Womack e Jones (1998) definem os cinco princípios do Lean Thinking, o pensamento enxuto, fundamentais para a eliminação do desperdício e que tornam a empresa mais flexível e capaz de responder efetivamente às necessidades dos clientes. Para Hines e Taylor (2000) esses princípios devem ser um guia para todas as organizações que desejam implementar a produção enxuta.
Segundo Womack e Jones (1998), esses princípios são aplicáveis a qualquer tipo de organização e são uma forma de especificar valor, alinha na melhor sequência as atividades que agregam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá- las de forma cada vez mais eficaz.
3.4.1 Valor
O ponto de partida essencial para o pensamento enxuto é a especificação do valor, ou seja, definir detalhadamente o significado de valor de um produto a partir da perspectiva do cliente final, em termos das suas especificações como preço e prazo de entrega.
O valor deve ser definido do ponto de vista do cliente final e só é significativo quando expresso em termos de um produto específico que atenda às necessidades do cliente a um preço específico em um momento específico.
Muitas empresas têm dificuldade em definir o valor certo porque embora a criação de valor frequentemente flua através de muitas empresas, cada uma tende a definir valor da forma mais adequada às próprias necessidades.
3.4.2 Fluxo de Valor
Identificar o fluxo de valor, ou cadeia de valor (value stream) para cada produto, ou família de produtos, incluindo os dados de cada operação de transformação necessária, bem como as características deste fluxo e o fluxo de informação inerente a esta família ou produto.
O fluxo de valor é o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se levar um produto específico a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em qualquer negócio: a tarefa de solução de problemas que vai da concepção até o lançamento do produto passando pelo projeto detalhado e pela engenharia; a tarefa de gestão da informação, que vai do recebimento do pedido até a entrega, seguindo um detalhado cronograma; e a tarefa de transformação física, que vai da matéria-prima ao produto acabado nas mãos do cliente.
Este princípio parte da premissa simples de que as atividades que não podem ser medidas não podem ser adequadamente geridas, as atividades necessárias para criar, pedir e produzir um produto específico que não possam ser precisamente identificadas, analisadas e associadas não podem ser questionadas, melhoradas (ou inteiramente eliminadas) e, por fim, aperfeiçoadas.
O objetivo inicial é a criação de um mapa do fluxo de valor que identifique as ações necessárias para projetar, pedir e produzir um produto específico e dividi-las nas três categorias de atividades descritas anteriormente: as que realmente agregam valor, as que não agregam valor, mas são necessárias no estágio atual e as ações que não agregam valor conforme percebido pelo cliente final e, portanto, devem ser eliminadas imediatamente.
Na seção 3.9 será apresentado uma ferramenta para fazer o Mapeamento do Fluxo de Valor, o MFV, que contribui para compreender o fluxo completo de uma família de produtos, identificar os desperdícios e fontes dos desperdícios, além de integrar princípios e ferramentas da produção enxuta evitando a implementação de algumas técnicas separadamente (ROTHER E SHOOK, 2003).
3.4.3 Fluxo Contínuo
Uma vez definido o valor, identificada o fluxo de valor e eliminadas as atividades que geram desperdícios, é necessário fazer com que as etapas restantes, que agregam valor, fluam sem interrupções.
A tarefa constitui em focalizar um objeto específico, um produto, por exemplo - poderia ser também um projeto ou um pedido específico - e garantir que este objeto seja processado do início à conclusão, ignorando as fronteiras tradicionais de tarefas, profissionais, funções, departamentos e empresas, eliminando todos os obstáculos ao fluxo do produto ou família de produtos e repensar as práticas e ferramentas de trabalho específicas, a fim de eliminar os retro- fluxos, retrabalhos e paralisações de forma que todas as etapas do processo possam seguir continuamente.
Esse princípio exige uma mudança de mentalidade pois é frequente a percepção de que as atividades semelhantes devem ser agrupadas por tipo, para serem gerenciadas mais facilmente, e executadas em lotes, para serem realizadas de forma mais eficiente.
Segundo Storch e Lim (1999), desenvolver e manter um fluxo contínuo e uniforme, em que todos os processos ao longo do fluxo de valor possam manter o ritmo em um padrão sincronizado dos processos de criação de valor ao longo do fluxo de valor, é a chave para conseguir atingir a produção enxuta. Uma revisão mais detalhada sobre o fluxo continuo será realizada na seção 3.6.1.
3.4.4 Produção Puxada
A produção puxada significa produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento certo, de forma que o processo inicial não produza um bem ou serviço sem que o cliente de um processo posterior o solicite.
Em outras palavras, o ritmo da demanda do cliente final deve repercutir ao longo de toda a cadeia de valor, desde o armazém de produtos acabados até os fornecedores de matérias-primas, com a informação de produção fluindo em sentido contrário ao fluxo dos materiais (GHINATO, 2000). Este princípio tem por objetivo evitar a superprodução, mantendo uma coordenação entre
os processos clientes e fornecedores e deve ser implementado sempre que o fluxo contínuo não for possível (LIKER, 2005).
Apesar deste princípio muitas vezes ser confundido com o sistema Kanban, o sistema de coordenação de ordens criado por Ohno para puxar a produção, ele envolve uma série de conceitos mais abrangentes que serão apresentados na seção 3.8.1. Uma definição mais detalhada sobre a produção puxada e os sistemas de coordenação de ordens que puxam a produção também será realizada na seção 3.6.3.
3.4.5 Perfeição
Buscar incessantemente a melhoria do fluxo de valor por meio de um processo contínuo de redução dos desperdícios.
À medida que a organização começar a especificar o valor com precisão, identificar a cadeia de valor como um todo, fizer com que as etapas para a criação de valor referente fluam continuamente e, deixar que os clientes puxem o valor da empresa, tem início um processo de melhoria contínua.
Isto se dá, pois os quatro princípios anteriores interagem entre si em um círculo poderoso. Equipes de produtos dedicadas, em diálogo direto com clientes, encontram formas de especificar o valor com maior precisão. Puxar a produção a partir da demanda do cliente e fazer com que o valor flua mais rapidamente através de uma cadeia de valor bem definida expõe os desperdícios (muda) e obstáculos ocultos nesta cadeia, permitindo sua eliminação.