Section I : Concepts d’alliances stratégiques
4. Les types d’alliances
b) L’évolution technologique : La technologie constitue dans
certains secteurs une source essentielle d'avantages concurrentiels. En parallèle, le coût et la complexité de la technologie s’amplifient de manière extrêmement rapide. De ce fait, les firmes, même leader, se voient dans l’incapacité d’assumer seules, tous ces coûts, et s’orientent vers des alliances soit avec des fournisseurs, soit avec des entreprises de secteurs différents, voire même avec des concurrents.
c) Echec des fusions et acquisitions : Les années 80 ont vu la
naissance de nombreuses fusions - acquisitions à l’échelle mondiale, cependant leur taux de
réussite s’est avéré être très faible (Garrette et Dussauge, 1995,P61).
L’échec des acquisitions est dû aux inconvénients qu’elles présentent, notamment les effets négatifs qu’une acquisition peut engendrer sur l’entreprise cible. En effet, cette dernière se trouve souvent perturbée dans son fonctionnement : soit ses avantages spécifiques s’affaiblissent, soit la maison mère ne réussie pas facilement à capter et utiliser ses compétences.
4. Les types d’alliances :
Suivant la nature de l’allié choisi (concurrent ou non par exemple) et suivant la nature du projet en commun, le type d’alliance qui en découle diffère. Dans ce qui suit, nous allons aborder les principaux types d’alliances nouées entre firmes concurrentes, et celles conclues entre firmes non concurrente. Ce point nous semble particulièrement important, notamment pour nous aider à mieux cibler les alliances stratégiques qui feront l’objet de notre étude de cas.
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A. Les types d’alliances entre firmes non concurrentes :
a. Les Joint-ventures de multinationalisation :
La joint-venture de multinationalisation met en coopération des entreprises émanant de pays différents. L’une offrant des produits qu’elle a développés et souhaite distribuer sur un marché extérieur et l’autre offrant un accès privilégié à son marché local.
C’est dans ce cadre que Renault, pour se développer sur le marché mexicain, a choisi de s’associer à DINA (Diesel National, S.A), firme spécialisée dans la fabrication de camions. Elles ont crée une entreprise commune dénommée « Renault Mexicana », pour assembler et
distribuer des R5 et R12 (Garrette et Dussauge, 1995,P93).
Les principaux objectifs poursuivis par les multinationales par la création de Joint-ventures de multinationalisation sont :
Bénéficier d’une meilleure position concurrentielle : l’alliance avec un partenaire
local donne accès un nombreux avantages permettant d’obtenir une meilleure position concurrentielle, comparée à celle obtenu avec une filiale détenue à 100%.
Les compétences du partenaire relatives aux spécificités du marché local, tel que la connaissance du comportement des clients, maîtrise des aspects juridiques et réglementaire…, peuvent jouer un rôle déterminant pour l’amélioration de la position concurrentielle de la firme commune.
De même la multinationale peut tirer profit d’actifs (infrastructures, réseau de distribution ….) utilisables par la firme commune, et dont l’acquisition ou l’accès aurait pu être contraignant pour la firme étrangère, si elle venait à agir seule.
Bénéficier du réseau relationnel et politique du partenaire local : La filiale à capital
détenu partiellement par une firme locale permet une meilleure acceptabilité du projet par l’environnement, notamment les instances politiques locales et les intervenants tels que le réseau de distribution ou les fournisseurs...
Le capital relationnel du partenaire local permet également d’améliorer la sécurité de l’investissement.
Pour la firme locale, Amelon et Cadebat (2010, P211) listent trois principaux objectifs poursuivis à travers la création de la joint-venture :
S’approprier progressivement certaines compétences technologiques et des savoir-faire
industriels
S’intégrer dans l’économie mondiale
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b. Les partenariats verticaux :
Les partenariats verticaux associent des firmes exerçant dans deux secteurs d’activité successifs dans la même filière. Les firmes sont potentiellement fournisseur ou client l’une de l’autre. Ils constituent une alternative aux simples transactions entre fournisseurs et clients, et une intégration verticale.
