Il s’agit de savoir si le processus d’internationalisation des entreprises algériennes se fait d’une manière progressive et graduelle à partir duquel ces entreprises amorcent leurs activités internationales en attaquant des marchés proches géographiquement et culturellement.
D’après notre étude on peut regrouper les entreprises algériennes en trois groupes le premier regroupe les grandes entreprises internationalisées par un processus progressif et ont atteint le stade final du processus on implantant une filiale commerciale ou de production.
Le deuxième groupe regroupe les entreprises exportatrices qui se caractérisent par une taille moyenne. Ces entreprises exportent principalement dans un nombre restreint de pays (1 à 2 pays) assez proches géographiquement et culturellement. L’exportation leur permet de
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s’internationaliser sans investir lourdement dans un marché étranger. C’est le mode d’entrée le moins engageant.
Le troisième groupe inclut les petites entreprises qui se situent au premier stade du processus d’internationalisation se caractérisant par des exportations irrégulières, elles se focalisent pour le moment sur le marché domestique et ne prennent pas trop de risque sur les marchés étrangers même dans le cas de proximité géographique et culturelle.
D’après notre enquête nous avons constaté que la totalité des entreprises de notre échantillon ont amorcé leurs activités internationales vers les pays d’Afrique qui sont représentés principalement par les pays du Maghreb. Puis certaines d’entre elles ont approché les marchés plus distants psychiquement ceux d’Europe. Ce qui nous permet de dire que ces entreprises opèrent dans des marchés voisins à faible distance psychique. En d’autres termes, ces entreprises suivent un processus progressif dominé par la proximité culturelle et géographique comme clé d’entrée sur les marchés internationaux.
D’après les affirmations les dirigeants d’entreprises, le marché africain est moins attractif que les autres marchés (d’Asie et d’Amérique), du point de vue de la taille et de la croissance du marché, mais que les faibles barrières culturelles et la grande connaissance du marché réduisaient l'incertitude du marché africain, le rendant plus attractif que les autres. D’après ces dirigeants, il existe aujourd’hui une meilleure compréhension des différentes cultures et que les barrières culturelles et autres obstacles au commerce entre les pays sont moins importants qu’ils ne l’étaient il y a deux décennies. Cependant selon eux, «toutes les affaires sont locales. Pour réussir, vous devez connaître vos marchés et vous vous adaptez à leurs règles spécifiques. »
L’exemple de Cevital :
Le mouvement de libéralisation de l’économie algérienne à partir de 1993, a favorisé la création en 1998 du groupe privé Cevital qui réalise le raffinage du sucre roux par deux raffineries : l'une installée en 2002 d'une capacité de transformation de 1 600 T/jour, et l'autre installée en 2008 d'une capacité de transformation de 3000 T/jour; soit au total 4 600 T/jour et environ 1.5 millions de tonnes par an. Cette entreprise satisfait l’essentiel des besoins du marché local et d’exporter une quantité limitée vers des pays du Maghreb et certains pays d’Afrique1.
1 BENZOHRA B., 2015. Le processus de libéralisation de la filière sucre en Algérie: impacts et enjeux.Revue des Sciences Économiques, Sciences Commerciales et des Sciences de Gestion. Université d’Alger3. N°31. P 10
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Les capacités de raffinage ont connu une croissance continuelle. En 2010, l’entreprise a couvert 180% des besoins du marché national. Ce qui nous permet de dire, d’une part, que l’entreprise dispose d’un marché local caractérisé par une forte demande et sur lequel elle est bien positionnée. Et d’autre part, ces capacités de production, lui ont permis d’exporter une partie de sa production vers des pays voisins tel que ; la Tunisie et la Libye. Nous constatons que l’entreprise s’est développée sur les marchés étrangers après 8 ans d’exercice sur le marché local. En d’autre terme, l’expérience acquise sur le marché local a permis à l’entreprise de s’intéresser à des marchés étrangers à faible distance psychique. Cette dernière, renvois à la proximité géographique entre ces pays, puisque l’entreprise à opter à l’exportation comme mode d’entrée, cette proximité géographique lui permet de réduire les coûts liés à la logistique et au transport des biens. Au langage commun ou la compétence de la langue est importante du point de vue efficacité de la communication, l'apprentissage sur les marchés étrangers. Elle réduit les distances perçues psychiquement entre les marchés intérieurs et extérieurs. Elle peut également minimiser le risque de malentendus, les conflits de contre culture et conduit à d'autres avantages qui facilitent plus rapidement l’internationalisation.
La similitude entre les croyances religieuses, les races, les normes sociales ainsi que les langages sont des variables qui réduisent de la distance culturelle entre les pays et qui ont un grand impact sur les échanges. Ensuite, durant la même elle a accru sa présence dans des marchés loin géographiquement et proche psychologiquement Vers l’Afrique de l’Ouest) afin d’éviter les risques relatifs aux marchés inconnus.
Les connaissances acquises par l’expérience sur les marchés Africain ont permis à l’entreprise de cibler le marché de l’UE dont la distance psychologique se trouve réduite. Vers la fin de 2012, l’entreprise Cevital, a commencé à exporter vers les pays d’Europe.
En 2013, l’entreprise Cevital a augmenté ses engagements en exportant vers toutes les régions du monde même les plus distants psychiquement. L’Afrique représenté principalement par; la Tunisie, le Soudan, la Gambie, la Lybie, et autres pays de l’Afrique de l’ouest. L’Europe ; l’Italie, la Turquie, l’Espagne, France, Pays-Bas, Grèce, Belgique et pays d’Europe du sud. L’Asie ; Syrie, le Liban, la Jordanie, EAU, Arabie Saoudite et l’Iraq.
Après avoir approvisionné les marchés étrangers via le mode d’entrée le moins engageant. L’entreprise commence à augmenter ses engagements à mesure que son expérience s’est accumulée dans les pays.
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A partir de 2013 l’entreprise cevital a pu accroître son engagement sur les marchés étrangers par un changement de mode d’entré. A cet effet, l’entreprise s’est lancée dans des stratégies d’acquisition de groupes internationaux :
En 2013 l’entreprise a acquis OXXO, le grand leader français dans la fabrication des portes et fenêtres en PVC et le rachat d’ALAS en Espagne spécialisé dans la transformation d’aluminium.
En 2014 l’entreprise a acquis BRANDT, en France spécialisé dans la production électroménagère et d’AFERPI (Lucchini) en Italie spécialisée dans les aciers spéciaux. Après avoir analysé le mode d’internationalisation des entreprises algériennes et celui de Cevital. On constate que les entreprises algériennes choisissent les pays de vente selon le critère de la distance psychique et adoptent le mode d’entré le moins engageant, à mesure que leurs expériences dans les pays s’accumulent, elles commencent à augmenter progressivement leurs engagements. A cet effet nous constatons que le processus d’internationalisation des entreprises