Nous exposerons dans cette section, les principaux fondements de la théorie des coûts de transaction, suivi de la théorie de l’apprentissage organisationnel.
Nous avons opté pour celles-ci car, elles nous semblent les mieux adaptées pour nous aider à expliquer les alliances stratégiques et comprendre une partie des interactions au sein de ces firmes communes.
Toutefois les courants théoriques mobilisés pour l’analyse des alliances sont très variés Guillouzo, Perrot et Ruffio, 2001, P 354).
Nous citons à titre d’exemples les travaux de Richardson (1990), les approches évolutionnistes avec les travaux de Dosi (1982) et ceux de Nelsen et Winter (1982). (Cités par Guillouzo, Perrot et Ruffio, 2001, P 354)
1 . Théorie des coûts de transactions
La théorie des coûts de transaction a été initiée par O.E.Williamson (1975) (Garrette, Dussauge, 1995). Cette théorie profère une justification théorique des situations où la coopération est préférable aux fusions et acquisitions (Garrette, Dussauge, 1995).
Ce courant considère que l’activité économique d’une entreprise peut être représentée par un réseau de transactions aux quelles sont associés des coûts, l’objectif recherché étant leur minimisation (Thiétart, Xuereb, 2005). Le mode de fonctionnement choisi par l’entreprise (degré d’intégration, fusion, acquisition, alliances…), est déterminant de la proportion de ces coûts, et cet ensemble influe sur la performance de la firme.
Les formes extrêmes d’organisation sont les pures relations de marchés ou au contraire l’agencement de tous les échanges au sein d’une organisation intégrée (Meier, Scheir, 2005).
En effet, l’hypothèse de la théorie des coûts de transaction est que « les transactions dont les
attributs différent, sont en correspondance avec des structures de gouvernance qui différent par leurs coûts et leurs qualités » (Williamson, 1991, cité par Coeurderoy et Quélin, 1998, P52). Cela explique, en partie, l’importante dimension managériale impliquée par la théorie des
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multiples transactions et l’analyse des coûts de ces transactions permet d’arbitrer entre les formes organisationnelles des entreprises.
Choisir entre les formes d’implantation à l’étranger est une autre décision managériale qui peut être opérée en prenant en compte les résultats de l’analyse du type et des coûts de transaction
associés à chaque forme envisageable. Ainsi selon la nature de la transaction, la firme peut
choisir des solutions de marché (exporter …) ou des solutions d’internationalisation (investissement direct).
2 . La théorie de l’apprentissage organisationnel
Il existe de nombreuses définitions de l’apprentissage organisationnel, pour Jacques ROJOT (2005) ce concept renvoie au fait que l’organisation apprenne de ses expériences. Ainsi les
procédures opératoires adoptées dans l’entreprise constituent en quelque sorte « la mémoire de
l’organisation" (Rojot, 2005, P183). L’auteur distingue deux types de procédures : les procédures générales de choix et les procédures opératoires standards
Procédures générales de choix : les organisations prennent des décisions pour
résoudre des séries de problèmes auxquels elles sont confrontées continuellement. Ces décisions sont prises en respectant des procédures de décision mises en place dans l’organisation, lesquelles :
Aident à fuir l’incertitude et la nécessité de prédire les évènements
futurs, les organisations réagissent plutôt à chaque problème qu’elle rencontre en essayant de le résoudre plus qu’elle ne tente de prévoir.
Contribuent à maintenir les règles existantes et éviter les changements
dans la mesure du possible.
Reposent sur des règles simples et se basent sur le « jugement »
individuel pour introduire une certaine flexibilité dans l’application de ces dernières
Procédures opératoires standard : Ces procédures regroupent :
Des règles d’exécution du travail qui incluent l’apprentissage du passé
Des rapports d’activité qui permettent des prédictions
Des règles de traitement de l’information permettant son filtrage et sa
transmission
Des plans matérialisant les objectifs de l’organisation et leurs schémas
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A court terme, les procédures dominent les décisions qui sont prises (Jacques ROJOT, 2005, P184). Elles ont un impact sur les objectifs, les attentes des individus, sur leurs perceptions de l’environnement. Elles ont également un impact sur la gamme des alternatives retenues, ainsi que sur les règles de décision managériales utilisées dans l’organisation.
