Dans la grille d’analyse de la culture développée par Meier (2001), il a souligné l’importance du type de structure comme composante contribuant à une meilleure compréhension de la culture.
Parmi les variables soulignées on trouve le statut juridique, la composition du capital, le degré de formalisation, le degré de spécialisation, le niveau de standardisation des procédés, les mécanismes de contrôle, de coordination ainsi que le champ de supervision.
Bien que nous ne prenions pas position quant à considérer la structure comme composante de la culture, étant donné que la littérature témoigne de l’existence d’un débat encore révélateur des divergences de points de vue quant à la relation entre la structure et culture tel que souligné brièvement dans la section précédente.
Nous estimons que ces variables identifiés par l’auteur confortent notre choix de la grille d’analyse de la structure précédemment développée et résumée dans le tableau suivant :
Tableau 10 : Grille d’analyse de la structure
Source : élaboré par nous, pour les besoins de notre étude
Variables à étudier Structure Paramètres de conception Mécanismes de coordination formels Mécanismes de coordination informels
Spécialisation Supervision Directe Ajustement Mutuel
Centralisation Standardisation Formalisation
D’un autre côté, notre recherche s’intéresse à la structure et à la culture d’un cas particulier d’entreprise : alliance stratégique dyadique internationale ; ce qui constitue un objet d’étude assez complexe.
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En effet, la complexité des alliances stratégiques a été soulevée par nombreux auteurs, (Killing, 1988, Aliouat, 1993, Garette et Dussauge, 1995), cette complexité est d’autant plus importante lorsque l’alliance met en relation des entreprises de cultures différentes.
Cette différence culturelle n’est pas sans effet sur la joint-venture internationale selon nombreux auteurs (dont Meschi et Riccio, 2008 ; Trabelsi, 2008). Ainsi Meschi et Riccio
(2008) soulignent que « Dans certains cas les différences culturelles impactent négativement la
JVI en provoquant des conflits culturels et des problèmes de communication pouvant conduire à la dissolution de la JVI »
D’un autre côté, Killing, (1983) (cité par Philippart, 2001), a considéré qu’il y a une complexité avérée de la structure organisationnelle et culturelle de la joint-venture internationale, ce qui amène les parents à contrôler ses activités.
De leur côté, Schaan et Beamish (1988) (cité par Dikmen et Triki, 2010), soulignent que les mécanismes de contrôle formel pouvant être retrouvés dans les alliances renvoient à des « standards », « règles codifiées » ou « procédures».
Ces développements nous amènent à formuler les hypothèses suivantes :
Deuxième hypothèse, H2 : « il y a une forte formalisation dans les alliances stratégiques
dyadiques internationales ».
Troisième hypothèse, H3 : « Il y a une forte standardisation des procédés dans les alliances
stratégiques dyadiques internationales ».
D’un autre côté, Meier estime que dans les années soixante-dix-quatre-vingt, les entreprises occidentales ont fortement utilisé le modèle culturel ethnocentrique auprès des filiales de pays en voie de développement (Meir, 2008, P109).
Les principales caractéristiques du modèle ethnocentrique sont :
Le siège comme centre d’autorité et de décision
Contrôle exercé sur les filiales
Développement de la culture commune de la maison-mère.
Communication et flux d’information, du siège vers les filiales
Cadres de la maison mère aux postes clés (centralisation)
Si on admet ce développement et considérant le fait que dans le cas d’alliances asymétriques, la multinationale détient un plus important pouvoir jouant en sa faveur dans le cadre de la gestion de l’alliance, nous pouvons alors considérer d’un côté, que la multinationale tentera de transposer sa propre culture (culture d’entreprise) au sein de l’alliance.
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Et d’un autre côté les décisions importantes seront centralisées au niveau de la multinationale, dont la décision de choix de structure.
Si on considère le fait que dans les firmes occidentales on trouve souvent l’encouragement d’une décentralisation de la décision (Trabesli, 2007) dont l’intensité diffère en fonction des pays et de la nature de la firme (par exemple sa taille), on supposera la prévalence d’une décentralisation des décisions au sein des alliances stratégiques internationales implantées en pays en voie de développement.
D’un autre côté, Beamish et Lupton, (2009) considèrent que « La répartition du capital
impacte souvent le contrôle de la JVI, il reflète le niveau d’engagement et l’influence des décisions stratégiques et opérationnelles prises dans la JVI »;
Dans le cas des alliances dyadiques internationales implantées en pays en voie de développement, nous sommes en présence de cas d’alliances asymétriques mettant en relation une multinationale disposant de grandes ressources et un parent local détenant souvent des ressources plus limitées. En prenant en compte, le développement conduit précédemment (Meir, 2008), on peut considérer que la multinationale cherchant à contrôler l’alliance tentera, si la réglementation du pays d’accueil le permet, d’avoir une plus grande part dans le capital social de la firme commune. Elle pourra de ce fait influencer les décisions stratégiques et opérationnelles de la joint-venture.
Ces développements nous amènent alors à énoncer les hypothèses suivantes :
Première hypothèse, H1 : « la structure de l’alliance est défini par la multinationale ».