La firme s’associe avec un fournisseur pour produire certains éléments qu’elle achetait jusque là de ses fournisseurs. Ça peut être des matières premières, des composants ou des fournitures diverses entrant la fabrication du produit.
Les partenariats verticaux s’inscrivent dans la problématique « Make or Buy » ou « Faire ou
Faire Faire » (Garrette et Dussauge, 1995,P94).
Le partenariat vertical est formalisé par un contrat résultant d’un choix stratégique des deux firmes (client et fournisseur), régissant la relation fondée sur un partage des tâches et des responsabilités afin d’atteindre un objectif commun. Ce qui implique la nécessité d’avoir un climat de confiance, permettant le partage d’informations et de gains entre les deux parties.
Le partenariat vertical repose sur trois principes (Garrette et Dussauge, 1995,P144) :
Organisation pyramidale des fournisseurs : le donneur d’ordres se trouve au
sommet de la pyramide et au premier rang se trouvent les fournisseurs intervenant avec le donneur d’ordres dès la phase de conception du produit. Aux rangs suivants on trouve les fournisseurs dit de « second rang » puis de « troisième rang » …, chaque catégorie traitant avec la catégorie qui la précède. Plus le rang d’un fournisseur est faible et plus les tâches confiées sont simples et élémentaires.
Prise de participations minoritaires : le maître d’œuvre prend des
participations minoritaires dans le capital de ses fournisseurs de premier rang, lesquels prennent à leur tour des participations dans le capital de fournisseurs de rangs inférieurs.
En agissant ainsi, le donneur d’ordre est protégé des éventuels comportements opportunistes de ses fournisseurs, et ces derniers ayant leurs clients comme actionnaire commun, sont amenés à mieux collaborer entre eux.
Organisation en « Club » des fournisseurs d’un même donneur d’ordre :
les fournisseurs coopèrent entre eux en s’échangeant des informations, des technologies et parfois du personnel. Ils restent indépendants mais se sentent liés au maître d’oeuvre.
Lorsqu’il y a partenariat vertical, il y a dépendance mutuelle entre client et fournisseur, la performance de l’un est tributaire des comportements de l’autre. La coopération exigée par ce type de partenariat a pour but d’augmenter les gains des deux firmes et accroître leurs avantages concurrentiels.
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c. Les accords intersectoriels :
Les accords intersectoriels associent des firmes exerçant dans des secteurs différents et des filières différentes. Leurs activités sont totalement différentes ; elles ne sont ni concurrentes, ni fournisseurs l’une de l’autre.
L’alliance de ces entreprises n’a pas pour objectif principalde faciliter l’internationalisation.
Leur rapprochement émane généralement, de leur décision stratégique d’étendre leur activité, à de nouveaux DAS. Ou dans certains cas, est la résultante du développement de deux DAS distincts des firmes, qui aboutit à une convergence technologique ou commerciale (Garrette et
Dussauge, 1995,P96).
Les accords intersectoriels ont quatre formes principales, selon les facteurs ayant motivé leur concrétisation :
La création de nouvelles activités :
Dans certains cas, entreprendre de nouvelles activités, fait appel à des compétences et savoir-faire complémentaires, relevant de secteurs différents. Dans tels cas, pour se développer, la firme peut créer une alliance avec une entreprise d’un autre secteur possédant ce type de compétences.
A titre d’exemple, la « SNCF » (Secteur du transport ferroviaire) s’est alliée avec « American Ailines » (Secteur du transport aérien) afin de mettre en place un nouveau système de réservation ferroviaire bâti sur le modèle des systèmes de réservations aériennes (Garrette et
Dussauge, 1995,P163).
Les compétences combinées sont l’expertise des systèmes globaux de réservation pour la compagnie aérienne et la maîtrise des particularités du transport ferroviaire et la connaissance des besoins des clients pour la compagnie française.
Le système développé « Resarail 2000 » a été mis sur le marché pour les compagnies de chemin de fer.
La convergence d’activités différentes :
L’évolution technologique ou celle de la demande peut produire une convergence entre des activités différentes (émanant de secteurs différents).
