Les problèmes d’évaluation des promotions

L’évaluation d’une activité promotionnelle n’est vraiment pas facile. En effet, Brooking (2005) suggère qu’il existe encore aujourd’hui plusieurs lacunes qui rendent difficiles la mesure du rendement du capital investi d’une promotion (ratio financier égal au quotient résultant de la division du bénéfice tiré d'un investissement par le capital investi), mieux connu sous l’abréviation ROI (« Return On Investment »). Plusieurs raisons peuvent expliquer cette situation et nous en verrons quelques-unes proposées par différents auteurs.

i. Pourquoi est-ce difficile?

Desmet (2002) a constaté que de nombreuses entreprises ne prennent souvent pas le temps d’effectuer un bilan postpromotionnel et se contentent d’analyser l’évolution des ventes pendant la période promotionnelle. Or, ces ventes sont souvent importantes et peuvent laisser croire à la rentabilité nette de l’opération. En réalité, l’effet immédiat est souvent réduit lors de la prise en compte, s’il y a lieu, des sources et des volumes supplémentaires causés par la promotion (stockage, cannibalisation, etc.). Ainsi, la nouvelle analyse de la rentabilité pourrait amener à renoncer à l’opération. Le même auteur suggère également que les effets des promotions sont difficiles à mettre en évidence, notamment à cause de leur fréquence. Il est donc pas étonnant que certains travaux aient conclu à l’existence d’un effet très limité des promotions (Desmet, 2002).

Blattberg et Neslin (1990) ont aussi identifié plusieurs problèmes reliés à l’évaluation des activités promotionnelles. En effet, le même produit, au même prix, peut se vendre deux fois plus lors d’une promotion comparativement à une autre période promotionnelle. De plus, le calcul de l’achalandage supplémentaire lié à la promotion est difficile, car il est très laborieux de prévoir ce qui se serait produit si la promotion n’avait pas eu lieu. Bref, pour ces auteurs, les prévisions sont difficiles dans un contexte promotionnel aussi variable.

Chez la plupart des entreprises, selon les propos de Christine Spivey Overby rapportés dans l’article de Kontzer (2004) et de Cottrill (2003), chercher les données pour évaluer une activité promotionnelle est un processus ardu et souvent ad hoc. Conséquemment, l’évaluation des promotions est inefficace pour plusieurs raisons :

• plusieurs entreprises n’ont aucune visibilité des données réelles des promotions, car elles fonctionnent encore avec des technologies moins avancées comme des tableurs pour manœuvrer des millions de dollars de stock et de production;

• la volatilité de la demande est un cauchemar pour ceux qui dirigent les activités promotionnelles;

• les promotions sont réalisées et pilotées par plusieurs départements à la fois comme les ventes, le service à la clientèle, le marketing, la logistique, etc. Ainsi, il n’y a aucune vision commune de l’activité.

ii. Que faut-il considérer pour réaliser une bonne évaluation?

Alors que nous venons d’évoquer plusieurs problèmes reliés à l’évaluation des activités promotionnelles, qu’est-ce qu’une entreprise doit faire pour procéder à une évaluation plus complète, plus précise et plus utile? Les gestionnaires doivent savoir s’ils ont obtenu le levier désiré par l’activité promotionnelle et si le temps et les ressources investis dans celle-ci en valaient la chandelle. Les propos de Blatherwick (1996) vont dans le même sens. En effet, les détaillants qui dépensent des millions en promotion ont besoin de ces informations afin d’obtenir un jugement clair.

Selon Samii (2001), un équilibre doit être trouvé entre l’augmentation des frais de publicité ou de promotion et les ventes additionnelles que celles-ci génèrent. En fait, il ne s’agit pas d’augmenter le chiffre d’affaires, mais d’augmenter, en valeur absolue, la marge brute générée par les ventes supplémentaires. Par contre, cela n’est pas toujours facile.

Pour Abraham et Lodish (1990), la bonne mesure devrait être les ventes au-dessus ou en dessous de ce qu’il se serait vendu si la promotion n’avait pas eu lieu. Les gestionnaires doivent évaluer les données marketing de façon différente et identifier clairement l’augmentation des ventes et du profit à l’intérieur des objectifs managériaux.

Selon Srinivasan et Anderson (1998), afin de bien évaluer les promotions, les gestionnaires doivent considérer plusieurs facteurs comme la profitabilité, les conditions du marché local, les effets sur les partenaires d’affaires et sur les différents canaux de distribution, la synergie entre les différents types de promotion, les activités promotionnelles des concurrents et le rôle des promotions dans la stratégie de l’entreprise.

Vokurka et Lummus (1998) proposent un modèle afin de refléter le coût d’une promotion.

En effet, ce coût serait égal à l’augmentation des ventes moins le coût direct de la promotion et les coûts supplémentaires engendrés par la chaîne d’approvisionnement.

L’utilisation de mauvaises méthodes et de mauvais indicateurs afin de les évaluer (les impacts et les promotions) nous laisse encore dans la confusion (Srinivasan et Anderson, 1998). Pour Wilson (2006), mesurer la profitabilité des pratiques promotionnelles est encore un défi important pour les entreprises. Poulton (2006) avance que plusieurs grandes entreprises comme Sears, Grand & Toy et Procter & Gamble ont mis des efforts importants pour briser les barrières de l’organisation départementale en silos de façon à obtenir une vision plus globale des activités promotionnelles afin d’améliorer leur performance respective.

Enfin, tous s’entendent pour dire qu’il est difficile d’évaluer les promotions et certains proposent même des éléments à considérer pour les évaluer. Pourtant, personne ne répond de façon précise aux questions suivantes : comment faut-il les évaluer, pourquoi faut-il procéder ainsi et quel rôle doit jouer chaque intervenant dans ce processus d’évaluation. Bref, tous ces articles et toutes ces opinions jumelés à l’absence d’un modèle concret d’évaluation confirment certainement la complexité de cette problématique.