de Nestlé en zone sylvopastorale
II. L’après Nestlé, un système sclérosé ?
Les véritables problèmes d’aménagement, de gestion de l’espace, mais aussi les fondements d’une col-lecte de lait n’ont pu être posés au moment opportun dans la zone sylvopastorale. La gestion autonome des centres de collecte de Nestlé par les populations locales a montré les limites de l’option prise par l’entreprise aux débuts des années 1990 et par tous les acteurs politiques et techniciens de conduire cette initiative. Les prémices d’un ralentissement des activités sont apparues dès les premières années de fonctionnement du système et se sont exacerbées à partir de 1999 (FIGURE 34). La viabilité du sys-tème a été sapée par le facteur culturel et social, mais aussi par le contexte géographique.
II. 1. RETRAIT DE NESTLÉ
ET RESPONSABILISATION DES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES
En 2002, Nestlé annonce sa volonté de mettre à terme ses activités dans la zone sylvopastorale. C’est ainsi que la firme évalue à 22 millions de francs CFA la production de la campagne 2002 et décide, en guise d’appui aux producteurs, de leur allouer le double de cette somme pour compenser les dysfonc-tionnements éventuels que pourrait causer son retrait. Ainsi, les producteurs obtiennent de Nestlé 44 millions, de même que le matériel qui a servi à la collecte : centres de collecte, équipements, ci-ternes… L’ensemble est mis à la disposition de l’État du Sénégal, confié à la Direction de l’Emploi sous la tutelle du ministère de l’Emploi. La production ne s’est pas pour autant arrêtée au départ de Nestlé après la campagne 2002, même si des difficultés de production sont très perceptibles. Les activités ont pris une nouvelle tournure. Il s’agit de trouver d’autres partenaires pour continuer à produire et commer-cialiser le lait.
La Direction de l’Emploi a confié au Papel la tâche d’organiser les producteurs en vue d’assurer la tran-sition. Dans chaque centre, les acteurs se regroupent en GIE ; ainsi naissent les huit GIE de produc-teurs et les deux GIE de préposés (celui des préposés des centres fixes et celui des centres mobiles).
Un Comité de gestion est également mis sur pied dans chacun de ces centres.
La gestion de la collecte et de la commercialisation sous la supervision de la Direction de l’Emploi a donné la structure suivante :
— un coordinateur ;
— un assistant technique ;
— des préposés ;
— un chauffeur.
La collecte s’est poursuivie en 2003 sous cette organisation. La Direction de l’Emploi a pris en charge les salaires de ces employés pendant 10 mois.
La dynamique associative impulsée au départ de Nestlé donne naissance le 20 décembre 2003 à une structure fédératrice dénommée Union des producteurs et préposés du rayon laitier, en abrégé Uppral.
La tentative de réunir des fonds pour le fonctionnement de ces structures a consisté à convaincre les éleveurs restés dans la coopérative de rétrocéder à cette dernière, sur les compensations versées par Nestlé, un montant de 50 francs sur le prix de chaque litre de lait. La somme réunie est estimée à huit millions de francs. Le tiers de la somme a été alloué à l’Uppral et les deux tiers aux Comités de gestion pour constituer un fonds de roulement servant à payer le carburant ou les factures d’électricité.
Le Papel a pris en charge les remises en état des centres de collecte : réparation des groupes électrogènes, du système de froid, entretien des locaux (peinture, charpente…) ; c’est également le Pa-pel qui s’occupe de la gestion organisationnelle et du renforcement des capacités des producteurs et des préposés.
Le préposé à la collecte est rétribué en fonction de la quantité de lait réunie par le centre. Il perçoit une commission de 14 francs CFA par litre.
Les difficultés ne tardent pas à surgir au départ de Nestlé tant du point de vue de la collecte que de la gestion de la commercialisation ou des infrastructures. En 2003, la collecte annuelle de lait a donné 129 000 litres ; en 2004, elle s’abaisse à 19 000 litres, seuil jamais atteint au cours de l’expérience du
« rayon de collecte » (FIGURE 36).
