Les dynamiques d’équipes

L’analyse de la dynamique des équipes s’appuie sur les contenus d’entretiens réalisés avec les manageurs d’équipe, les réponses aux questions ouvertes des questionnaires et les notes prises suite à l’observation des équipes. L’analyse de ces données est donc d’ordre strictement qualitatif et lié au sens des réponses faites par les sujets. Ici, n’apparaissent donc que les informations signifiantes et argumentant la classification opérée : « favorable », « modérée » et « défavorable ». Néanmoins, toutes les informations, concernant les réponses des membres, sont reprises et consultables en annexe 8. Une synthèse des analyses est proposée en fin du point 6.3.1.

En ce qui concerne l’équipe C, il semble que le manageur soit expérimenté dans l’organisation et la direction de séjours. Ainsi, les membres de son équipe font partis de son réseau social : « pour recruter, j’utilise le téléphone et le bouche-à-oreilles », « dans ce secteur, on fait parti de réseau … et le co-optage est le meilleur moyen de recruter » (dixit le manageur de l’équipe C lors de l’entretien). Par ailleurs, le manageur met en avant, dans ses pratiques managériales, une approche non directive, mais participative. Il conçoit sa fonction comme « étant au service de son équipe et de ses animateurs ». Il souhaite les « pousser à la réflexion et l’autonomie », et les accompagne dans ce sens. N’imposant pas de règles, il préfère les négocier. Il passe beaucoup de temps à observer tant les participants des séjours que les membres de son équipe, qui apprécient son expertise et son analyse. « L’esprit de groupe et le soutien mutuel » sont importants, comme le besoin, selon lui, « de s’identifier et de se reconnaître dans le projet ». Il est a priori également très exigeant envers les membres de son équipe : « anciens ou nouveaux, tous doivent se soutenir et progresser ». Il reconnaît pourtant la constitution de sous-groupes, qui, selon lui, sont « inévitables avec des effectifs d’équipe aussi importantes ». Cela ne semble pourtant pas constituer une problématique et une réelle scission au sein de l’équipe. Il s’agit plutôt de groupes d’affinités dans une équipe de 14 membres.

Les sujets 1 et 3 traduisent l’analyse du manageur. Ils perçoivent le fonctionnement que celui-ci propose. A la question 9, sur les rôles de chacun, le sujet 3 répond : « ici, on vit et travaille ensemble, les galères comme les bons moments on les partage », et le sujet 1 répond : « Je sais que je peux m’appuyer sur les autres et le directeur en cas de soucis, c’est rassurant ». Dans la structuration des relations (question 11), ils relèvent que les échanges sont faciles, « d’égaux à égaux » : « Le directeur est à notre niveau et il sais reconnaître ses erreurs ». Et dans la prise de décision (question 12), le sujet 1 reconnait « avoir appris à prendre des décisions avec les autres, en se respectant ».

La dynamique de cette équipe semble appréciée des membres et du manageur, un rythme a été trouvé. Il est possible de la qualifier de positive et de « favorable ».

En ce qui concerne l’équipe D, il semble que l’équipe est été constituée par le manageur, plus sur des critères d’affinités que de compétences. Ainsi, les membres de l’équipe font partis de son réseau social : « ce sont tous des amis ou des amis d’amis », « je préfère le feeling pour recruter mes équipes » (dixit le manageur de l’équipe D lors de l’entretien). Par ailleurs, le manageur met en avant, dans ses pratiques managériales, une approche non directive choisie. A priori, il s’agit pour lui de « mettre à l’épreuve les animateurs pour qu’ils trouvent leur organisation et deviennent autonomes ». N’imposant pas de règles, il préfère les « choix faits ensemble », même si « le consensus n’est pas toujours facile à trouver ». « Ce sont des personnalités assez fortes ». Il reconnaît des relations « saines et franches » de son équipe, où tout le monde peut a priori s’exprimer. Néanmoins, des difficultés au sein de l’équipe sont apparues, faisant apparaître une scission au sein du groupe, et excluant des membres. Cette scission, relevée par le manageur, est a priori ressentie uniquement par les deux personnes exclues.

