La littérature de la GSTI est aujourd’hui abondante (Luftman, 1996; Beldi et Baile, 2003) et plusieurs thèmes constituent ce vaste champ de recherche par exemple : la configuration techno-stratégique, les modèles d’alignement stratégique, les
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méthodes de planification stratégique du SI et les méthodes d’évaluation ou d’animation du SI (De Vaujany, 2005).
2.2.1 La configuration techno-stratégique
Des cadres théoriques de la GSTI proposés par les chercheurs sont très nombreux. Ils sont complémentaires et originaux les uns par rapport aux autres. Chaque cadre bâti dans un champ de recherche spécifique, apporte sa contribution à la compréhension des multiples configurations techno-stratégiques.
La configuration techno-stratégique est définie comme étant « une situation stabilisée de formation, reformation ou disparition d’un avantage concurrentiel, pour un ensemble d’organisations, liées à la mise en œuvre d’une technologie par un autre ensemble d’organisations » (De Vaujany, 2005). Il distingue sept sortes de configuration techno- stratégiques :
- la différenciation concurrentielle d’adoption qui est une situation de gain immédiat pour les organisations qui adoptent un outil informatique. La valeur ajoutée stratégique pour l’entreprise qui adopte est effective; - la parité concurrentielle de premier niveau, qui est une situation dans
laquelle les TI ne permettent plus de faire de différenciation, car elles sont presque adoptées par toutes les entreprises du secteur. Cette configuration annule la valeur ajoutée stratégique des premières entreprises;
- la différenciation concurrentielle d’assimilation, qui est une situation des gains en fonction du degré d’acceptation et d’utilisation des TI. La valeur ajoutée stratégique redevient effective pour les entreprises qui ont adopté les TI;
- La parité concurrentielle de second niveau, situation pendant laquelle la TI ne présente plus de caractère différenciateur, les TI sont utilisées au même niveau par les entreprises. On assiste à une annulation de la valeur stratégique;
- la différenciation concurrentielle d’appropriation, les TI sont appropriées de façon pertinente par certains acteurs du secteur : ce qui leur permet de bénéficier d’une valeur ajoutée;
- la différenciation par remplacement technologique, une situation dans laquelle la technologie B remplace rapidement et progressivement la technologie A. Le caractère nouveau de la technologie B est relativement admis au sein du secteur d’activité. Cette situation de remplacement annule la valeur ajoutée stratégique;
- la désarticulation techno-stratégique, les acteurs adoptent et s’approprient une TI, mais l’ensemble n’apporte pas vraiment de valeur ajoutée stratégique quant aux coûts ou à la différenciation. La désarticulation peut engendrer une valeur ajoutée positive, négative ou nulle.
En plus de la diversité des configurations techno-stratégiques des TI, les difficultés pour les entreprises à mieux gérer stratégiquement les TI sont en grande partie dues à un manque d’alignement de la stratégie TI par rapport à la stratégie de l’entreprise (Henderson et Venkatraman, 1993).
2.2.2 L’alignement stratégique
L’alignement stratégique est l’une des principales préoccupations des dirigeants d’entreprise (Kefi, Schwarz et Kalika M. 2006; Luftman et McLean, 2004; Luftman, 2003) à cause du rôle stratégique qui est de plus en plus attribué aux TI en tant que sources d’avantages compétitifs. Ce rôle stratégique apparaît comme le résultat d’une convergence de deux forces concurrentes : la pression technologique, qui est rendue possible grâce à une augmentation des potentialités techniques accompagnée d’une diminution des prix et la pression concurrentielle, qui sont accrues par les multiples efforts des entreprises pour rester compétitives et explorer de nouvelles sources d’avantages différentiels (Venkatraman, 1995).
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L’alignement stratégique des TI est un processus continu et dynamique, qui fournit des solutions et des infrastructures technologiques à l’entreprise lui permettant d’atteindre les objectifs de performance fixés par sa stratégie. Il est précisément une utilisation appropriée, opportune et harmonieuse ou un ensemble de mises en relation à double sens, entre la stratégie de l’entreprise, la stratégie des TI, les processus d’organisation et de management et l’infrastructure TIC (Henderson et Venkatraman, 1999; Venkatraman, 1995). Ce concept tire son fondement de deux principales hypothèses. La première hypothèse stipule que la performance dépend directement de l’équilibre stratégique entre le comportement ou les forces concurrentielles de l’entreprise et sa structure administrative. La deuxième hypothèse quant à elle considère que cet équilibre est dynamique puisque l’alignement est censé être un processus permanent de changement et d’adaptation et non un événement ponctuel.
Une analyse du concept d’alignement stratégique souligne que le levier critique n’est pas la technologie elle-même, mais la capacité d’utiliser cette dernière sur le plan concurrentiel de façon pour les organisations à acquérir un avantage concurrentiel et à atteindre les objectifs financiers et non financiers de l’entreprise. La mise en application de l’alignement ou du ¨fit¨ se situe principalement à deux niveaux : un niveau externe ou ¨fit stratégique¨ qui consiste à assurer l’harmonisation entre les choix des activités stratégiques de l’entreprise et les choix en matière de déploiement technologique; et un niveau interne ou intégration fonctionnelle qui concerne l’harmonisation entre les processus organisationnels et l’infrastructure TIC (Henderson et Venkatraman, 1993; Venkatraman, 1995).
Par ailleurs, la stratégie d’alignement semble être nécessaire pour le développement d’un partenariat d’affaires au sein d’un réseau grâce à la stratégie d’échange d’informations et à la mise en place des supports technologiques d’EDI ou de B2B. Dans cet environnement, les TI jouent un rôle important dans le processus d’échange entre les partenaires. Elles entraînent des changements tant sur la gestion interne de l’entreprise que sur la définition et la mise en application de la stratégie du réseau (Middeleton et Harper, 2004). De ce fait, l’alignement stratégique des TI
entraîne la création des nouvelles relations inter-organisationnelles ou du moins il en modifie celles qui existent déjà. Cette mutation organisationnelle engendre de nouvelles formes de partenariats, d’alliances et de changements informationnels. Encouragé par la mise en place d’autres moyens de communication, de nouveaux produits et services, l’alignement stratégique permet également de mieux atteindre les objectifs marketings (Sledgianowski et Luftman, 2005).