FIGURE 36. — Évolution de la collecte de lait dans le « rayon laitier » de Dahra.
Source des données : Service Agricole de Nestlé et DE
Au départ de Nestlé, des problèmes de commercialisation se sont posés. Le niveau de collecte dans deux centres (Déaly et Dahra) en 2005 comparativement aux « années Nestlé » montre la décadence du système (TABLEAU XIV).
TABLEAU XIV
Collecte de lait cru dans les centres de Dahra et Déaly en 2005 (en litres)
MOIS DAHRA DÉALY
Il reste vrai que Nestlé n’a pas su régler ses problèmes d’approvisionnement du fait de la faiblesse de la production ainsi que de la forte saisonnalité de l’offre, mais elle dépassait la capacité d’absorption des entreprises qui se sont signalées au retrait de Nestlé. En effet, la ferme Saloum Agroalimentaire de Wayembam dans la zone des Niayes et le Directoire régional des femmes en élevage (Dirfel) de Dakar sont deux entreprises qui transforment et commercialisent des produits laitiers à Dakar. La première avait demandé à être fournie en lait frais à hauteur de 8 000 litres par semaine lors des campagnes de production. L’entreprise, dès le premier voyage, évoque des problèmes de capacité de contenir ce vo-lume ou de saturation de l’unité de stockage, et ne finit par prendre que 3 000 litres de lait frais par se-maine. Cependant, la raison non évoquée semble être la qualité du lait. Il faut rappeler que cette entreprise est une ferme qui produit du lait avec un troupeau de vaches de race exotique et qui fait fonc-tionner une unité moderne de fabrication de lait stérilisé (cf. chapitre VI).
Le Dirfel de Dakar 75
Le litre de lait frais est vendu à 275 francs à Wayembam tandis que le Dirfel achète à 290 francs le litre ; cette différence de prix est liée au volume acheté. Le prix de vente local en ZSP est de 300 francs le litre. Le lait frais est acheté à 175 francs le litre chez les femmes productrices.
qui avait également prévu 3 000 litres n’en prendra que 1 500 par semaine.
Cette association de femmes détient dans la ville de Dakar un réseau de kiosques à lait.
Le constat dans toutes ces difficultés rencontrées par l’Uppral soulève la question de l’informel dans les filières. Des dispositions ne sont pas prises pour mettre en place des verrous de sécurité. La commer-cialisation du lait, produit sensible et hautement périssable, recommande l’établissement de contrats entre les partenaires pour formaliser les liens et réduire les risques.
75. — Créé en août 1999, le Dirfel de Dakar compte 500 femmes dans 14 villages de la Région de Dakar. Il a pour objectifs la promotion de la femme par l’amélioration de sa situation sociale et de sa représentation au sein des instances de décision. L’association collecte du lait (ex. zone de Dahra, fermes périurbaines de la zone des Niayes : Niacoulrab, Wayembam, Pastagri…) qu’elle redistribue aux adhérentes, pour la commercialisation. Elle dispose d’une chambre froide, d’une unité de transformation de 7 000 litres et de 21 kiosques à Dakar.
Les contraintes de commercialisation du lait de l’Uppral se sont posées avec acuité. Depuis 2005, le marché est devenu très restreint. La solution de rechange est la vente locale dans les marchés ru-raux de la ZSP, les marchés urbains, la vente à partir des centres de refroidissement, d’où la mise en place d’autres circuits. Le système de collecte et de commercialisation semble paralysé.
Les compétences ne semblent pas mises en avant. La question du marketing reste le point crucial qu’il faut examiner. C’est encore la prégnante question de l’aval des filières laitières locales au Sénégal qui est posée. La stagnation de la commercialisation, au-delà des questions de logistique, repose sur une absence presque totale d’agent marketing. Le Président de l’Uppral jouait le rôle de négociateur commercial en se chargeant de trouver des clients potentiels. Son expertise en marketing et gestion de la clientèle ne l’y autorisait pas.
