La mise en cohérence des sources d’information multiples

Les DRH de notre échantillon sont hésitants lorsqu’ils déclarent mettre en cohérence les informations qu’ils reçoivent, soit l’appropriation de deuxième rang.

Un petit nombre de DRH se réfèrent à une boussole pour cette appropriation de second rang : le plan stratégique de l’entreprise.

DRH groupe agro-alimentaire 1 : on a une masse d’information qui sont traitées à différents niveaux qui vous permettent de dire cela va aller dans telle ou telle direction (…) il y a les business plan formalisés, le plan stratégique à 3 ans, qui comprend les business plan et on analyse les impacts RH en terme uniquement numérique le nombre de salariés devrait être à peu près de ce niveau là dans les fonction opérationnelles et à partir de là on se demande comment adapter les fonctions support.

DRH groupe électronique : l’information littéraire, jurisprudentielle, on est un peu noyé sous l’information, trop d’information, parfois, nuit à l’information, donc la logique est : soyez localisé là où sont votre propre client qu’il s’agisse du board ou des salariés ...

DRH groupe agro-alimentaire 2 : nous pilotons. Je suis très prudent, car les DRH ont l’habitude de faire des usines à gaz, qui s’appellent GPEC, etc. C’est facile de faire des usines à gaz qui ne servent à rien. Je suis un pragmatique (…) nous avons un plan industriel, et à côté, il y a un plan social, et notre outil de prévision est calé sur l’outil de prévision industriel.

Cependant, cette « boussole » semble peu opérationnelle. Elle semble plutôt un prétexte, une justification pro-domo, une non-explication.

Un autre groupe de DRH affirme clairement que cette appropriation de deuxième rang se déroule « dans leur tête », reconnaissant ainsi qu’ils ne parviennent pas à expliquer, à formaliser cette appropriation.

DRH groupe d’hôtellerie : je n’ai pas de méthode pour donner de la cohérence aux informations que je reçois … ah non c’est dans ma tête et je partage avec mes équipes proches, avec le réseau RH international et, ensuite, je lis dans les dossiers des grands mouvements stratégiques pour voir s’il y a quelque chose qui cloche, qui va mal, qui va bien à l’intérieur de ça. J’ai pas des processus personnel de prises de notes (…) moi, tout est dans ma tête, je suis intuitive sur la base d’indicateurs que j’ai, plus des rencontres, on arrive à accumuler

beaucoup d’informations extraordinaires, le tout c’est de les ranger, c’est vrai …Mais ça, il suffit de savoir, moi, je sais exactement les axes stratégiques (...) et après, moi, je range ces informations dans ces chantier-là.

DRH groupe de défense : c’est dans la tête, le reste, on écoute, on lit les journaux pour se projeter dans l’avenir …

DRH groupe énergie : la synthèse ? C’est vite fait, c’est vraiment facile. Les informations confirment ce que l’on sait intuitivement.

Conclusion du chapitre 10

¾ Il semblerait que les dirigeants que sont les DRH s’informent fortement. Il est même possible de dire qu’ils se surinforment. Ils disposent d’une quantité importante d’informations chiffrées, quantitatives. Ils multiplient leurs sources : responsables syndicaux, réseaux de collaborateurs, contacts directs avec les salariés.

¾ Mais la difficulté de synthétiser ces sources rend leur utilisation mal aisée. Certes, les dirigeants semblent utiliser les outils issus du contrôle de gestion et de l’informatique pour agréger et traité dans un premier niveau les informations quantitatives et rétrospectives qu’ils ont reçues de l’organisation.

¾ Les DRH ne disposent pas de procédures leurs permettant de s’approprier l’information informelle et qualitative qui leur est utile. Ils ne peuvent s’approprier l’information humaine qui leur permettrait de se repérer dans la masse de données dont ils disposent, faute de procédures et de méthodes adéquates.

¾ La mise en cohérence de ces informations de stocks avec des informations de flux, plus informelle et plus qualitative, s’effectue de manière tout à fait intuitive par ses dirigeants, sans qu’ils en aient conscience.