Ainsi les entreprises apprennent et préservent leurs connaissances au moyen des procédures opératoires standard.
Une adaptation s’opère à divers niveaux en tenant compte des expériences passées. Ainsi les objectifs de l’organisation s’adaptent en se basant sur les objectifs passés et l’expérience tirée de ces derniers ainsi que de ceux des institutions comparables durant la même période, recoupés avec la performance réalisée par ces acteurs.
Les règles qui sont fixées pour classer les éléments (ou parties) de l’environnement pour donner une priorité aux uns et ignorer d’autres, s’adaptent également en fonction des critères de performance que se fixent l’organisation pour s’évaluer, ainsi que celles lui permettant de se situer par rapport aux institutions comparables.
Enfin les règles qui régissent la recherche de solutions aux problèmes rencontrés par l’organisation s’adaptent également, ainsi les modes de recherche qui ont permis dans le passé d’aboutir à des solutions concrètes seront préservées et ceux qui n’ont pas été productifs seront écartés.
Pour Cyert et March (1963) l’apprentissage organisationnel est un ajustement du comportement de l’organisation en réponse aux modifications de l’environnement. Bennis et Manus (1985) considèrent qu’il est le moyen par lequel l’organisation accroît son potentiel de survie grâce à sa capacité à gérer les changements dans l’environnement (définitions citées par Frédéric LEROY, 1998, P234).
Pour Dodgson (1993) « l’apprentissage organisationnel est le processus par lequel les
entreprises construisent, développent et organisent leurs connaissances en fonction de leurs actions et de leurs caractéristiques culturelles » (cité par Frédéric LEROY, 1998, P235). Fréderic LEROY (1998, P235) résume ces définitions données à l’apprentissage organisationnel, et explique que la différence entre elles,découle de l’angle sous lequel est abordé ce concept. Soit on s’intéresse à l’objet de l’apprentissage (des informations, des savoirs, des comportements, des connaissances, des représentations, des actions), soit au sujet d’apprentissage (l’individu, le groupe, l’organisation entière), au déclencheur d’apprentissage (erreur, innovation, changement dans l’environnement…) ou au processus d’apprentissage (amélioration par répétition d’une action, imitation, interaction et socialisation, réflexion sur les modes d’action…). L’auteur identifie trois approches de l’apprentissage organisationnel :
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L’apprentissage découlant de la relation avec l’environnement, il est considéré comme étant une réponse et une adaptation aux évolutions de l’environnement. L’apprentissage découlant de la relation la firme à elle-même, cette approche s’intéresse donc au processus de développement des savoirs au sein de l’organisation. Et l’apprentissage découlant de la relation inter-organisationnelle, la firme apprend de son interaction avec d’autres organisations.
L’auteur illustre ces approches dans le tableau ci-dessous.
Tableau 4 : Trois configurations d’apprentissage (Leroy, 1998, P236)
Environnement Entreprise Partenaire
Apprendre de l’environnement Apprendre de soi-même Apprendre d’un partenaire Source d’apprentissage -Environnement économique -Technologie -Concurrence -… -Expérience -Innovation -Expériences passées -… -Alliances -Fusions / acquisitions -Transfert de technologie -…. Déclencheur d’apprentissage -Changement dans l’environnement -Mauvaise performance -Répétition -Dysfonctionnement -Innovation -Différence organisationnelle -Compétences visées
Fréderic LEROY (1998) souligne qu’un apprentissage est considéré comme organisationnel lorsque la connaissance nouvelle est généralisée au niveau de toute l’organisation, ou si celle-ci (même sans être appropriée par tous les membres) engendre un impact organisationnel fort. Cette section nous a permis de voir dans quelle mesure, la théorie des coûts de transaction se base sur la variable « coûts de transaction » pour analyser et expliquer les alliances stratégiques. Cette théorie nous servira pour vérifier si les alliances stratégiques nouées entre firmes algériennes et multinationales ont eu pour principale motivation la minimisation des coûts de transaction. La réponse obtenue contribuera à la compréhension du contexte de l’alliance.
D’un autre côté, la théorie de l’apprentissage organisationnel nous a permis de cerner le concept d’apprentissage. Et nous pensons que celle-ci contribuera à expliquer en partie l’interaction entre les acteurs de l’alliance.
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