D’un point de vue technique, de nos jours, les centres de collecte sont très peu fonctionnels. Les princi-pales raisons sont la vétusté des installations (de seconde main lors de la mise en place en 1991), le manque d’expertise en marketing et gestion de la clientèle. La dynamique organisationnelle mise en place à travers l’Uppral est minée par des dissensions internes qui freinent l’élan de cohésion qui devait primer pour faire face aux contraintes. Les véritables jalons de l’organisation sont en éclat, ce qui la plonge dans une profonde léthargie.
Les préposés semblent avoir une gestion singulière des activités. Une commission de 14 francs par litre collecté avait été accordée aux préposés par l’Uppral et les bénéfices versés dans le compte de la fédé-ration. Cependant, depuis 2005, la réalité est tout autre. Le préposé collecte et retire sa commission, dresse ses propres comptes pour faire face aux charges d’entretien et de fonctionnement de l’outil et reverse les bénéfices à l’Uppral lorsque les charges sont inférieures aux revenus. Cela se fait dans une grande opacité. Ni le Comité de gestion mis en place par l’Uppral, ni la Communauté rurale ne se pré-sentent dans ces centres pour le contrôle. Le préposé gère le centre comme sa propriété surtout que, depuis 2005, la commercialisation est purement locale. Les centres fonctionnels situés en bordure des axes Dahra-Touba et Dahra-Louga collectent entre 150 et 1 200 litres par semaine selon les centres.
II. 2. LA CONTRAINTE DU TRANSPORT
Le transport du lait du « rayon de collecte » vers Dakar constituait une contrainte majeure. La firme Nestlé avait mis à la disposition des producteurs une citerne de 13 000 litres dépourvue de tracteur. Le tank réfrigéré de 25 000 litres dont disposait Nestlé n’a pas fait partie du lot rétrocédé aux producteurs.
Au retrait de Nestlé, pour convoyer le lait vers les clients de Dakar, deux solutions étaient posées :
— s’il s’agissait d’une importante quantité (plus de 2 000 litres qui ne peuvent plus être conservés longtemps) ; ce qui arrivait souvent chaque semaine en période de forte production, la location d’un tracteur s’imposait. Cette option coûtait 228 000 francs CFA pour la location et l’achat de 7 000 francs de glace et eau pour refroidir les cuves en cours de route, ce qui permettait de bloquer la fermentation ;
— s’il s’agissait de faibles quantités (1 500 litres), l’Uppral louait une camionnette frigorifique à rai-son de 85 000 francs CFA le voyage ; en général, tous les deux jours le convoyeur acheminait le lait à Dakar.
C’est l’Uppral qui prenait en charge le coût du transport ; cela constituait une charge d’exploitation as-sez difficile à maîtriser du fait de l’instabilité des opérations. « À notre dernier voyage sur Dakar, le litre de lait nous revenait à 61 francs alors que dans le projet, nous avions prévu 28 francs » rapporte Mor NDIAYE76
Même si le lait peut être trouvé dans le Ferlo, l’Uppral ne dispose pas de moyen pour atteindre des zones de production comme Thiargny très enclavées. D’ailleurs, les centres de collecte situés dans ces zones ne peuvent pas s’adonner à la vente locale, faute d’accessibilité.
. Cette situation n’a pas pu perdurer.
II. 3. UNE NOUVELLE DYNAMIQUE : VERS DES UNITÉS DE TRANSFORMATION
Une nouvelle dynamique est enclenchée avec le circuit des mini-laiteries. Les produits de ces unités de transformation sont commercialisés vers les marchés de Dahra, Touba, Dakar, Louga, et, dans une moindre mesure, à Linguère et Saint-Louis. Cependant, la contrainte du transport et de la saisonnalité de la production constituent les limites de cette dynamique. Le vœu de l’Uppral de mettre sur pied une unité de transformation du lait avec l’appui du Papel se serait heurté aux mêmes contraintes de la sai-sonnalité de la production et du transport. Une contrainte majeure, valable dans tout le reste du pays, est que le marché de consommation de lait est fortement concurrencé par la poudre de lait.
Des expériences de valorisation du lait local sont en cours mais avec des séries de difficultés.