¾ Notre étude ne semble pas permettre de mettre en évidence un processus d’appropriation de l’information par les dirigeants d’entreprise.

Mais cette étude exploratoire nous a permis de préciser notre recherche pour nous permettre d’approcher un modèle de l’appropriation de l’information par les dirigeants d’entreprise.

Conclusion de la première sous-partie

Nous avons construit notre modèle de recherche en précisant notre démarche et posant nos hypothèses. Nous avons également construit un échantillon et un questionnaire exploratoires. Nous avons pu, après recherche exploratoire, préciser notre questionnement. Nous ne sommes pas parvenu à déterminer exactement si les dirigeants disposaient d’une procédure

d’appropriation et, si oui, laquelle.

Nous avons seulement établi que les dirigeants se surinforment, procèdent à des démarches d’appropriation, notamment via des procédures de vérification et de mises en cohérence. Il s’agit d’un premier niveau d’appropriation. Nous allons tenter d’aller plus loin en testant le questionnaire construit précédemment auprès d’un second échantillon de 21 dirigeants (Président, PDG, DG, membres de Comité exécutif) que nous avons également présentés.

SECONDE SOUS-PARTIE LA RECHERCHE CENTRALE

Introduction à la seconde sous-partie

Notre modèle de recherche, avec le choix de la démarche hypothético-déductive, de la revue de littérature, d’un réseau de six hypothèses, de la construction de deux échantillon, dont l’un nous a permis une recherche exploratoire, nous a permis de valider notre modèle théorique choisi.

Nous allons procéder à cette validation auprès d’un échantillon présenté ci-dessus de 21 dirigeants de grandes entreprises. Nous avons appliqué à cet échantillon le questionnaire déjà construit :

1- L’acquisition de l’information

1.1 Comment exprimez-vous un besoin d’information ? Auprès de quels « fournisseurs » (internes, externes …) ?

1.2 Sous quelle forme vous parvient l’information quantitative et qualitative dont vous avez le plus besoin (tableaux chiffrés, rapports, notes, conversations informelles …) ?

1.3 « Les managers semblent chérir l’information informelle et plus particulièrement les potins, rumeurs et autres spéculations. Pourquoi ? La réponse est l’opportunité : un bavardage aujourd’hui peut être réalité demain. » (Henry Mintzberg, Le management, Éd. d'Organisation, 2004). Cette assertion vous semble-t-elle correspondre à votre pratique ? Avec qui pratiquez-vous ce type d’échange ?

1.4 Au-delà des rapports qui vous parviennent, des lectures et des conversations, quelles sont vos autres sources d’informations (voyages …) ?

1.5 Etes vous à la recherche de concepts ? Où les trouvez-vous ?

2. Le traitement de l’information

2.1 Comment contrôlez-vous la qualité et l’utilité de l’information qualitative ou informelle qui vous parvient ?

2.2 Mettez-vous en œuvre des procédures personnelles (y compris informelles) pour traiter et sélectionner l’information (lectures de rapports connexes, laisser reposer l’information quelques temps …) ?

2.3 Ce traitement est-il mené seul ou avec d’autres personnes ?

2.4 Avec qui la partagez-vous l’information qui vous parvient (collaborateurs proches, spécialistes extérieurs, amis, entourage, anciens d’écoles …) ?

2.5 Comment choisissez-vous ces personnes de confiance ? 2.6 Comment se déroulent ces « débats » ?

2.7 Comment intégrez-vous dans votre réflexion des données provenant de sources différentes ? Du passé ?

2.8 Plus globalement, pensez-vous que votre traitement de l’information est totalement rationnel ou est influencé par d’autres éléments (émotions …) ?

2.9 Faut-il d’ailleurs supprimer les émotions ? 2.10 Quel rôle joue pour vous la lecture de romans ?

2.11 Comment se fait la germination de l’idée (genèse de projets stratégiques …) avec certains types d’informations (stratégie, lancement de nouvelles activités …) ?

3. Le rôle de la formation initiale

3.1 Pensez-vous que votre formation vous a fourni un cadre pour traiter l’information ?

3.2 Si oui, pouvez-vous préciser de quelle manière s’est opéré cette formation (cours, rencontre avec tel ou tel, activités extra scolaires …) ?

