Dans un environnement caractérisé de plus en plus par une augmentation des dépenses en TI, ainsi que par des efforts croissants à l'égard de la GSTI, l'évaluation de la performance des TI devient très préoccupante pour les entreprises. Cependant, les méthodes et les techniques d'évaluation de la performance des TI pratiquées dans les organisations sont généralement considérées comme inadéquates. De même, les
facteurs et les indicateurs de performance des TI sont multiples et variés en fonction des secteurs d’activité et de l’environnement de l’organisation. Avant de ressortir l’influence de la GSTI sur la performance TI, nous allons revenir sur le paradoxe de la performance, les indicateurs de la performance TI et les effets de la performance TI sur les activités de l’entreprise.
2.7.1 Le paradoxe de la performance TI
Le constat qui se dégage de plus en plus est l’importance croissante des investissements en TI. Pour de nombreuses entreprises, les TI représentent une source majeure d’opportunité et elles y consentent des moyens importants. Mais une part importante d’investissements en TI ne répondent pas à leurs objectifs de performance. Il est devenu évident que les nouveaux investissements en TI peuvent ne pas atteindre leurs objectifs de performance. En plus, il est largement reconnu que les TI sont de plus en plus à la base de la plupart des activités commerciales, industrielles et gouvernementales, mais, plusieurs preuves démontrent à suffisance que certaines innovations en TI sont inefficaces et sous-utilisées (Mazzanti, Pini et Ortia, 2006). Les raisons sont rarement d’origine purement technique. Le nouveau contexte organisationnel, la manière de développement et de mise en œuvre des TI, les facteurs humains et organisationnels, le mauvais alignement entre les TI et les objectifs organisationnels, les TI mal adaptées aux utilisateurs, les rôles des gestionnaires et des utilisateurs finaux et de manière générale la GSTI sont identifiés comme des facteurs critiques qui ont une incidence sur la performance TI. La faible performance relative des TI résulte alors de plusieurs facteurs et d’un ensemble complexe de force en interaction difficile de modifier qui devraient être maîtrisés dans le cadre d’une GSTI. Gestion qui intègre les changements organisationnels et techniques. Cette gestion devrait identifier les indicateurs de performance TI.
2.7.2 Les indicateurs de la performance TI
L’évaluation de la performance TI est de plus en plus un problème critique auquel sont confrontés les gestionnaires des TI (Nordhaus et Romer, 1988). En effet,
105
des études menées auprès des hauts responsables qui gèrent les TI et des utilisateurs des TI ont révélé qu’ils classent l’évaluation de la performance TI parmi les principaux problèmes auxquels ils seraient de plus en plus confrontés dans les années à venir. Ceci justifie de plus en plus l’intérêt des recherches portant sur la performance des TI. L’une des principales préoccupations de ces recherches porte sur la détermination des indicateurs d’évaluation de la performance TI appropriée, car bien que les responsables SI semblent avoir une idée des indicateurs efficaces d’évaluation de la performance TI, ils restent difficiles à les opérationnaliser.
Au départ, l’évaluation de la performance TI était presque exclusivement axée sur des avantages opérationnels et transactionnels. Les responsables des services informatiques étaient plus préoccupés par l'efficacité des opérations réalisées et la résolution des problèmes grâce aux TI (Denison, 1989). Les indicateurs qu’ils ont adoptés étaient par exemple le délai d'exécution des tâches, la fiabilité des TI, la capacité de l’entreprise à honorer les délais de réalisation des projets et les économies de coûts (Siegel et Griliches, 1991; Denison, 1989). À ces indicateurs, s’ajoutent ceux qui sont plus traditionnels, tels que le retour sur investissement, l’impact financier et l’efficacité opérationnelle des TI. Bien que ces indicateurs mettent un accent particulier sur les coûts et les niveaux de service rendu par les TI, ils ne ressortent pas les nombreux avantages immatériels liés à l’adoption des TI. Ces avantages sont intangibles et difficiles à mesurer. Par exemple, l’avantage concurrentiel et stratégique, la prise de décision améliorée ou la flexibilité accrue dans la GSTI (Strassmann, 1990)
Toutefois, une revue de la littérature actuelle sur les SI nous a permis d’identifier trois indicateurs des TI qui sont fréquemment cités : le rendement financier des TI, l’efficacité opérationnelle des TI et l’adéquation entre les TI et le projet de développement de l’organisation (Clemons, 1991; Denison, 1989 Osterman, 1986; Siegel et Griliches, 1991; Brynjolfsson, 1993). D’autres indicateurs qui sont plus ou moins cités sont : les attitudes des utilisateurs et des gestionnaires, la compétence du personnel, le développement du personnel, la planification des TI, la qualité des informations produites par les TI (Brynjolfsson et Hitt, 1993; Brynjolfsson, 1993). Des
études récentes ont identifié d’autres indicateurs qui sont : l’orientation stratégique de l’organisation et l’intégration des TI dans d’autres unités organisationnelles de l’entreprise.