76. — Mor Ndiaye est chargé du convoyage en 2003-2004. Il est l’assistant du coordinateur de l’ancien rayon laitier de Nestlé (l’ancien chef du service agricole de Nestlé).
II.3.1.L’EXPÉRIENCE DE LA FBAJ
La FBAJ, sigle peul de Fedde Bamtaare Aynaabe Jolof qui signifie en français Association pour le déve-loppement des éleveurs du Jolof, existe depuis 1992. Cependant, dès 1989 l’idée est émise d’organiser les éleveurs du Jolof pour, entre autres activités, mettre en place un programme de complémentation des animaux à base de graine de coton et de la mélasse, pour produire du lait en saison sèche.
La production démarre avec la fabrication de l’huile de beurre par les femmes. L’association se proposait d’acheter l’huile de beurre à 1 500 francs le litre auprès des productrices à travers les loumas.
Elle procédait au reconditionnement avant de revendre à 2 500 francs dans les grandes villes. Le pro-gramme n’a pas connu de succès à cause des problèmes de commercialisation, notamment le recou-vrement.
Un programme de fabrication de fromage a été conduit par la FBAJ pendant un an mais il s’est heurté à une absence de culture de consommation locale de fromage et de débouchés combiné aux dif-ficultés de conservation et de qualité bactériologique. La production pouvait atteindre 30 kilogrammes par jour, vendus à 2 500 francs CFA l’unité.
La pasteurisation du yaourt se heurtait aussi à des problèmes de conservation et de commerciali-sation. Le produit était distribué à Touba, Louga, Dakar par le transport en commun. Il s’avérait quasi-ment impossible de respecter les rendez-vous avec les clients.
D’autres marchés ont été trouvés avec des étudiants regroupés à Dakar (initiative privée), avec Massata-Ice, un distributeur de produits laitiers et de jus de fruit dans les grandes surfaces, les supe-rettes et les boutiques dans certaines stations d’essence. L’expérience a été de courte durée.
Le principal partenaire de FBAJ, l’Église évangélique luthérienne, a appuyé la création d’une laite-rie produisant du lait frais, du lait caillé sucré et non sucré en sachets de 1 litre et ½ litre. Les produc-teurs habitent dans des villages situés dans un rayon ne dépassant pas 15 kilomètres autour de Linguère. Comme à Kolda, le payement s’effectue à la fin de chaque mois. L’éleveur a la possibilité de s’approvisionner en aliments de bétail à crédit à l’unité de transformation, remboursable à la fin du mois.
Le prix au producteur est de 150 francs au village et 175 francs à la laiterie. Le lait est revendu à 500 francs le litre par la laiterie. Pour les distributeurs hors de Linguère, le litre est cédé entre 400 et 425 francs.
Les problèmes d’accès à la matière première se posent toujours en saison sèche. Les quantités collec-tées se situent entre 60 et 100 litres de lait frais par jour.
II.3.2.LA LAITERIE DES FEMMES DE HUNGER PROJECT
L’unité de transformation laitière des femmes, financée et équipée par Hunger Project a démarré ses activités en septembre 2002. La gestion revient à un groupement de femmes mis en place en 1999 et qui a adhéré à la Caisse d’Épargne et de Crédit mise sur pied grâce à l’appui de Hunger Project. La lai-terie verse les recettes à la Caisse d’Épargne et de Crédit.
Les produits de la laiterie sont :
— le lait fermenté non sucré en sachets de ¼ de litre vendu à 125 francs au détail, 100 francs en gros ;
— le lait fermenté non sucré en sachets de ½ de litre vendu à 250 francs au détail, 200 francs en gros ;
— des seaux en plastique de cinq litres vendus à 2 500 francs et 500 francs pour le prix du seau plastique.
Le lait frais est acheté à 200 francs en toute saison dans la ville. L’unité de transformation ne commer-cialise pour l’instant que dans la commune de Dahra.