C’est le cas du secteur des télécommunications et de l’informatique qui ont évolués avec l’apparition d’une importante convergence pour donner naissance à d’importantes activités de convergences regroupées dans les TIC (Technologie de l’information et de la communication). La Banque-assurance est un exemple de convergence découlant de l’évolution des besoins clients et de la demande.
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Les alliances de diversification : Ce type d’alliance est utilisé lorsque une firme
souhaite se diversifier, en bénéficiant des savoir-faire d’une autre firme déjà implantée sur le marché visé et maîtrisant l’activité ciblée ; ce qui lui permettra d’acquérir plus rapidement les compétences exigées par la nouvelle activité.
Ces caractéristiques sont semblables à celles des alliance de multinationalisation, la distinction réside dans le fait que le partenaire entrant dispose du potentiel lui permettant de devenir à terme un réel concurrent de l’entreprise locale.
Les motivations à la création de ce type d’alliance pour la firme locale, sont généralement financière, et pour étendre son marché.
Les accords cadres : C’est un type d’accords par lequel une ou plusieurs entreprises
s’engagent à s’accorder une préférence ou un soutient mutuel.
L’accord peut être plus ou moins formalisé (accord-cadre), ou informel dans tel cas, c’est surtout un accord interpersonnel entre dirigeants.
Le tableau 2 résume les cas de rapprochement entre firmes.
Tableau 2 : Grille d’analyse des formes de relation et de rapprochement entre entreprises
(Garrette et Dussauge, 1995,P96)
Entreprises non concurrentes
Entreprises concurrentes Multinationales et entreprises locales Clients / Fournisseurs Entreprises de filières différentes Relation de marché Exportations et importation transactions Concurrence Fusions et acquisitions
Acquisitions locales Intégration verticale Diversification Concentration du secteur Coopération Joint-ventures de multinationalisation Partenariats verticaux Accords intersectoriels Alliances stratégiques entre concurrents Situation relative des entreprises concernée Nature de la relation
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B. Les Types d’alliances entre firmes concurrentes :
a. Alliances complémentaires :
Les alliances complémentaires associent des entreprises qui contribuent au projet en collaborant avec des actifs et compétences de nature différente (Garrette et Dussauge, 1995, P110). Le cas d’alliance complémentaire le plus fréquent est celui dans lequel une entreprise développe et fabrique un produit commercialisé dans le réseau de la firme partenaire. Le produit objet de l’alliance, amené par l’une des firmes où même fabriqué conjointement, doit être différencié des produits commercialisés par ces firmes (notamment celle qui le distribuera), si non l’alliance ne pourrait avoir de raisons d’être, et la firme ne prendrait pas le risque d’introduire sur son marché un concurrent direct.
Les alliances complémentaires sont très fréquentes dans l’industrie automobile, à titre d’exemple, « l’Espace » est un véhicule à carrosserie en plastique développé et fabriqué par Matra-Automobile et commercialisé en France par Renault, sous sa marque (Garrette et Dussauge, 1995).
b. Alliances intégratives (co-intégration) :
A travers les alliances intégratives, les entreprises visent à réaliser des économies d’échelle, soit sur un composant soit sur un stade isolé du processus de production (Garrette et Dussauge, 1995)
Dans le premier cas, les alliances intégratives mettent en jeux des firmes qui combinent leurs compétences afin de produire une composante qui sera par la suite intégrée dans les produits finis de chacune des firmes alliées. Ces produits sont souvent directement concurrents.
Dans le second cas, les alliances concernent en général les activités de recherche et développement et de production. La première ne donne généralement pas lieux à la création d’un laboratoire (ou bureau d’études) commun, les alliés coordonnent leurs activités de recherche et coopèrent en échangeant leurs découvertes respectives. Tandis que pour la production, il est en général créé une unité de production commune pour permettre aux firmes alliées de bénéficier pleinement de l’effet des économies d’échelles.
Les alliances intégratives sont généralement menées par des entreprises de tailles comparables, et elles ne diminuent en aucun cas la concurrence entre les alliés.
