Centralisation des décisions opérationnelles dans les alliances internationales 192

Dans le cadre de notre recherche, nous nous sommes largement intéressé à la prise de décisions dans les alliances internationale et avons identifiés deux variables permettant de comprendre les mécanismes de prise de décision, en termes de centralisation ou décentralisation de celle-ci.

La première a été intégrée dans les variables structurelles et tirés des paramètres de conception de la structure identifiés par Mintzberg (1982) désignée « Centralisation », il s’agissait pour notre cas d’estimer le degré de centralisation des décisions opérationnelles au sein des alliances étudiées.

La seconde a été intégré dans les variables culturelles, il s’agit du « modèle décisionnel », permettant de comprendre les mécanismes de prise de décision dans les alliances internationales, et l’identification du ou des centres de décisions stratégiques et leur répartition entre l’alliance elle-même, le parent local et la multinationale. Ce volet sera discuté dans le point qui suivra.

La mesure du niveau de centralisation dans les alliances nous a permis de statuer sur l’hypothèse formulée à cet égard, tel que résumé dans le tableau ci-dessous.

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Tableau 29 : Résultats de l’hypothèse relative à la centralisation

de la décision dans l’alliance stratégique

Source : Elaboré par nos soins

Ce résultat démontre une différence d’approche entre la multinationale française et la multinationale américaine, dans la première nous avons trouvé que les décisions opérationnelles sont plutôt décentralisées, ce qui rejoint une des caractéristiques de l’entreprise ethnocentrique étudiée par Meir (2008) stipulant que celle-ci tentera de développer sa propre culture au sein de l’alliance. Dans la conception que l’auteur a de la culture, cela implique également instaurer des caractéristiques structurelles identiques, dont la décentralisation de la décision.

La seconde approche adoptée par la multinationale américaine instaurant une centralisation de la décision semble contredire le modèle décentralisé des entreprises américaines, et rejoindre une des caractéristiques du management de l‘entreprise africaine énoncé par Etounga Manguelle, 1991 (cité par Meier ; 2008), considérant qu’il est du type familial et résulte de relations sociales de type patriarcal. Une de ses caractéristiques tel qu’énoncé par HENRY,

1991 réside dans le fait que « Les relations sont structurées et organisées autour du chef de

famille ou du clan, qui contrôle les positions clés de l’entreprise et centralise les décisions. » (cité par Meier ; 2008).

A notre avis cette centralisation ne découle pas d’une volonté ou une conscience de la multinationale de renoncer à des principes appliqués dans la définition de son modèle structurel décentralisé en faveur du respect d’une culture locale acceptant mieux la centralisation mais plutôt dans un souci d’un contrôle plus intense des décisions opérationnelles de l’alliance.

En effet, le premier responsable de l’alliance est recruté par la multinationale et formé pour s’assurer du respect de toutes règles de gestion jugées importantes et intégrées dans le modèle de la multinationale. Si les décisions sont centralisées au niveau de ce dirigeant, le respect des intérêts de la multinationale et l’orientation de tous les efforts pour servir la stratégie tracée et par conséquent les intérêts de la maison mère sera davantage garanti.

Hypothèses Alliance hôtelière Alliance pharmaceutique Quatrième hypothèse

H4 : « Il y a une faible centralisation de la

décision dans les alliances stratégiques

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III. Autres caractéristiques structurelles des alliances internationales

L’observation des organigrammes¹ des deux alliances étudiées nous amène à les qualifier de

« structure fonctionnelle », celle-ci est dotée selon Derray et Lusseault (2008) des caractéristiques suivantes :

 Elle est de nature centralisée

 Coordination assurée par le sommet stratégique

 Présente les avantages de la spécialisation

 Il y a peu de formalisation

Les résultats relatifs aux paramètres de conception et mécanismes de coordination contredisent quelque peu les caractéristiques mentionnées ci-dessus.

Les schémas suivants résument ces résultats, et permettent d’avoir une vue d’ensemble sur les caractéristiques structurelles dans les deux alliances étudiées.

Le schéma ci-dessous illustre les caractéristiques de la structure du « Ibis Alger ».

Figure 104 : Caractéristiques des variables structurelles de l’alliance hôtelière

Source : Elaboré par nos soins

Centralisation Faible Formalisation Forte Supervision Directe Faible Standardisation Forte

(Mais même fonction n’implique pas m ême

formation) Ajustement mutuel Fort Spécialisation Faible Structure de l’alliance hôtelière 1

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Nous enchaînons avec le schéma résumant les caractéristiques de la structure de JVP.