La transformation journalière est de 80 litres, écoulés tous les jours. La clientèle est constituée par les fonctionnaires de la ville, les populations de Touba, les personnes en mission dans la zone au mo-ment de leur retour vers Dakar, Thiès, Kaolack…
Des seaux de cinq litres de lait fermenté non sucré et des sachets
de lait fermenté de ¼ et ½ litre vendus dans l’enceinte de la laiterie.
Les sachets ne comportaient pas de marque.
Il s’agit de sachets thermosoudés sans indications.
©D. DIA, nov. 2005
FIGURE 37. — Présentation des produits de la laiterie des femmes de Hunger Project.
En dépit des problèmes d’approvisionnement en lait du fait de la baisse drastique de la production en saison sèche, (en saison sèche, des producteurs de la ville apportent 20 à 35 litres par jour), la laiterie est ouverte toute l’année. Les productrices sont membres de la caisse et habitent dans la ville de Dahra
ou les environs immédiats. Par contre, en saison des pluies, la production atteint des pics et le para-doxe est relevé dans le fait que la laiterie fournit son surplus de lait frais au centre de collecte de Nestlé.
L’autre atout était la prise en charge par The Hunger Project des factures d’eau et d’électricité.
II.3.3.LA LAITERIE CIPPAM DE ADID
L’Association pour le développement intégré de Dodji (Adid), issue de la restructuration de l’Adyd, As-sociation pour le développement de Yang-Yang et Dodji, exploite une unité de transformation du lait dans la commune de Dahra. Faute de moyens pour atteindre les milieux les plus éloignés et les plus enclavés, elle s’approvisionne auprès des productrices de la ville et les villages situés immédiatement autour de la commune.
Le produit vendu est le lait fermenté non sucré et le lait fermenté sucré dans des sachets de ¼ de litre (vendu à 175 francs au sein de l’unité et 225 à 250 francs dans les boutiques de Dahra et de Linguère), des sachets de un litre vendus à 600 francs (non sucré) ou à 650 francs (sucré) et des seaux de cinq litres à 3 500 francs CFA.
La production quotidienne tourne autour de 80 litres distribués par une camionnette frigorifique.
L’écoulement de cette production n’est pas assuré au quotidien. Les effets de la concurrence de la poudre de lait sont toujours perceptibles.
CONCLUSION
L’importance de l’élevage dans la zone sylvopastorale est reconnue par les acteurs. Cependant, les modalités de mise en valeur et de rationalisation de cette activité doublement économique et culturelle constituent les freins à son essor. Le premier facteur est la faible prise en compte par les politiques des enjeux culturels et du contexte. En effet, la mobilité est ici perçue comme une valeur traditionnelle qui influence profondément les formes de conduite des hommes, des animaux, l’organisation de l’espace ainsi que sa mise en valeur. Ainsi, les options politiques doivent s’inspirer de la volonté des acteurs de base que sont les pasteurs. Le second facteur relève de la question des cohérences dans l’aménagement et le développement territorial en zone sylvopastorale, voire dans l’ensemble du pays.
Les attributs de chaque espace doivent tenir fondamentalement compte du contexte historique, partir des pré-requis de chaque groupe socio-culturel, des aptitudes des populations à répondre aux sollicita-tions d’un modèle économique.
Toute démarche de développement agricole se fonde sur des éléments de sécurité, parmi lesquels la sécurité foncière (pour l’agriculture et l’élevage), la sécurité alimentaire du bétail (pour l’élevage).
La production laitière de type industriel dans le Ferlo n’a jamais joui d’un environnement prenant en compte les facteurs énumérés ci-haut. Les préalables restent à fixer. Les schémas de développement de la filière laitière ne s’intègrent pas aisément dans les dispositifs hâtifs mis en place dans cet espace complexe, mais révèlent les dysfonctionnements d’un système vis-à-vis des exigences de l’espace con-sidéré comme espace potentiel de production. Il s’agira plutôt de mettre l’élevage en général à l’épreuve du développement territorial, autrement, intégrer fortement la variable pastorale dans les politiques ou dépasser le schéma territorial hérité de la colonisation et renforcer par les réformes politiques perma-nentes (BA, 2005 : p. 359).