A titre d’exemple, Volkswagen et Renault ont fabriqué ensemble des boîtes de vitesse automatiques, qu’ils ont intégré ensuite dans différents modèles de leurs gammes respectives. Le partage des coûts de recherche et développement et/ou la réduction des coûts de production, ne constituent pas une motivation suffisante pour la formation d’alliance de co-intégration. Une analyse approfondie des motivations des alliés est nécessaire pour à la fois, vérifier la
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pertinence et la cohérence des objectifs stratégiques de la firme, et tenter d’anticiper les conséquences, à terme, de la dite alliance (Garrette et Dussauge, 1995).
c. Les alliances de pseudo-concentration :
Les alliances de pseudo-concentration regroupent des entreprises qui coordonnent leurs effort pour développer, produire et commercialisé un produit commun. Leurs apports (actifs et compétences) sont de nature similaire, et l’objectif visé est d’atteindre un effet de taille.
A titre d’exemple, l’avion de combat Tornado, a été développé, produit et commercialisé par DASA, Alénia et British Aerospace (Garrette et Dussauge, 1995)
Les alliances de pseudo-concentration éliminent la concurrence entre les alliés, du moins en aspects visibles pour le client, la lutte peut subsister à l’intérieur de l’alliance. Ces alliances se caractérisent par l’existence de transactions entre le consortium constitué et le marché. Le travail à l’intérieur du consortium est généralement organisé par une répartition des tâches entre les alliés, pour les activités de recherche et développement ainsi que la production. Tandis que la commercialisation est généralement assurée par une structure commune, ou répartie par découpage géographique.
On trouve les alliances de pseudo-concentration, surtout dans les industries de l’aérospatial et armement (Garrette et Dussauge, 1995).
Le tableau 3 synthétise la typologie des alliances entre concurrents, et illustre leurs principales caractéristiques.
Tableau 3 : La typologie des alliances entre concurrents (Garrette et Dussauge, 1995,
P113).
Définition Alliances de
co-intégration
Des firmes concurrentes développe et /ou
fabriquent un élément ou un composant commun qui sera intégré dans leurs Produits propres Alliances de pseudo-concentration Un consortium d’entreprises concurrentes développe, fabrique et commercialise un produit commun aux firmes partenaires
Alliances de complémentaires
Sur un marché où elle est déjà implantée, une firme commercialise un produit initialement développé par une entreprise concurrente
45 Objectif Atteindre la taille critique
sur une fonction ou un composant sans faire appel à un fournisseur extérieur
Atteindre la taille critique sur le secteur d’activité en évitant la concentration en bonne et due forme
Exploiter la
complémentarité des apports en évitant à chaque firme d’investir dans des actifs identiques à ceux du partenaire Effet sur la
concurrence
La concurrence subsiste sur les produits finaux
La concurrence disparaît sur le produit commun
La concurrence frontale est évitée par la
différenciation du produit concerné vis-à-vis des produits de l’allié distributeur.
Organisation
la plus
fréquente
Répartition des travaux de recherche et
développement entre alliés et fabrication dans une usine commune.
Projet en coopération découpé en sous-ensembles dont le développement et la production sont répartis entre alliés.
Parfois,
commercialisation confiée à une filiale commune.
Chaque allié effectue les tâches supposées par les actifs qu’il maîtrise. Parfois, la fabrication ou la commercialisation sont faites par une filiale commune.
Industries les plus
fréquentes
Automobile, informatique Aérospatial, armement, Télécommunications, automobile
Nationalités
les plus
fréquentes
Intra-Europe, Intra-USA Intra-Europe Europe,
Japon-USA Exemples Moteur V6 PRV ; Renault-VW Programme Eurêka ; Siemens -IBM Concorde ; Airbus Eurocopter ; ATR GM-Toyota « Nummi » Matra-Renault « Espace » MATRA-Ericsson Roussel Uclaf – Takeda
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Cette section nous a permis de cerner les contours des termes « alliances » et « alliances stratégiques ». Elle nous a également permis de mieux apprécier leurs spécificités et distinguer leurs principaux types, en passant par les motivations à leur création.
Cela est, à notre sens, un préalable indispensable avant de nous pencher sur l’étude de cas réels d’alliances stratégiques.
Nous allons dans la section suivante aborder deux principales théories contribuant à expliquer tout ou partie du phénomène d’alliance stratégique.