Les interconnexions entre les pratiques de la gestion des

Comme nous l’avons déjà mentionné, les auteurs comme David et Foray (2003) pensent que la gestion des connaissances est une discipline plus ancienne que le monde économique. Néanmoins, l’essor ou l’émancipation des pratiques de gestion de connaissances a été accéléré ces dernières décennies. On observe que cette accélération a été insufflée par le développement des TI qui met un accent particulier sur la gestion explicite des connaissances (Dudezert, 2008). Toutefois, la littérature spécialisée nous renseigne dans un premier temps, de l’existence d’une influence mitigée, voire une absence d’impact considérable des TI dans le management de la connaissance. Cette situation se justifie par le fait que les TI ne sauraient être l’unique outil nécessaire pour la gestion des connaissances. On se tromperait de penser que la gestion des connaissances devrait donc être confondue à l’assimilation des TI. Le développement et la transmission des connaissances dépendent aussi des éléments sociaux et environnementaux de l’organisation ainsi que de l’évolution des comportements des individus dans leur groupe et au sein d’une entreprise ou d’un système.

Néanmoins, on ne saurait ignorer l’impact des TI dans le processus de création, d’apprentissage et du transfert de la connaissance. Elles permettent la mise à la disposition des organisations des outils facilitant l’accessibilité et l’exploitation des connaissances par les utilisateurs grâce aux différentes bases des données disponibles

à l’entreprise. Le rôle joué par les TI s’accentue compte tenu du fait que la connaissance, le savoir et le capital intellectuel constituent des leviers de développement et de différenciation entre les organisations. Mohamed, Stankosky et Murray, (2006) soutiennent que l’information constitue l’un des piliers de la gestion de connaissance au même titre que le leadership, l’organisation et l’apprentissage. Ils démontrent par la suite que les TIC ne peuvent pas transmettre les connaissances tacites (connaissances personnelles utilisées par des individus pour exécuter leurs travaux et donner sens à leur vie), mais elles ne peuvent gérer et partager que les connaissances explicites.

Cependant, le modèle de Nonaka et Takeuchi (Paavola, Lipponen et Hakkarainen, 2004) met en œuvre le processus par lequel on peut, au sein d’une entreprise, transmettre les connaissances tacites ou explicites en créant une interrelation entre ces deux types de connaissances. Cela est rendu possible grâce à deux hypothèses : la première qui stipule que l’avantage concurrentiel peut être basé sur le savoir ou l’intelligence collective; la deuxième hypothèse insiste sur le rôle joué par le manager dans le dynamisme et l’orientation des activités de création de la connaissance.

Fort de tout ce qui précède, nous pensons que les TI certes jouent un rôle important dans la réussite des pratiques de gestion des connaissances, mais elles sont incapables seules d’améliorer considérablement certaines formes d’interactions humaines dans les pratiques de gestion des connaissances. La gestion des connaissances ne saurait se limiter à la politique d’équipement et d’assimilation des TI. Néanmoins, pour assurer une meilleure participation des TI aux pratiques de gestion des connaissances, on devrait faire un choix et un dosage aussi judicieux que possible entre les piliers de la connaissance. Un environnement organisationnel favorable s’avère aussi indispensable à la réussite des pratiques de gestion des connaissances, car comme le souligne Walsham (2001), les conditions structurelles organisationnelles adéquates sont l’une des conditions pour un meilleur déploiement et une bonne utilisation des outils techniques à la réussite d’un projet de gestion des connaissances.

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Ce projet dépend du degré du dynamisme de partage de connaissance entre les différents maillons de l’organisation. Il serait donc nécessaire de favoriser un alignement stratégique entre la structure organisationnelle et l’environnement technologique afin de réussir une pratique de gestion des connaissances.

On ne saurait exclure la ressource humaine parmi les facteurs de succès des pratiques de gestion des connaissances. L’homme ne devrait pas être réduit au seul rôle de gestionnaire de connaissances, mais il doit aussi être considéré comme un concepteur et un détenteur de la connaissance. Il est donc indispensable que les dirigeants d’entreprise créent un climat favorable à la coopération et incitent le personnel à partager leurs connaissances (McDermott, 1999). Les TI contribueraient sans nul doute à un partage d’information et de connaissances inter et/ou intra- organisationnel. Elles peuvent constituer un support de diffusion intéressant pour favoriser le partage de la connaissance. Cependant, la diffusion devrait être guidée si l’on veut fournir la bonne information au bon moment et éviter la surinformation. De plus, la diffusion d’une information ne suffit pas à garantir la réutilisation de la connaissance qu’elle est susceptible de transmettre. En effet, pour qu’une connaissance soit réutilisée, il est nécessaire qu’elle soit assimilée, c’est-à-dire intégrée à sa base d’expérience et de connaissances propres et mobilisées à tout moment dans l’action (Tounkara, Matta, Ermine et Coppens, 2002). C’est dans ce sens qu’elle contribue à l’acquisition des compétences par les acteurs de l’organisation; les compétences étant les aptitudes d’un acteur à réaliser une tâche ou à effectuer un raisonnement dans une situation donnée. Cette contribution sera favorable aux pratiques de gestion des connaissances s’il y a : une adéquation entre la GSTI avec les aptitudes des utilisateurs; une meilleure synchronisation de la GSTI avec la structure organisationnelle, une utilisation efficace et appropriée des TI, une bonne intégration de la GSTI au système managérial de l’organisation, une cohésion entre la dimension TI et la dimension managériale…

La préoccupation de l’interconnexion entre les pratiques de gestion des connaissances (plus précisément la gestion des compétences) et le processus GSTI

devrait être donc analysée sous deux angles : les compétences induites par le processus GSTI du fait des évolutions des activités et les nouvelles compétences nécessaires pour l’exploitation rationnelle des TI. L’efficacité du processus GSTI ne dépend donc pas uniquement du management des outils technologiques, mais de l’impact des pratiques de gestion des connaissances dans l’organisation. Ainsi, dans un objectif d’amélioration du processus de GSTI, il faut doter les collaborateurs de meilleures compétences techniques et méthodologiques en TI tout en menant des réflexions collectives sur des usages pertinents et efficaces des TI. En plus, si la prise en charge par l’entreprise de l’acquisition des compétences nécessaires se focalise sur le déploiement des connaissances techniques en matière de TI, il apparaît nécessaire de s’interroger sur une meilleure maîtrise des usages des TI afin de pouvoir optimiser le processus de GSTI. Les connaissances nécessaires au processus de GSTI sont tout autant de nature organisationnelle et méthodologique que de nature plus personnelle. Il s’agit d’intégrer une véritable réflexion collective sur les pratiques de gestion des connaissances et sur le processus GSTI. Analysées sous l’angle social, les pratiques de gestion des connaissances sont fortement influencées par la culture sociale, qui devrait en principe être formalisée, correctement documentée et mise en œuvre; pouvant ainsi offrir une vaste base de connaissances facilement accessible et directement exploitable par les utilisateurs et ceci grâce au processus de GSTI. La prise en compte de l’impact de la culture sociale et surtout de l’ethnicité est donc importante dans le cadre d’une recherche qui est menée dans un environnement à forte influence culturelle et caractérisé par une multitude d’ethnies.