Le sujet 21, par exemple, qui fait parti des deux membres « exclus », exprime, ainsi, des difficultés à trouver sa place au sens du groupe. A la question 9, il répond : « Souvent je vois plus clair et loin que les autres, mais avec le français j’ai du mal à m’exprimer. Et pour cette raison, les autres membres du groupe ne veulent pas trop m’écouter attentivement jusqu’à j’augmente un peu le volume ». Dans la structuration des relations (question 11), il construit, comme le sujet 20, une représentation unidirectionnelle de ses échanges, avec un membre notamment, alors que la majorité des autres membres représentent des relations multidirectionnelles (cf. graphique 1). Et dans la prise de décision (question 12), le sujet 21 semble reprocher une prise de décisions de « quelques membres », « …certains ont l’envie d’être le chef ».

Graphique 1 – Réponses à la question 11 des membres (16-21) de l’équipe D. Answers at the question 11 of the members (16-21) of team D.

Il y a donc bien eu une scission au sein de l’équipe. La dynamique du système conduit a priori à un déséquilibre. Cette scission semble perçue et ressentie par les membres exclus et leur manageur, mais pas par les autres membres, ce qui contribue, ou illustre, la dispersion des représentations du système. L’état de la dynamique de ce système ne peut être qualifié de positif. Elle semble « défavorable ».

En ce qui concerne l’équipe E, le manageur tient un discours contenant deux orientations, l’une prodiguant le « souhait de faire participer tout le monde aux décisions », et l’autre s’articulant autour « d’objectifs d’efficacité et de résultats ». La notion de « projet » est ici importante, elle guide le manageur dans toute « sa démarche d’accompagnement de l’équipe, par son expertise ». Néanmoins, invitant chacun des membres de son équipe à « apporter des idées, des suggestions pour formaliser un projet commun », il note des prises de décision « conflictuelles mais productives ». L’investissement de chacun s’est trouvé ainsi différencié. L’équipe fut « menée par les animateurs experts », dans des « relations parfois tendues ».

Ainsi, à la question 12, le sujet 28 reconnaît que « certains membres ne veulent pas entrer en conflit pour défendre leurs idées et d’autres ne laissent pas la place pour que tout le monde s’exprime », et le sujet 25 relève les « caractères des personnes (plus ou moins effacées ou plus ou moins dirigistes !) ». Les relations ont néanmoins semblées « excellentes », « bonnes ». Seul le sujet 28 note des relations « parfois tendues, mais généralement respectueuse des idées de chacun ».

La demande faite aux membres par le manageur d’apporter de leur expertise a donc conduit les plus expérimentés à prendre une place importante. L’équipe a donc fonctionné sur des rôles différenciés, compris de tous, mais parfois difficilement appréciés.

La dynamique d’équipe semble donc « modérée ». Elle ne repose pas sur un mouvement unitaire, mais, n’est pas pour autant soumise à un état entropique désorganisateur.

En ce qui concerne l’équipe F, le travail réalisé par l’équipe fut essentiellement collectif, c’est-à-dire sans place laisser aux contributions individuelles. Deux réunions étaient organisées par jour, l’une après le repas du midi, et l’autre dans la soirée. Le manageur explique « préférer des réunions collectives régulières et efficaces, dans la bonne humeur ». Par ailleurs, beaucoup d’échanges appréciés et importants entre les membres existaient, mais de façon variables : à la question 10 « intensités variables » (sujet 30), « changeantes… » (sujet 31), « très bonnes relations, développe l’amitié » (sujet 33). Ces variations sont a priori également apparues dans les rôles de chacun : à la question 9, « rôle variable selon expérience, coordination, idées… » (sujet 30), « mon rôle varie selon l’état émotionnel du groupe » (sujet 33), à la question 7 : « les leaders ont changé régulièrement… », « …selon les thèmes les personnes différentes se mettaient en avant… » (sujet 31)

Cette équipe semble donc s’être appuyée sur un système collectif et de mise en commun des expertises de chacun. Les rôles et les fonctions ne chacun n’ont pas été déterminés par avance, c’est a priori les

besoins des activités et des tâches qui ont « réorganisé » la structuration du groupe. L’équipe s’est adaptée. La dynamique de l’équipe F semble qualifiable de « favorable ».