Figure 105 : Caractéristiques des variables structurelles de l’alliance pharmaceutique

Source : Elaboré par nos soins

Centralisation Forte Formalisation Forte Supervision Directe Forte Standardisation Forte Ajustement mutuel Fort Spécialisation Moyenne Structure de l’alliance pharmaceutiq ue

Le premier élément divergeant avec les caractéristiques de la structure fonctionnelle réside dans le niveau de formalisation.

En effet, nous avons trouvé un niveau de formalisation élevé au sein des deux entreprises étudiées. Cela s’explique par la nature même de l’alliance qui implique un rattachement à deux parents qui ne sont naturellement pas visibles dans les organigrammes de leur entité commune.

En effet, tel que nous le détaillerons dans un point suivant, la structure est définie par la multinationale et constitue une capitalisation de l’expérience de celle-ci et de sa vision de ce qu’est une structure qui est à même de contribuer efficacement à la performance de l’entreprise.

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La faible spécialisation retrouvée dans le Ibis Alger et la moyenne spécialisation dans JVP, ne signifie nullement que celles-ci sont privées de ses avantages.

En effet, ce manque de spécialisation ne renvoie pas à un manque de séparation de tâches entre fonctions ou à un personnel non spécialisé dans son domaine (donc non qualifié et ne maîtrise pas en profondeur son domaine), mais illustre la politique des multinationales à ce sujet.

En effet les deux multinationales encouragent l’acquisition de maitrise de plusieurs domaines par leurs employés, ça permet d’avoir un personnel qualifié de « polycompétent » par le Ibis Alger.

L’avantage principal de cette démarche est d’assurer une utilisation optimale du personnel de l’alliance et réduit le besoin en recrutement.

Ainsi la politique de JVP consiste à recruter des personnes spécialisées dans un domaine et l’entreprise assure leur formation pour acquérir des compétences dans d’autres domaines. Certains se limiterons à exercer dans leur spécialité d’origine mais restent disposés à assurer des missions différentes en cas de nécessité, et d’autres seront amenés à exercer en permanence dans des champs de compétences distincts.

La même logique est adoptée au Ibis Alger c’est ainsi par exemple qu’au lieu de recruter un personnel chargé de la réservation, le personnel de la réception a été formé dans ce domaine et assure à la fois la fonction réservation et la fonction de réception.

Le niveau de centralisation dans JVP converge avec les caractéristiques de la structure fonctionnelle mentionnées par Derray et Lusseault (2008).

A l’inverse la décentralisation retrouvée dans « Ibis Alger » diverge avec ces caractéristiques mais s’explique comme dans le cas de la formalisation par le rattachement à une multinationale qui centralise les décisions de choix de structure et applique son modèle dont la décentralisation constitue une de ses caractéristiques.

Bien que notre étude ne se soit pas intéressée de manière directe à la résolution des conflits, nous pouvons avancer que lorsqu’ils surgissent entre fonctions, elle est assurée par la direction générale, ce qui concorde avec le mode de résolution de conflit dans la structure fonctionnelle indiqué par Derray et Lusseault (2008).

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D’un autre côté, dans le cas de l’alliance hôtelière, lorsque les conflits interviennent entre les dirigeants représentant la multinationale et les dirigeants représentant le parent local la résolution de ces conflits est assurée par les deux fondateurs, agissant pour rétablir un climat propice à une coopération sans grandes tensions entre les acteurs. La confiance entre les fondateurs amis de longue date facilite les relations au sein de l’alliance.

Dans le cas du « Ibis Alger » nous avons constaté une grande importance accordée au système d’informations. Celui-ci est développé par la multinationale et installé dans tous les hôtels de la marque en Algérie. Le personnel est formé à cet outil, chacun dans la partie qui concerne son activité. Ces mécanismes facilitent la gestion quotidienne et facilitent la circulation de l’information, essentiellement avec la multinationale, mais aussi avec le parent local.

Ce résultat rejoint le développement de Philippart, (2001) stipulant que « Des mécanismes

structurels (e.g., un système d’information interorganisationnel) peuvent concourir au rapprochement des partenaires », « à la réduction des différences et à la fondation d’un environnement propice à la création de valeur »» (L’auteur a avancé ces affirmations en reprenant les travaux de Bergeron et alii, (2000) et Kanter, (1994)).