CHAPITRE II : LES COMPETENCES MARKETING DANS L'ENTREPRISE
SECTION 2 : LA FONCTION MARKETING DANS LES ENTREPRISES
2.2. Les différentes formes d’une structure marketing
2.2.1. Les grandes formes organisationnelles
L’adaptation de la structure organisationnelle de l’entreprise aux changements de son environnement est un élément essentiel pour la mise en œuvre de la stratégie. L’analyse historique de Chandler (1962) fournit une première catégorisation1
1
• La structure fonctionnelle ou unifiée (U) : apparaît au niveau des premières
grandes entreprises souvent monoproduit (acier, tabac, pétrole, etc.) L’information et la répartition des tâches sont centralisées, ce qui rend difficile le traitement de toute l’information. La concentration de responsabilité et la prise des décisions stratégiques deviennent insatisfaisantes, car les responsables risquent de privilégier leur propre fonction aux dépens de l’ensemble de l’organisation.
• La forme multidivisionnelle (M) : apparaît au début des années 1920. il s’agit
d’établir des niveaux intermédiaires de hiérarchie et de contrôle appelées des
divisions, et qui constituent des unités se comportant comme une quasi-entreprise
au niveau du groupe. Cette forme est aussi une manière de faire évoluer la forme holding vers une intégration renforcée des entités opérationnelles.
• La forme holding (H) : il s’agit de laisser une grande indépendance et autonomie
aux filiales, le contrôle se limite seulement aux résultats.
Selon Chandler, l’ajustement d’une forme organisationnelle repose sur la nature de stratégie adoptée « la structure suit la stratégie », et par conséquent, toute modification dans la stratégie entraîne une révision de la forme organisationnelle. Cependant, on constate qu’il est difficile d’isoler les structures formelles efficaces au plan international qui garantiraient à la fois l’efficience de l’ensemble de l’entreprise et la sensibilité aux enjeux locaux.
Actuellement on observe une convergence progressive des modes d’organisation de la présence internationale des grands groupes. Satisfaire les exigences du marché global comme les exigences du marché local conduit les entreprises fédératives à renforcer leur intégration, tandis que les firmes centralisées s’ouvrent aux demandes locales. L’organisation «transnationale» (Bartlett et Ghoshal, 1989) peut être la forme adéquate. Dans cette forme organisationnelle, toutes les filiales ne sont pas traitées de la même manière et l’autonomie d’une unité locale est proportionnelle à son importance stratégique. Certaines fonctions sont concentrées, d’autres sont coordonnées, plusieurs équipes-projets horizontales et transnationales complètent la structure hiérarchique.
2.2.1.1. L’organisation fonctionnelle au sein d’une unité autonome.
Dans ce type d’organisation, chaque fonction clé de l’entreprise (ventes, marketing, production, recherche et développement, etc.) rapporte à la direction générale de l’entreprise. Le service marketing peut être plus ou moins étoffé, voire quasi inexistant.
On observe ce type d’organisation dans les petites entreprises peu internationalisées, dans un grand groupe à la structure multidivisionnelle, ce type de service partage peu de relations avec d’autres unités.
Figure n° 20 : la vente et le marketing au sein d’une unité autonome.1
2.2.1.2. L’organisation fonctionnelle articulée avec un service central.
Dans cette forme d’organisation ; l’entreprise (souvent un groupe) est divisée en unités spécialisées par type de produit. La différence majeure entre cette forme et la précédente est la présence d’un service central du marketing au niveau de l’entreprise ou du Groupe auquel appartient l’unité. D’un côté, chaque unité dispose de ses propres ressources pour contrôler la conception de ses produits, la production, le marketing, et la vente. Mais, de l’autre, un service situé au niveau de la direction du groupe coordonne le marketing stratégique des diverses unités et centralise certaines activités transversales (les études commerciales, l’achat d’espace publicitaires, le dépôt des marques, la veille juridique).
Figure n° 21 : Une organisation fonctionnelle et un service central2
1 Gilles MARION « Antimanuel du marketing » op.cit., p. 97
2
Gilles MARION « antimanuel du marketing » op.cit., p. 98
Direction générale
Marketing Ventes Opérations
Production
Recherche & Développement
Direction générale
Unité 01 Unité 02 Unité 03 Marketing
Groupe
Marketing Ventes Opérations Production
Recherche & Développement
Si les unités sont plus petites et disposent moins de ressources pour construire leurs propres équipes de marketing et de R&D, le chef de marché sert de relais entre les chefs de produit centraux (en charge du marketing stratégique) et les enjeux spécifiques du marché local.
2.2.1.3. Plusieurs organisations fonctionnelles partagent une même force de vente.
Dans ce type d’organisation, toutes les forces de vente sont regroupées en une seule équipe localisée dans une unité séparée qui assure la vente. Un tel regroupement permet :
• D’améliorer la productivité des équipes lorsque les produits sont reliés entre eux ;
• De mettre l’accent sur des relations à long terme avec les clients directs ;
• De coordonner l’action commerciale vis-à-vis des plus gros clients.
Les unités sont moins autonomes, les chefs de produits sont responsables des profits et pertes de leurs produits sans cependant avoir le contrôle de la force de vente. On peut aussi faire appel à un coordinateur entre les chefs de produit et les équipes de vente pour équilibrer les activités de cette dernière.
Figure n° 22 : Trois unités qui partagent une force vente unique.1
2.2.1.4. Une unité spécialisée dans le marketing et la vente.
Il s’agit de regrouper les activités de marketing, de vente et de services aux clients Certaines entreprises dans une ou plusieurs unité(s) spécialisée(s). Cette situation concerne
Direction Groupe
Unité 01 Unité 02 Unité 03 Force de
Vente Groupe
Marketing Opérations Production
Recherche & Développement
souvent, et d’abord, une cible géographique particulière de clients. Ce regroupement est basé sur la nature des clients (le type d’activité par exemple).
L’unité est donc spécialisée dans l’accès à un segment du marché et au marketing spécifique qu’il implique. Relativement aux services centraux du Groupe, elle dispose de faibles ressources propres en R&D ou en production pour adapter les offres, en revanche elle peut disposer de ressources consacrées aux supports techniques : formation, maintenance, service après-vente, etc.
Figure n° 23 : Une unité spécialisée dans l’accès à un segment de marché.1
2.2.1.5. Des unités « produits » fournisseurs d’unités « marchés »
Dans cette forme d’organisation, dans un même groupe peuvent coexister des unités dédiées à la R&D, la production et au marketing stratégique d’une famille de produit tandis que d’autres sont spécialisées sur un segment du marché.
Les premières sont les fournisseurs des secondes et ces dernières apparaissent comme des prestataires de services vis-à-vis des premières. Dans cette forme organisationnelle des activités marketing se retrouvent dans chaque type d’unité : les unes dites « stratégiques » dans les unités « produit », et les autres dites « supports » dans les unités « marché »
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Gilles MARION « antimanuel du marketing » op.cit., p. 101 Direction Groupe Recherche & Développement Groupe Production groupe Marketing et ventes Groupe
Marketing Ventes Supports
Figure n° 24 : Des unités produits et des unités marchés.1
Evidement, les formes d’organisations ne sont pas exhaustives, on peut observer plusieurs formes hybrides :
• certaines entreprises multinationales organisent leurs activités marketing sous la forme de filiales de distribution pour la plupart de leurs marchés géographiques étrangers mais utilisent une structure fonctionnelle plus autonome pour leur marché domestique.
• des unités « marché » spécialisées pour les grandes catégories de clients et une unité plus « généraliste » pour le reste des clients