En ce qui concerne l’équipe G, le manageur, préfère « laisser-faire » (dixit le manageur de l’équipe G lors de l’entretien) son équipe, estimant « qu’à quatre, ils n’ont pas besoin de recevoir d’ordres ». « Ils peuvent se mettre d’accord ». Quelques consignes sur l’organisation ou la préparation des animations sont données à l’équipe, mais elles ne semblent pas supervisées dans leurs réalisations ; le manageur étant très peu présent sur le terrain auprès de son équipe. « C’est à l’équipe de réaliser. J’assure les arrières et vérifie la bonne marche ». Ainsi, d’après les observations, l’équipe fonctionne en deux sous-groupes avec des rythmes différents (cf. graphique 2). Deux membres furent moteurs et assurèrent l’organisation des activités. Les relations se sont a priori effritées et sont devenues de plus en plus formelles et préférées. Le manageur reconnaît ce fonctionnement en binôme, pourtant ses pratiques ont été a priori conservées.

Graphique 2 – Réponses à la question 11 des membres (37-40) de l’équipe G. Answers at the question 11 of the members (37-40) of team G.

Le sujet 37 semble véhiculée une image collective du travail réalisé. Dans la répartition des rôles (question 9), il indique qu’aucun rôle spécifique n’est apparu dans l’équipe. Et, en matière de relations et de communications (questions 10 et 11), il observe « des relations dans la bonne humeur et l’écoute ». Il note cependant qu’un seul membre prenait les décisions, mais il le justifie a priori par « ses facilités dans la communication et plus d’expériences dans le domaine ». Ce sujet ne traduit donc pas totalement les observations et les analyses du manageur, même si une structuration dans la prise de décision peut exprimer une rupture dans l’image « collectiviste » du travail en équipe. Là encore, donc, une rupture est apparue au sein de l’équipe, mais elle semble justifiée par le sujet 37, et ne pas être dépréciée ou véhiculée un sens négatif de la dynamique.

En ce qui concerne l’équipe H, le manageur fonctionne différemment et aspire à « accompagner les animateurs au sein de son équipe ». Il reconnaît d’ailleurs une directivité importante : « Il n’est pas facile de ne pas trop suivre les projets que l’on construit et comme on l’entend ». Le manageur participe activement à toute la vie du séjour, sur les mêmes tâches que l’équipe. « Il faut que je sois sur le terrain ». A priori, l’équipe a eu des difficultés lors des préparations du séjour, pour trouver un rythme et un esprit de groupe : « Il y a beaucoup de nouveaux, et au début avec les anciens, pas facile ». Mais, dès le début du séjour, l’équipe s’est organisée, les membres « s’appuyant les uns sur les autres et trouvant chacun son domaine ». L’équipe est devenue « de plus en plus autonome ». L’équipe a donc trouvé son fonctionnement et son rythme doucement, mais dans une orientation positive, appréciée tant du manageur et des membres.

La dynamique peut être qualifiée de positive ou « favorable ».

En ce qui concerne l’équipe I, le manageur préfère « laisser-faire » et accompagner (dixit le manageur de l’équipe I lors de l’entretien) son équipe, estimant « mon objectif est d’accompagner les animateurs et d’apporter à chacun une progression ». Néanmoins, il reconnait également, « lorsque c’est nécessaire, je fais parfois à leur place … ça va plus vite ». C’est une personne inscrite dans de nombreux projets associatifs. Elle note que son équipe est très importante : « 19 animateurs, ça fait beaucoup, et j’ai mis du temps à tous les recruter ». « La préparation a donc commencé tardivement ». Le manageur reconnaît que « la dynamique a pris du temps » et des phénomènes de clans, qui ne semblent pas avoir gêné, même si « ça relève parfois de la cohabitation ».

La dynamique semble, comme l’équipe G, qualifiable de « modérée ».

Donc à la lecture et l’analyse des données qualitatives de cette recherche, il semble que sur la dimension « dynamique d’équipe » il soit possible de considérer :

- les équipes C, F et H comme bénéficiant d’une dynamique « favorable ». Les échanges au sein de ces équipes semblent avoir contribué à la réalisation d’un travail d’équipe coordonné, aux rôles et fonctions définis ou aux capacités d’adaptations développées.

- les équipes G, I et E, comme bénéficiant d’une dynamique « modérée ». Même si des scissions au sein de ces équipes ou des ruptures ont pu apparaître, celles-ci n’ont pas généralement pas été dépréciées par les membres, qui les ont plutôt analysées et justifiées.

- l’équipe D, comme bénéficiant d’une dynamique « défavorable ». Certains membres éprouvent de réelles difficultés exprimées dans le travail d’équipe, alors même que les autres membres ne semblent pas percevoir de dysfonctionnements.