Quatrième hypothèse, H4 : « Il y a une faible centralisation de la décision dans les alliances
stratégiques dyadiques internationales ».
D’un autre côté, Olk, 1997 (cité par TRABELSI, 2008) estime que « Dans les alliances
stratégiques internationales, les différences culturelles nationales produisent des difficultés additionnelles et des challenges aux managers ». Ce qui implique la nécessité de s’intéresser également à la culture nationale des acteurs de l’alliance pour mieux cerner les particularités du management de celle-ci.
De son côté TROMPENAARS (1993, P233) souligne le fait que la culture nationale influence fortement, voire détermine la culture développée au sein de l’entreprise, il a ainsi précisé que « les différences de culture nationale permettent de déterminer le type de culture d’entreprise « choisie ».
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Additivement à ces développements, des auteurs ont soulignés l’importance de s’intéresser à la fois aux cultures nationale et organisationnelle des alliés engagés dans une alliance
internationale. En effet, Bertet et Mendez, (2003) soulignent que « Dans les alliances
internationales, il est fondamental de s’intéresser aux cultures nationales », « mais aussi aux cultures organisationnelles des acteurs associés » (Meier, 2002).
Ces affirmations nous ont amené à juger nécessaire d’inclure des valeurs (composante de la culture nationale) dans le cadre de l’étude de la culture des alliances. Toutefois notre étude de celles-ci se limitent à leur manifestation au sein de l’entreprise tel que développé par Ofstede et Hall et détaillé dans la section précédente.
D’un autre côté, TROMPENAARS (1993) a souligné l’importance du choix d’un dosage adéquat entre centralisation et décentralisation dans le cadre du management interculturel, il a
en effet précisé que « Les managers interculturels sont confrontés à un problème essentiel.
Jusqu’à quel point doivent- ils centraliser, donc imposer à des cultures étrangères des règles et des procédures qui pourraient les heurter ? Jusqu’où peuvent –ils décentraliser, donc laisser chaque culture suivre sa propre voie… ». La centralisation désigne ici la relation entre le siège et sa filiale étrangère et le niveau de liberté accordée à celle-ci pour assurer son fonctionnement.
Ces affirmations additionnées à ce qui a été développé dans la section précédente nous permettent d’aboutir à une grille d’analyse de la culture illustrée dans le tableau suivant : Tableau 11: Grille d’analyse de la culture
Source : élaboré par nous, pour les besoins de notre étude
Variables à étudier Culture Dimensions cognitives (les valeurs) Dimensions matérielles : (alliance - parents) Dimensions
matérielles : (la base)
Individualisme / collectivisme Modèle décisionnel centralisé / décentralisé (alliance – parents) Des comportements formels et procéduriers / informels Masculinité / Féminité Temps monochronique / temps polychronique
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Sur un autre registre, Trabelsi (2008) souligne que dans le cas d’alliance de firme occidentale conclue dans un pays en voie de développement, on retrouve une confrontation entre le comportement individualiste des occidentaux et le comportement à dominante communautaire chez les orientaux.
Cette culture communautaire a été soulignée par Ofstede (1987) comme étant une des caractéristiques de certains pays arabes et certains pays africain, on peut supposer que c’est également valable pour l’Algérie.
Si on revient au développement conduit ci-avant rappelant que pour nombreux auteurs la culture nationale conditionne la culture de l’entreprise, et si on considère la localisation de l’alliance dans un pays en voie de développement, nous pouvons dans ce cas avancer l’hypothèse suivante :
Cinquième hypothèse, H5 : « il y a une orientation communautaire dans les alliances
stratégiques dyadiques internationales ».
Dans le cadre de notre présente recherche, notre intérêt se portera sur chacune des variables soulignées dans cette section, et nous allons vérifier chacune des hypothèses formulées au sein de deux cas d’alliance dyadiques internationales implantées en Algérie.
Nous détaillerons notre démarche de recherche empirique dans le chapitre suivant.
CONCLUSION
Le présent chapitre nous a permis d’aborder les concepts clés de notre recherche à savoir la structure et la culture. Nous avons dans une première phase exposé de manière succincte les contours de chacun d’entre eux.
Dans une seconde phase nous avons abordé notre cadre d’analyse en précisant les principaux concepts retenus pour nous permettre d’examiner la structure et la culture des alliances à étudier.
Nous avons ainsi arrêté notre grille d’analyse et avons aboutit à la formulation d’hypothèses que nous jugeons à même de nous permettre l’examen et la compréhension de la structure et culture des alliances dyadiques internationales, cerner le rôle joué par chacune des parties, à savoir l’alliance elle-même, le parent local ainsi que la multinationale.
Le chapitre suivant sera consacré à la présentation de la méthodologie de recherche adoptée pour la conduite de notre présente recherche.
Introduction Générale
Conclusion Générale
Les alliances stratégiques
Structure et culture d’entreprise
Méthodologie de la Recherche
Résultats de l’étude empirique et
validation des hypothèses
Structure et culture des alliances
dyadiques internationales
Partie I : Champs de réflexion théorique et méthodologiquePartie II :
Résultats et
Discussions
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