Le manque de consensus des indicateurs de mesure de performance TI serait en partie dû à la variation de l’angle d’appréciation des différents maillons de l’entreprise. Les responsables de différents domaines fonctionnels et de différents niveaux organisationnels ont des perspectives divergentes sur la performance TI. Par exemple, pour les cadres supérieurs et les responsables de gestion des TI la priorité est accordée à la stratégie et au processus de gestion efficace des TI, alors que, les responsables des SI, à un niveau inférieur, se préoccupent de la mesure d’attitude des utilisateurs, de l’exécution du budget des TI, de la réalisation dans le délai des différentes tâches et à la capacité des TI à satisfaire les exigences en matière d’information. Une approche d’évaluation de la performance TI doit fusionner les intérêts et les exigences communs des différents responsables, directeurs et principaux utilisateurs des TI au sein de l'organisation (Parsons et al., 1990). Cette fusion peut se faire à l’intérieur d’un modèle d’évaluation de la performance TI. Mais, face à l’ambiguïté de prédiction, d’évaluation et d’analyse de la performance TI dans les organisations, plusieurs modèles ont été proposés pour évaluer la performance TI. Licker (1997) s’intéressant à l’évaluation d’un projet de SI a proposé un modèle qui intègre les indicateurs organisationnels (impacts sur l’organisation et sa stratégie), économiques (bénéfices tangibles, intangibles et les coûts cachés supportés par l’entreprise), sociétaux et culturels (effet des TI sur les relations au sein de l’organisation, sur la culture, sur l’éthique…), personnels (impact sur la satisfaction, le rendement et le changement du travail de l’utilisateur), physiques (les facilités d’exécution des actions de productions, les caractéristiques techniques des moyens de production…). Quels que soient le modèle et les différents indicateurs qui constituent ce modèle, leur implémentation doit être conçue dans le cadre d’un système de GSTI afin de booster la performance des TI par ses effets.
107
2.7.3 Les effets du processus de GSTI sur la performance TI.
La GSTI a des incidences sur l’amélioration de la performance TI. Ces incidences sont d’ordre stratégique, opérationnel et tactique. Selon Bourdeau, Hadaya et Marchildon (2018), les effets de la GSTI sur la performance TI peuvent s’apprécier sur les activités primaires et les activités de soutiens.
2.7.3.1 Les effets sur les activités primaires
Sur le plan stratégique, la GSTI peut générer les avantages concurrentiels, favoriser les innovations, améliorer la prise des décisions, développer une vision commune, renforcer la crédibilité et le prestige de l’entreprise, économiser de l’argent, réduire les coûts, réduire les risques, réduire les délais de réalisation des tâches. Sur le plan opérationnel, la GSTI améliore la performance TI en facilitant la capture d’informations pertinentes, augmentant la fiabilité des infrastructures, de l’autonomie des employés, la satisfaction des clients, le choix des fournisseurs, en améliorant la sécurité des opérations au sein de l’entreprise, en réduisant les coûts des opérations, les pannes, les erreurs et en éliminant les retards. Sur le plan tactique le processus de GSTI permet d’améliorer le respect des lois et règlements, d’avoir accès plus rapidement à l’information, d’augmenter l’agilité et la flexibilité, de déployer de nouveaux processus d’affaires ou bien transformer ceux qui existent déjà, d’améliorer le travail en équipe et favoriser une culture proactive.
2.7.3.2 Les effets sur les activités de soutien
Bourdeau et al (2018) identifient plusieurs effets sur les activités de soutien. Sur le plan stratégique, la GSTI permet aux TI d’améliorer la capacité à faire face à la concurrence, de soutenir la croissance de l’organisation, de permettre les alliances stratégiques, d’améliorer la communication, d’obtenir les certifications, de réduire les coûts, les risques et les délais. Sur le plan opérationnel d’améliorer la précision et la cohérence des données et des informations, d’améliorer l’environnement du travail, d’accroître les compétences de la main-d’œuvre, d’améliorer l’intégration des utilisateurs, de réduire les coûts de l’information, le taux de roulement, les erreurs et
les retards. Sur le plan tactique, la GSTI facilite l’amélioration de la qualité des services offerts à la clientèle, l’amélioration de la qualité des relations entre l’entreprise et sa clientèle, la standardisation des pratiques et des façons de faire, l’amélioration de la prise des décisions en matière de gestion, l’amélioration du travail d’équipe et favorise la culture proactive.