réciprocité, de fiabilité et d’échange d’information, confirmant la primauté des interactions dans la fonction et nous renvoyant de nouveau vers la légitimité de réciprocité et de proximité ainsi que vers la
légitimité de dépendance et d’équité.
a. Assurer des liaisons
L’interaction constitue l’essence même de la fonction de contrôleur de gestion moderne. Alors qu’initialement le métier de contrôleur se pratiquait de manière isolée (Bollecker, 2003a), il ne peut se concevoir aujourd’hui sans une dimension relationnelle forte, sans cette volonté pour le contrôleur de sortir de sa tour d’ivoire (Gerrard, 1969 dans Lambert, 2008). Pour reprendre les travaux de Mintzberg (1982, 1986), le contrôleur, en tant que fonctionnel de l’organisation, dispose d’un réseau de contacts bien plus étendu que celui des opérationnels (Mintzberg, 2010, p.47). Il est cet acteur de liaison aux contours occultes et à l’autorité informelle (Mintzberg, 2010, p.156), mais qui répond au besoin de coordination entre des unités dont les échanges gagnent à être renforcés et dont les interactions ne sont pas rendues possibles par la configuration organisationnelle.
Lorsque la coordination entre deux unités requiert des contacts très intenses, l’organisation peut créer un poste de « liaison » dont le titulaire a pour mission d’assurer ces contacts directement en court-circuitant la hiérarchie. Un poste de cette nature n’a pas d’autorité formelle, mais son titulaire, parce qu’il est au carrefour entre de nombreux canaux de communication, devient un « centre nerveux de l’organisation » avec un pouvoir informel considérable.
Dans leur étude, Lawrence et Lorsch (1967) ont montré que le succès dans ce type de poste vient de la compétence et non du statut et que les titulaires de tels postes développent des objectifs, une conception du temps et de relations interpersonnelles qui sont à mi-chemin entre ceux des unités différenciées qu’ils relient. (Mintzberg, 2010)
Pour Bollecker (2001) qui s’interroge sur la capacité du contrôleur à assurer ce rôle de liaison, la fonction constitue une interface dynamique entre la « caste » des opérationnels et la direction. Le contrôleur maintien ainsi les liens entre les différentes unités et assure une cohérence entre les décisions et les finalités de l’organisation. Bollecker rappelle en ce sens
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que de telles missions peuvent être à même de lever les doutes sur l’éventuelle dilution des compétences des contrôleurs. Le contrôleur doit également être en mesure de lever les doutes à son sujet. Il doit en ce sens dépasser le scepticisme des opérationnels, traditionnellement hostiles et résistants face à la fonction (Lambert, 2005) en se positionnant en tant que pourvoyeur d’informations à la fois ascendantes mais également descendante.
Nous estimons de fait que la capacité des contrôleurs à faire interagir et dialoguer des « mondes » différents (pour reprendre le concept de monde ou de cité évoqué par Boltanski et Thévenot) est à même de renforcer leur légitimité et que cette capacité peut être amenée à être mobilisé volontairement afin d’accroître ou de protéger cette dernière.
b. Traduire
Structurellement le contrôleur de gestion est un acteur mandaté par la direction générale ou la direction financière afin de jouer le rôle d’animateur dans le processus de contrôle. Son positionnement au sein de l’organisation et les missions qui lui sont confiées lui permettent donc d’assurer cette interaction quotidienne. Le contrôleur de gestion participe à l’élaboration des contrats passés entre supérieurs et subordonnés hiérarchiques, entre membres d’équipes transversales, entre ces équipes et la hiérarchie. Ce rôle rejoint en partie celui d’animateur, ne serait-ce qu’en ce qui concerne l’élaboration du budget. Il en résulte que le contrôleur peut être un « facilitateur », puisqu’il agit à l’interface des différents niveaux de management. (Löning et al., 2008). Il peut cependant dépasser ce cadre formalisé et traditionnel pour multiplier ses capacités ainsi que ses sources d’interaction. Le contrôleur peut en effet être amené à exercer des activités de traduction afin de faciliter son travail d’intermédiaire. Pour Bollecker (2002), qui étudie la capacité des contrôleurs à participer au processus d’apprentissage organisationnel à la lumière du courant de la coordination, ces derniers s’engagent volontairement à rendre compréhensible l’information qu’il produit. Mais si le contrôleur s’engage dans cet effort de simplification du « langage financier », il s’implique également dans un effort de maîtrise de la langue opérationnelle. Ainsi, pour Lambert (2005), l’acquisition du jargon et le développement d’un réseau sont essentiels au contrôleur de gestion afin de pouvoir obtenir et comprendre les informations fournies par les ingénieurs. Le contrôleur fournirait ainsi un double effort de traduction, à la fois à destination d’acteurs appartenant à un autre « monde » mais également pour son propre compte.
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Ce rôle de traducteur, qui nous renvoie vers les travaux de la sociologie de la traduction1, reste peu abordé dans la littérature sur le contrôleur de gestion. Or les travaux de Callon, Latour et Akrich peuvent servir de courant d’appui afin d’expliquer en quoi le contrôleur participe à la diffusion et à la traduction de systèmes de contrôle.
Pour la sociologie de la traduction, les qualités intrinsèques d’une innovation ne suffisent pas à rendre compte de son succès. Une innovation gagne à se diffuser via sa capacité à mobiliser des acteurs d’horizons variés et à structurer un réseau d’alliés. Ce réseau va se constituer à travers un processus de traduction visant à faire adhérer de nouveaux alliés.
A en croire les pourvoyeurs de ce courant le réseau d’acteurs, ou plutôt d’actants, serait composé à la fois d’humains mais également d’objets autour desquels se construirait la traduction, s’homogénéiserait le dialogue et se fédéreraient de nouveaux alliés.
Pour Fasshauer (2012), la sociologie de la traduction est souvent sortie de son champ d’application pour venir investir le domaine du contrôle et rendre compte de l’introduction de nouveaux systèmes comptables. Pour cette dernière, les systèmes de contrôle disposeraient d’aptitudes à participer à la création de réseaux en fournissant notamment des inscriptions, tels que des indicateurs issus d’outils de reporting, et en générant des interactions entre les