3.3 Si non, vous êtes vous préparé (formellement, informellement…) ? Et comment ?

4. Le rôle de l’action

4.1 Comment tirez-vous des enseignements de l’action que vous menez (analyse formelle, informelle …) ?

4.2 « Le décideur structure l’information qu’il reçoit de façon à la rendre compatible avec une décision possible et ses conséquences », écrivent Montgomery et Willen (1999). Que pensez- vous de cette assertion ?

Nous avons décrypté les entretiens enregistrés et nous les avons codés ensuivant le codage précisé ci-dessus :

01 les dirigeants reçoivent beaucoup trop d’information/ une masse d’information 02 quelle information reçoivent-ils ?

04 les source d’information : réseaux personnels

05 les source d’information : utilisation des NTIC des BD des KM

06 organiser le tri de l’information : organiser la remontée d’information à sa main 07 organiser le tri de l’information : le tri préalable par un agenda

08 organiser le tri de l’information : le rôle des « filtres »

09 organiser le tri de l’information : laisser reposer l’information

10 l’appropriation individuelle : vérification de l’information 11 l’appropriation individuelle : noter dans un carnet

12 l’appropriation particulière : en fonction de la formation 13 l’appropriation particulière : le rôle de l’expérience

14 l’appropriation collective : en duo

15 l’appropriation collective : dans les réunions 16 l’appropriation collective : dans le tête a tête 17 l’appropriation collective : le rôle des « slides » 18 l’appropriation collective : les voyages, le terrain

19 l’appropriation de l’information par les potins 20 l’appropriation de l’information par les concepts

21 l’appropriation de l’information par les émotions, l’intuition

22 l’information pour la prospective : le rôle de l’intelligence économique 23 l’information pour la prospective : comment la construire

Nous présentons, dans cette seconde partie, les résultats des entretiens classés par grands chapitres reprenant les résultats des codages.

Le chapitre 11 : l’acquisition de l’information, prend en compte les codes : 01, 02, 03, 04 et

Le chapitre 12 : le tri de l’information : une appropriation préalable, prend en compte les

codes : 06, 07 et 08. Nous verrons, dans ce chapitre, quels sont les trois étages de filtres que mettent en place les dirigeants pour limiter la masse d’information à s’approprier.

Le chapitre 13 : l’appropriation formalisée, prend en compte les codes : 14, 15, 16, 17 et 18.

Nous verrons dans ce chapitre que le dirigeant tente d’abord de s’approprier l’information en employant les procédures collectives mises en place par l’entreprise.

Le chapitre 14 : l’appropriation informelle, prend en compte les codes : 04, 09, 10, et 11.

Nous verrons dans ce chapitre comment le dirigeant s’approprie l’information à l’aide de procédures très personnelles, voire intimes.

Le chapitre 15 : l’appropriation complexe, prend en compte les codes : 12, 13, 19, 20 et 21.

Nous verrons dans ce chapitre comment des procédures plus complexes, qui tiennent à la formation de la personnalité et à son adaptation, permettent l’appropriation de grandes masses d’information.

Le chapitre 16 : l’appropriation de l’information pour la prospective, prend en compte les

codes : 22 et 23. Nous verrons enfin dans ce chapitre comment le dirigeant peut tenter de se projeter dans l’avenir à l’aide d’informations appropriées.

Ces entretiens codés seront ensuite confrontés à notre modèle théorique afin de le confirmer ou de l’infirmer puis dans un dernier chapitre nous procéderons à une modification de notre modèle du bain d’information.

CHAPITRE 11

L’ACQUISITION DE L’INFORMATION

Introduction

Les entretiens avec les dirigeants de notre échantillon, une fois codés, montrent que ceux-ci procèdent à une acquisition de l’information tout azimut. Les dirigeants trouvent qu’ils reçoivent trop d’information mais ils ne s’en plaignent pourtant pas, à tel point qu’ils multiplient les sources d’information, depuis les plus traditionnelles jusqu’aux plus technologiques. Les dirigeants ne semblent pas vouloir couper avec les flux d’informations.