Les approches orientées vers la personnalisation

Les approches dites de personnalisation considèrent que les connaissances sont liées aux personnes et qu’elles sont difficilement explicitables.

Les approches de personnalisation sont principalement centrées sur le partage de connaissances au travers d’interactions directes entre acteurs et passent souvent un processus de socialisation.

Les communautés de pratiques, , sont un exemple de ce type d’approches de gestion de connaissances. Pour Wenger13, les membres d’une communauté de pratique sont liés par leurs interactions et leurs activités communes

Les communautés de pratiques se caractérisent autour de trois dimensions : un engagement mutuel, une entreprise commune et un répertoire partagé. Leurs membres participent à des

certaines sont identifiées comme telles et d’autres non. Au sein de ces communautés, il existe un noyau actif et d’autres membres périphériques, dont l’implication est moins importante.

L’importance des coordinateurs ou animateurs des communautés de pratique est soulignée

par Wenger .Ce coordinateur émerge souvent du groupe mais au sein de certaines organisations il est parfois désigné officiellement.

L’animateur d’une communauté doit identifier les problèmes importants du domaine, planifier et faciliter les évènements, relier informellement les membres, encourager l’implication des membres, gérer la frontière entre la communauté et le reste de l'organisation et évaluer la santé de la communauté.

Les principales difficultés rencontrées par ces animateurs sont le manque de temps, mais aussi la mise en relation des membres. Certains échecs se rencontrent aussi lorsque le coordinateur est jugé illégitime par les membres de la communauté. Décrivent certaines difficultés de fonctionnement des communautés de pratiques identifiées dans une entreprise de consulting

Elles rencontrent tout d’abord des difficultés ordinaires comme des locaux peu adaptés aux réunions, une absence d'outils de valorisation, un éloignement géographique, un manque de temps et de reconnaissance qui affectent la motivation des participants. A ceci s’ajoute une divergence dans la perception des objectifs entre le point de vue des participants et celui de la hiérarchie. Peu à peu, le fonctionnement de ces communautés a été orienté vers des activités plus opérationnelles de formalisations de bonnes pratiques, décalées de la vision initiale des participants, ce qui diminue leur efficacité.

12)Nonaka I., et Takeushi H. (1995). The knowledge creating company : How Japanese Companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press 13)Wenger E. (1998). “Communities of Practice”, Learning, Meaning, and Identity, Cambridge University Press:New York, 336 p.

173 D’autres comme Cappe14 _{donnent des retours d’expérience sur ce mode de gestion de connaissances} et constatent les difficultés à maintenir l’activité des communautés de pratique sur la durée et la nécessité d’adapter les outils informatiques à la construction du répertoire partagé de ces communautés de pratique

Les systèmes orientés vers la stratégie de personnalisation existent sous différentes formes. le mail est toujours le moyen de communication le plus utilisé pour les interactions entre personnes distantes Il existe aussi des outils de collaboration tels que les tableaux blancs partagés, les forums ou les chats permettant les interactions informelles sur un sujet donné.

Ces systèmes peuvent permettre aux acteurs d’échanger des informations ou des conseils pour résoudre des problèmes précis mais ils ne sont pas destinés à construire une mémoire collective. Ils facilitent seulement la communication et les interactions. De plus, ils n’apportent aucun soutien pour identifier les collaborateurs en fonction de leur expertise.

Pour cela, il existe aujourd’hui des systèmes de localisation d’expertise ou des annuaires d’experts. Ces systèmes proposent de gérer les connaissances d’une organisation en fournissant des « pointeurs » vers des personnes sources de connaissances pour d’autres. Ces systèmes sont basés sur des profils caractérisant les compétences des experts. La construction de ces profils s’effectue à partir d’informations issues des ressources humaines de l’organisation (CV, diplômes, description de poste), et à partir d’autres informations généralement fournies par les utilisateurs eux-mêmes, comme leurs centres d’intérêts, leurs loisirs, photos….

Néanmoins, il apparaît avec ces systèmes que les profils des utilisateurs sont souvent mal renseignés et rarement à jour. En effet, il est difficile pour certaines personnes de représenter un certain niveau d’expertise de façon suffisamment structurée pour l’inclure dans une base de données. De plus, les individus sont souvent réfractaires à rendre publique leur expertise.

Et finalement, on observe souvent un décalage important entre les compétences formalisées dans le système et les compétences réelles des individus.

Par conséquent, certains outils se basent sur des dispositifs de text-mining pour construire les profils des auteurs à partir des documents qu’ils mettent à disposition (articles scientifiques, rapports…). Ce type de systèmes se base sur le contenu de documents pour déterminer un profil d’expertise mais se focalise peu sur les activités réellement accomplies par leurs auteurs.

14)Cappe E. (2005). "Mise en oeuvre d’une demarche de gestion des connaissances au sein d’une PME : une réalité éloignée des cas de succès." Actes de Congrès AIMS, Angers, France, 6-9 juin 2005.

174 Les knowledge networks présentés par Tiwana sont aussi des systèmes permettant de mettre en relation des personnes A l’inverse des knowledge repositories offrant une structure centralisée, ils reposent sur une architecture sous forme de réseau

Figure 43 Knowledge repository vs Knowledge network [Bush et Tiwana, 2005]

Tiwana et Bush15 montrent que l’utilisation de ces systèmes dans la durée dépend de la réputation des utilisateurs vis-à-vis des autres membres du réseau et des capacités du système à mettre les personnes en relation. Par contre, ils montrent que les difficultés des utilisateurs à saisir leur profil sont parfois une cause d’échec pour de tels outils.

Le risque d’être dérangé en permanence peut aussi être un frein à la création de leur profil.

Ils proposent alors de les enrichir en permettant aux individus de donner plus de renseignements personnels comme leurs centres d’intérêt. A cela, ils ajoutent une détection automatique des activités des utilisateurs sur le système (recherches, annotations, participation à des forums…) apportant des renseignements sur les activités réellement accomplies. Ils enrichissent de cette manière le profil des utilisateurs avec des renseignements implicites, et, mis à jour lorsque les utilisateurs utilisent le système.

Une telle approche bottom-up basée sur les activités peut répondre à certaines difficultés rencontrées avec les approches top-down. En effet, avec ces dernières, les classifications souvent basées sur des catégories prédéfinies apportent une vision statique rarement à jour et pas toujours en adéquation avec les besoins des utilisateurs.

175 Nous constatons que ces approches de personnalisation peuvent s’avérer efficaces et assez peu coûteuses du point de vue des infrastructures informatiques. Néanmoins, elles peuvent présenter des difficultés et se révéler peu efficaces à long terme notamment car les experts sont souvent fortement occupés par leurs activités et par conséquent peu disponibles pour partager leurs connaissances. De plus, nous avons vu les difficultés liées à la publication de profils de compétences au sein des organisations. En effet, ils peuvent entraîner des réticences et des difficultés de mise à jour.