CHAPITRE 4 SYNTHÈSE DES TRAVAUX
4.4 Identification des stratégies préférentielles de bioraffinage de la lignine
provenant de la compagnie forestière et un de l’entreprise de développement de technologies partenaire, rejoints par deux consultants invités par la compagnie forestière pour leur expertise dans le domaine du bioraffinage. Les représentants de la compagnie forestière incluaient deux managers du département chargé du développement des produits de bioraffinage, et un comptable.
La première activité de l’atelier portant sur l’interprétation des critères et de leurs résultats ainsi que sur la détermination du critère le plus important au contexte de prise de décision a vu les membres du panel s’accorder sur la place prépondérante que devait avoir le taux de rentabilité interne. Cette importance accordée à la profitabilité n’est pas surprenante au regard du besoin pour toute compagnie de justifier ses investissements, d’autant plus lorsque ceux-ci sont effectués dans des secteurs en émergence et que la situation économique n’est pas des plus radieuses.
Plutôt que sur le classement de l’IRR, c’est la limite supérieure d’indifférence (utilisée pour les activités d’échange-et-compromis) entre les stratégies fixée par le panel à 75% qui a été atypique. Les membres du panel l’ont justifiée par le désir de représenter le niveau de risque identifié à la suite de l’analyse des phases d’intégration des stratégies de bioraffinage, et ainsi pouvoir tenir compte de la variabilité des paramètres clés influençant les valeurs du taux de rentabilité. D’un point de vue strictement mathématique, la méthode MAUT ayant été employée pour l’agrégation des préférences des membres du panel, cette valeur a eu pour effet de relativiser les performances des stratégies aux taux de rentabilité les plus élevés lors du calcul des fonctions d’utilité.
Le classement et le poids du critère de compétitivité des coûts de production, CPC, semblent être les véritables enseignements de l’activité d’échange-et-compromis réalisée par le panel vis-à-vis du contexte du bioraffinage de la lignine. Le critère doit son poids à son importance sur le potentiel de pénétration des chaînes de valeur existantes et la conquête de parts sur le marché des dérivés de lignine dans le court terme, de même que sur le potentiel de créer des barrières à l’entrée aux potentiels concurrents tout en maintenant sa position compétitive dans le plus long terme. Le critère a reçu un poids de 24% qui est assez élevé malgré le fait que toutes les stratégies présentaient des performances intéressantes lors du calcul du métrique. Pour le panel, une plus grande concurrence est à prévoir de la part d’autres producteurs potentiels de la lignine, plutôt que des producteurs utilisant des ressources fossiles.
La position occupée par le critère de diversification des revenus, RD, rappelle l’intention première exprimée par la compagnie en rapport avec l’implantation du bioraffinage. Cette position qui peut apparaître anecdotique, démontre juste que la compagnie mesure les défis à surmonter afin de poursuivre au mieux cet objectif, lesquels sont bien représentés par les deux premiers critères. Enfin, le critère de robustesse face à des conditions de marché défavorables a récolté le poids le plus faible car ne permettant pas de distinguer les stratégies. En effet, sous les scénarios définis comme défavorable, toutes les stratégies conservent des marges positives, ce qui est a apparu comme un requis minimal satisfaisant aux yeux du panel, qui a préféré avantager les deux autres critères, CFCE et RECMU.
Figure 4.5 Pondération des critères d’évaluation des stratégies de bioraffinage de la lignine Le premier constat à la lecture du classement des stratégies sur la base de leurs scores, est la dernière place occupée par la stratégie Ligno 90, PF. Vu l’écart avec les autres stratégies, cela démontre que bien que la compagnie aurait raison d’augmenter sa capacité de production, cela ne serait pas suffisant dans le plus long terme pour permettre à la compagnie d’être compétitive, notamment lorsque d’autres producteurs de lignine entreront sur le marché. À moins de cibler des applications à plus haute valeur ajoutée, la compagnie ne serait ni économiquement, ni compétitivement robuste. 29,9% 24,0% 18,1% 13,1% 12,7% 2,3% 0% 10% 20% 30% 40%
IRR CPC RD CFCE RECMU RPMC
C ri te ri a W ei g h ts (% ) 30% 24% 13% 18% 13% 2%
On peut également constater qu’alors que les stratégies basées sur les procédés intégrés sont supportées par des critères économiques, celles incluant les procédés non-intégrés sont plus associés à des justificatifs de compétitivité. En générant des revenus conséquents à partir d’investissements raisonnables, les unités intégrées représentent des options propices pour le développement à court et moyen terme, surtout que la prise de risque y est atténuée par la possibilité d’utiliser une partie de la production dans les usines de fabrication de panneaux. À l’opposé, les unités non-intégrées procureraient des avantages liés d’une part au volume de production et à son implication sur la position sur le marché, et d’autre part à l’atténuation de la volatilité par le biais d’un portefeuille de produits diversifié. Une compagnie ne visant que de meilleurs retours pourrait se limiter à l’implantation d’une stratégie telle que Ligno 90, PF PU, alors qu’une autre qui viserait une assise compétitive sur le long terme opterait pour une stratégie telle que Ligno 90 + SP, PF PU, acceptant ainsi quelques compromis sur la profitabilité.
Le classement de la stratégie Resin 90 rend difficile le choix entre les approches d’intégration horizontale et verticale. En effet, la fabrication de résine phénolique directement sur le site de l’usine génèrerait à la fois un retour économique intéressant et des marges permettant de résister à une éventuelle guerre de prix de la part de la compétition. La dépendance vis-à-vis du phénol et du méthanol qui sont de sources fossiles constitue toutefois son poids faible, la stratégie étant vulnérable face à la volatilité des coûts de la matière entrante. Elle revêt en outre un caractère synergistique dont il est difficile d’exprimer les bénéfices avec les critères employés, par le fait qu’elle s’aligne sur la culture d’intégration verticale qui est chère à la compagnie forestière pour le contrôle de ses coûts. De ce point de vue, l’implantation de cette stratégie aurait des avantages qui se répercuteraient de manière significative aux usines de production de panneaux.
Les stratégies visant la production de lignine comme substitut de polyols apparaissent à chaque fois mieux classées que leurs alter-ego visant la substitution de PAN. Ce constat ne dresse toutefois pas une vérité absolue, l’écart entre les stratégies étant assez faible pour conclure que de meilleures circonstances de marché pourraient aisément inverser cette tendance. Sur la base de ces résultats, le panel a donc identifié les trois premières stratégies, Ligno 90, PF PU, Ligno 90 + SP, PF PU et Resin 90 comme préférentielles pour l’initiative d’implantation de bioraffinage à l’usine. Les deux suivantes, Ligno 90 + SP, PF CFs et Ligno 90, PF CFs, ont été classées en réserve, afin de donner de la flexibilité à la compagnie dans l’exécution de son modèle d’affaires.
Figure 4.6 Classement des stratégies de bioraffinage de la lignine